Время на стратегию

Передовые украинские и зарубежные финансисты выделили основные практики и подходы, которые позволят финдиректору иметь возможность и время участвовать в разработке стратегических вопросов.

В связи с возросшей ролью финансов в обеспечении динамичного развития и усилении рыночных позиций компаний стремление финансистов определять стратегию развития бизнеса логично. Но разработка долгосрочных целей занимает немало времени. За последние три года время, уделяемое стратегии, финансисты зарубежных компаний увеличили на 8%. И теперь в целом на стратегические вопросы тратят 19% своего рабочего дня. Но хотели бы не меньше 55%! Таковы результаты опроса ключевых работников финансовых департаментов компаний из европейских и азиатских стран, проведенного CFO.com на основе анкеты об использовании финдиректорами рабочего времени (всего в анкете содержалось 27 задач, разбитых на 7 блоков, но в таблице приведены лишь ключевые из них). Аналогичные показатели для финансовых директоров украинских компаний согласно опросу «&» (сделанному на основе анкеты CFO.com) — 10 и 50% соответственно. В контексте таких цифр особенно актуально рассмотреть некоторые методы и практики, используемые теми финансистами, которым удается сосредоточиться в основном на долгосрочном планировании. Кроме того, результаты анкетирования отечественных финансистов позволили определить: каким образом финансовые руководители расставляют приоритеты, какие из мировых тенденций уже актуальны и в Украине, а какие свойственны только отечественным предприятиям?

Знать все до мелочей

Обозначая основные проблемы, с которыми им пришлось столкнуться за последние годы, СFO выработали способы их решения, которые эксперты условно разделяют на две группы — «жесткие» и «мягкие» практики. Первая группа включает в себя: увеличение числа сотрудников финансового департамента, внедрение новых технологий, позволяющих обрабатывать большее количество данных, построение внутренних процедур, внедрение стандартов оценки инвестиций, единых для всех подразделений и одобренных высшим руководством. Реализация указанных мероприятий позволяет рассчитывать на достижение быстрого эффекта. Ко второй группе относятся: укрепление корпоративной культуры, командного духа, применение новых теорий менеджмента, повышение квалификации — как самого финансового директора, так и всех специалистов названного департамента. Для достижения результата с их помощью требуется продолжительный период кропотливой работы.

Одна из главных «жестких» практик, которую отметили как отечественные, так и зарубежные финансисты, заключается в построении процессов в компании таким образом, чтобы гарантировать отсутствие сюрпризов в отчетности. Причем как негативный фактор в этой ситуации рассматривается появление не только неожиданных статей затрат, но и приток денег существенно больше ожидаемого, что говорит о некачественном планировании. Особенно болезненно для компании, если подобные факты происходят уже после публикации отчетности. Тогда данные приходится отзывать на виду у всего рынка. И количество аналогичных случаев увеличивается. Так, только среди американских компаний в 2004 г. их было более 400, а компаний, которые не уложились в отведенные законом сроки для оглашения данных по прибыли, — 6400. В 2005 г. количество подобных компаний увеличилось до 7560 (по данным Annual Review of Financial Reporting Matters).

То, что построению внутренних процедур директора западных компаний уделяют самое пристальное внимание, говорит и другой факт. В частности, они увеличили за последние три года уделяемое этой задаче время на 11%. Иная ситуация в Украине. На внедрение или улучшение процедур внутреннего контроля в лучшем случае приходится не более 10% рабочего времени финдиректора. А несколько украинских финансовых руководителей признались «&», что вообще не занимаются этой задачей.

Те CFO, кто выделил построение внутренних процедур в качестве одного из приоритетов, отмечают необходимость внедрения так называемой культуры Compliance — подачи корректных и полных данных как необходимой предпосылки для получения всей информации о деятельности предприятия. «Нужно сделать так, чтобы все сотрудники несли ответственность за те цифры, которые компания публикует в отчетности, — объясняет Виктория Грачева, финансовый директор компании «Ин-Тайм». — Все сотрудники должны понять, что каждый из них связан со мной невидимыми нитями и каждый должен обеспечивать качество репортинга. В общем мы будем более тесно сотрудничать с отделом персонала, чтобы информация от каждого сотрудника соответствовала внутренним процедурам». Иностранные компании в данном вопросе идут еще дальше. Так, директор канадской компании внес изменения в систему оценки персонала с четко определенной ответственностью за репортинг заведомо ложных данных. Общая оценка работы сотрудников теперь напрямую зависит от качества и полноты предоставленной финансистам информации. В компании для сотрудников финансового департамента введены специальные бонусы за дополнительные усилия по подаче корректной информации. Другой СFO американской фирмы установил в компании специальный почтовый ящик. Сюда любой сотрудник мог анонимно отправить сообщение, если у него возникали сомнения в том, что вся необходимая информация поступает в финансовый департамент или соответствует ли такая информация действительности.

Дело техники

Согласно опросу «&», текущая работа, как, например, заполнение управленческой и бухгалтерской отчетности, работа со счетами, подлежащими оплате, взаимодействие с внешними аудиторами и анализ показателей работы компании, занимает 55% рабочего времени финансового директора украинского предприятия. Зарубежные же коллеги тратят на решение перечисленных задач существенно меньше — лишь около 40%. Тем, кому удается минимизировать временные затраты, выделяют два выхода из ситуации — передача этих обязанностей другим работникам финдепартамента и внедрение программного обеспечения для управления предприятием.

Аналитическим инструментам, которые облегчают принятие решения, финансовые руководители придают огромное значение. «Вопросы контроля, отчетности, корпоративного управления — только когда все перечисленные системы работают, CFO может внести существенную лепту в разработку стратегии, — считает Татьяна Тимошенко, финансовый директор корпорации UBG. — На данный момент мы занимаемся разработкой системы показателей работы компании. Указанная система будет включать анализ затрат, вопросы ценообразования, анализ эффективности сети поставщиков. Зная, что иное построение сети поставщиков поможет сократить затраты, мы не пожалели времени и сил на создание новой структуры. Собираемся внедрять комплексную систему анализа эффективности использования активов. Процесс этот чрезвычайно трудоемкий и сложный. Однако после реализации перечисленного я планирую больше времени тратить на долгосрочное планирование и определение стратегии компании». С ней соглашается и Елена Юрьева, финансовый директор компании «Арагон»: «Установка системы ERP, конечно, заберет некоторое время, но впоследствии станет одним из главных инструментов экономии этого же времени».

Впрочем, применение упомянутых решений для минимизации временных затрат возможно только в случае наличия в компании эффективного управленческого учета. Как показывает практика, многие отечественные финансовые руководители не уделяют его построению должного внимания. «Если на Западе задачи финансового и управленческого учета контролирует финансовый директор, в Украине такая должность существует даже не во всех компаниях, — объясняет Михаил Колиснык, лидер школы финансов Киево-Могилянской Бизнес-Школы. — Особенно в тех, где финансовый учет как такой является рудиментарной функцией, поскольку владелец компании сам контролирует все финансы. В таких компаниях финансовый директор — это на самом деле бухгалтер, который ведет большей частью налоговый учет, а «гибрид» финансового и управленческого учета не отвечает принятым стандартам учета и отдается казначею. Информационные системы управления финансами в ведении главного бухгалтера, товарные кредиты — часто подчинены отделу продаж и, что неправильно, одному человеку. Денежными же потоками часто руководит сам владелец, который дополнительно берет на себя еще и несвойственную ему функцию кассира».

На тех же предприятиях, где управленческий учет существует не в зачаточном состоянии, он предоставляет качественную информацию для принятия решений и существенно экономит время финансового директора. Ведь, по словам Елены Вольской, партнера EBS, в передовых организациях управленческая отчетность c различных сторон измеряет эффективность, дает аналитические срезы. «Управленческий учет тем и отличается от бухгалтерского и налогового, что на его основе принимаются управленческие решения. Таким образом, одной из главных задач финансового директора является построение системы управленческого учета и поддержание ее работоспособности», — резюмирует финансовый директор ПИИ «МакДональдз Юкрейн» Дмитрий Попель.

Учиться, учиться и еще раз учиться

Беспрерывное повышение квалификации как насущную необходимость отметили все опрошенные финансисты — и зарубежные, и украинские. Ведь постоянное расширение круга обязанностей требует приобретения новых знаний и навыков в любой профессии. Но для CFO даже выполнение такой традиционной функции, как поиск источников финансирования, невозможно полноценно осуществлять без постоянного самообразования.

«Фандрайзинг как функция претерпел значительные изменения, — объясняет Михаил Колиснык. — Еще 30-40 лет тому назад компании оперировали классическими финансовыми инструментами, такими как акции, облигации и банковские кредиты. Сегодня существуют «гибридные» инструменты для финансирования и управления структурой капитала компании и защиты от рисков. Некоторые из них актуальны для Украины в связи с ее низким кредитным рейтингом (например, кредиты под гарантию рейтинговых агентств, синдицированные кредиты, кредиты с образованием кредитных пулов, выпуск еврооблигаций и операции с ними). Кроме традиционных, существуют и достаточно «экзотические» инструменты (особенно для украинского рынка) управления финансами компании: валютные и процентные свопы (swaps). Западные компании пользуются такими инструментами довольно активно, некоторые — даже в Украине. Среди интересных финансовых инструментов можно также отметить использование на Западе special purpose vehicles (специальных промежуточных предприятий-посредников) для формирования финансовых схем. Использование указанных инструментов изменяет функции финансового директора и требует от него новых знаний и навыков. И современный финансовый директор должен ориентироваться в этих инструментах для построения эффективной структуры управления капиталом компании. Иначе он будет напоминать ребенка, которому подарили огромный чемодан игрушек, а он не знает, что с ними делать. В таком случае управление структурой финансов компании будет забирать у финансового директора все больше времени».

Все большее число финансистов, кроме специфических бухгалтерских навыков, стараются получить и бизнес-образование. В 2005 г. в мире на 11% увеличилось количество CFO, которые получили MBA. Количество же сертифицированных бухгалтеров увеличилось только на 7% (по данным Mercer Oliver Wyman). Из многих стран, принявших участие в исследовании, только британские компании отметили, что для них наличие бухгалтерской квалификации стоит на первом месте среди требований к финансовому руководителю.

То, что увеличение количества функциональных обязанностей повлекло и изменение требований к образованию финдиректора, понимают и в Украине. «По некоторым оценкам, из десяти ключевых показателей, необходимых для эффективного управления бизнесом, лишь три носят финансовый характер, — рассказывает Наталия Краснюк, финансовый директор KEY Communications. — Семь показателей являются нефинансовыми, например, лояльность клиентов, способность компании удерживать постоянных клиентов и привлекать новых, интеллектуальный капитал, успешность топ-менеджеров. Когда финансовые и нефинансовые показатели сбалансированы, становится понятным, что обуславливает рост доходов, какие клиенты его обеспечивают, а главное — что нужно делать для повышения эффективности и прибыльности компании. Поэтому финансовому директору необходимо постоянно повышать свой уровень знаний, быть в курсе международного управленческого опыта, новых разработок, технологий и методов управления бизнесом, чтобы осознавать сильные и слабые стороны в управлении бизнесом компании».

В русле мировых тенденций

Из современных мировых тенденций, которые становятся актуальными и для Украины, практически все участники нашего опроса выделили необходимость более тесного общения CFO с инвесторами. И хотя пока эта задача занимает не более 3% времени отечественного финдиректора (для сравнения: за рубежом — около 7%), но, по мнению экспертов, показатель будет в ближайшей перспективе расти. Как объяснила Ольга Терещенко, финансовый директор ЗАО «СТО «Добробут», «мы заметили, что получая прямые ответы от финансового директора, инвесторы становятся более лояльными. Им важно даже само присутствие главного финансиста компании на встрече или на переговорах».

Среди своих первоочередных задач украинские финансисты выделили необходимость уделять время построению конструктивного диалога с наблюдательным советом, что соответствует глобальным трендам. И это вполне объяснимо. «Особенностью роли CFO в крупных компаниях в том числе является, по сути, двойное подчинение — собранию акционеров и генеральному директору, что заставляет его постоянно искать компромисс между их интересами и строить систему «сдержек и противовесов», — объясняет Андрей Кувшинов, CEFA, управляющий партнер «Ф.А.Сервис». Хотя на данный момент отечественные финансисты уделяют этой задаче не более 2% времени.

Недостаточное внимание уделяется на отечественных предприятиях риск-менеджменту. Временные затраты на него варьируются в основном от нуля до 10% (максимальное значение — 20%, это единственный показатель). А это существенно меньше мировых тенденций, но ситуация постепенно улучшается. «Если еще два года назад работе по управлению рисками не уделяли серьезного внимания, то сейчас все изменилось. При этом выбор рисков, которые можно передать на страхование, как и выбор самих страховых компаний, которые станут нашими партнерами, занимает минимальное время финансового директора — не более 1%. Намного важнее аудит внутренних процессов и на основе выводов внутреннего аудита разработка процедур внутреннего контроля. На это уходит не менее 10% моего рабочего времени», — делится опытом Виктория Грачева. «Развитие в этом направлении происходит и на нашем предприятии, — рассказывает Елена Юрьева. — Первостепенное значение я уделяю человеку, который займет позицию контролера. Ему я делегирую задачи, связанные с контролем над рисками, а также заполнение отчетности, выигрывая при этом время для стратегических задач. В этом контексте хочу отметить важность слаженной работы всего финансового отдела. Без соответствующе подготовленного персонала выполнить все требования сегодняшнего дня невозможно. Я могу позволить себе тратить время на стратегические цели только благодаря моей прекрасно обученной и тщательно подобранной команде».

То, что финансовые директора в Украине постепенно начинают делегировать полномочия, подтверждает и тот факт, что такие задачи, как заполнение налоговых деклараций и работа с налоговыми и законодательными органами, у большинства отнимает не более 5% рабочего времени. «Работа с налоговыми органами в мои полномочия не входит, — утверждает Татьяна Тимошенко. — Большая часть моего времени уходит на бюджетирование и планирование. Причем планирование как краткосрочное, так и долгосрочное».

Интересная ситуация сложилась и с задачей «Общение с клиентами компании». Если зарубежные фирмы в среднем уделяют таковой около 7% своего времени, то у многих украинских финансовых директоров данный вопрос вызвал недоумение. Только два финансиста отметили, что хоть и немного времени, но все-таки уделяют внимание вопросу работы с клиентами компании. «Появление финансового директора на встречах, которые мы организовываем для наших клиентов, помогает создавать имидж стабильной и добросовестной компании, — поделилась наблюдением Лариса Денисюк, финансовый директор ОАО «Строймеханизация». — По своему опыту знаю, что клиенты на таких встречах обязательно пытаются задать как можно больше вопросов именно финансисту, чтобы составить впечатление о компании как о возможном долгосрочном партнере». 

Жертвы собственного успеха Важнейший вопрос, на который хотели ответить исследователи CFO Magazine (опросив 227 главных финансовых специалистов в компаниях): почему финансовые директора перегружены работой и находятся под постоянным стрессом? Сопоставив данные своего исследования с данными American Psychological Association, которая сравнила уровень заработной платы с уровнем получаемого для занимаемой должности на работе стресса. Оказалось, что такой уровень стресса встречается только у низкооплачиваемых сотрудников. Поэтому из работников менеджерского уровня у финансовых директоров самый высокий уровень стресса. Насколько сильный стресс вы испытываете на работе?  Очень сильный стресс 13% Сильный стресс 49% Средний стресс 34% Небольшой стресс 3% Незначительный стресс 1% Насколько уровень стресса изменился за последние два года? Увеличился 68% Не изменился 26% Уменьшился 6% Если уровень стресса или количество рабочих часов увеличились, то что, по-вашему, стало причиной этому?* Требования других департаментов оказывать консультации при заключении сделок 52% Новые законодательные требования 41% Новые бизнес-инициативы в моей компании 41% Сокращение или отказ в увеличении штата 40% Внедрение новых систем 25% Другое 8% Какие шаги предпринимает компания, чтобы уменьшить давление?* Никаких 38% Внедряет новые финансовые технологии 27% Нанимает дополнительный персонал 23% Практикует разделение обязанностей 15% Нанимает временных работников в финансовый департамент 11% Другое 5% Среднее количество рабочих часов CFO в неделю Два года назад 49,0 Сегодня 52,9 Считаете ли вы, что финансисты выполняют больше работы, чем другие отделы компании? Да 61% Нет 33% Не уверен 6% Считаете ли вы, что остальные работники компании ценят вклад финансового департамента в результаты бизнеса? Да 35% Нет 57% Не уверен 8% Считаете ли вы, что повышенный стресс на работе негативно отражается на вашем здоровье? Да 63% Нет 26% Не уверен 11% Используете ли вы полностью полагающийся вам отпуск? Да 38% Нет 62% Когда вы все-таки идете в отпуск, что из нижеперечисленного вы делаете всегда?* Проверяю мою почту 61% Проверяю мой автоответчик 55% Читаю деловые издания 53% Смотрю деловые новости по телевизору 43% Беру с собой ноутбук 35% Выполняю всю офисную работу 21% Ищете ли вы другую работу или, может, планируете в следующем году начать поиски? Да 39% Нет 61% Если бы вы могли представить себе такую нагрузку в работе CFO, выбрали бы вы карьеру в финансах? Да 64% Нет 17% Не уверен 19% * Респондентам разрешено выбрать более одного пункта.