Финансовый отдел во главе с CFO-стратегом — закономерное явление для компании, которая переросла предпринимательскую стадию развития.
Если компания ставит перед собой амбициозные цели, ее финансовый директор не может и не должен зацикливаться исключительно на операционной деятельности, опускаясь до уровня простого исполнителя поступающих сверху указаний. «Финансовый директор — стратег по определению. Его задача заключается в том, чтобы найти баланс между рациональными и креативно-иррациональными компонентами управления, удержать первое лицо от безумных проектов, не загубив при этом здравые и перспективные идеи», — считает Римма Сокол, финансовый директор корпорации «Реста».
Человек, пользующийся абсолютным доверием собственников
«&»: Ставили ли вы себе цель стать финансовым директором или это воля случая?
P. C.: Финансовым директором мне пришлось стать, что называется, «по необходимости». Компанию «Драйв-ин», которая с течением времени легла в основу корпорации «Реста», учредили два партнера с разными склонностями и, как следствие, — разными функциональными обязанностями: один генерировал креативные идеи, второй считал деньги — привлекал финансирование и вел учет. В 1998 году мы начали вести бизнес за пределами Украины, поэтому партнеру, ответственному за финансовую часть, пришлось уехать — требовалось его постоянное присутствие в других странах. После его отъезда я как человек, пользующийся абсолютным доверием собственников, взяла на себя и его обязанности. Именно доверие было основным критерием принятия решения о моем назначении на пост корпоративного «казначея», а не опыт работы в области финансов и не наличие профильного образования.
Ко всему прочему я прошла в компании все карьерные ступени — от сборщика пиццы до заведующей производством — и четко понимала структуру расходов и доходов. Проработав некоторое время в качестве финансового аналитика, поняла, что нашла свое призвание, и решила сконцентрироваться на этом направлении. Тем более что владельцы компании были только «за» — в компании понимали, что воспитать собственных профессионалов надежнее, чем искать их на рынке труда. Все мы в детстве мечтаем стать космонавтами, но, как писал мудрый британский юморист Паркинсон, в конечном итоге нам приходится работать с людьми и бумагами.
«&»: Начиная новое дело, трудно не совершить ошибок. Как долог был период адаптации к новой должности?
P. C.: Адаптироваться можно к тому, что уже создано до тебя. Мы же росли вместе с моей должностью. Усложнение задач требовало совершенствования как профессиональных, так и личностных качеств. В целом финансовый отдел в таком виде, в каком он существует сегодня, создавался на протяжении длительного периода. Владельцы постепенно пришли к необходимости его полноценного функционирования, и соответственно сама моя должность появилась не сразу — только в 2003 году.
«&»: Как со временем и под влиянием каких факторов менялись поставленные перед вами задачи?
P. C.: Изначально собственники поставили передо мной одну четко определенную задачу: фиксировать в отчете потоки денежных средств. Но бизнес рос — менялась и финансовая политика. На момент моего перехода в финансовый отдел компания уже владела двумя ресторанами и несколькими объектами «Пан-Пицца» в Одессе. Поскольку мы активно строились, то собственники должны были всегда четко знать — есть у нас на это деньги или нет.
Римма Сокол: «Если бизнес стабилен, есть деньги на развитие, план по прибыли выполняется, все остальные финпоказатели соблюдены, значит финансовый директор эффективен и свою задачу выполнил».
Бухгалтерская отчетность существовала всегда, но она никак не связана с управленческим учетом. Учетная политика совершенствовалась по мере усложнения задачи, ведь бизнес развивался. Стало понятно, что в первоначальном виде учет уже существовать не может. Со временем появились дополнительные программы, консолидирующие данные и облегчающие их обработку. Чтобы дать ответы на вопросы собственников, нужно было не просто свести информацию воедино, но и проанализировать ее. С ростом компании возникла необходимость в развернутом анализе. Шаг за шагом мы выстраивали систему финансового управления, в рамках которой уже обосновывалась целесообразность открытия новых объектов — еще двух концептуальных ресторанов (в том числе и в Праге) и следующих кафе «Пан-Пицца». Таким образом, формирование финансовой политики — это процесс, и изменения в работе отдела отражают изменения в организации в целом.
«&»: Вы прошли все ступеньки карьеры в одной организации. Какие плюсы и минусы в этом?
P. C.: С одной стороны, это плохо, потому как отсутствует иной опыт в профессиональной области, но с другой — оптимально, когда есть возможность развиваться в разных направлениях в рамках одной компании. На практике это означает, что я всегда могу определить, например, оправданы ли те затраты, необходимость которых отстаивают подчиненные или сотрудники других подразделений. Мой опыт работы на многих должностях (официантки, сборщика пиццы, заведующего производственным процессом кухни, кладовщика, менеджера отдела кадров, кассира, финансового аналитика) позволяет мне это сделать. Я считаю, что невозможно быть эффективным финансовым менеджером без понимания всех процессов — и производственных, и внутриколлективных.
Здоровый рационализм — противовес чистому творчеству
«&»: Финансистов считают самыми консервативными работниками на предприятии. Вы консервативны?
P. C.: Естественно, рациональное отношение к тратам должно быть. Если это консерватизм, то да, я консервативна. Хотя мне не нравится слово «консерватизм», оно напоминает что-то застывшее, незыблемое. Я предпочла бы назвать это здоровым рационализмом, некоторым противовесом чистому творчеству. Это необходимо. Я понимаю, что без той сумасшедшей креативной составляющей, которая есть у владельцев, невозможно было бы делать этот бизнес красивым. Именно она и позволяет создавать уникальные рестораны, где выверена каждая деталь интерьера и сервировки стола, каждый технологический процесс, каждая строчка меню. Они были авторами гениальных идей, не требующих значительных капиталовложений, благодаря которым компания родилась, выросла и успешно развивается. Но в бизнесе отдача от вложений должна быть прогнозируема в обозримом будущем. И сдерживающий фактор со стороны финансового департамента обязателен. Свою точку зрения иногда приходится отстаивать достаточно жестко.
«&»: Возникали ли у вас новые идеи, которые могли бы серьезно повлиять на существующий порядок вещей в компании? Удавалось ли их воплотить в жизнь?
P. C.: Прежде всего я предложила руководству создать единое информационное пространство, провести стандартизацию и автоматизацию управленческого учета всех подразделений компании на основе единой IT-платформы. Так сложилось, что в разных центрах финансовой ответственности мы пользовались различными программными продуктами. И при консолидации информации возникали проблемы, решение которых требовало времени, сил и не исключало ошибок ручного управления (поэтому мы обратились за помощью к финансовому консультанту).
В частности, при внедрении новой системы учета и контроля потребовались ощутимые изменения организационной структуры. Поскольку многие функции были автоматизированы, стало возможным сокращение штата сотрудников. Пытаясь оптимизировать численность персонала в некоторых отделах, я столкнулась с откровенным противодействием. В результате несколько ключевых сотрудников покинули компанию. К счастью, руководство согласилось с необходимостью данного шага и поддержало меня.
В целом для нас унификация учета не была идеей в полном смысле слова — то есть каким-то мгновенным озарением. Это закономерное явление для компании, которая переросла предпринимательскую стадию развития и начинает структурироваться. Такой организации просто необходимо внедрять новые системы учета затрат и планирования ресурсов, иначе она может растерять свои конкурентные преимущества.
«&»: Были ли моменты, когда вы чувствовали нехватку знаний, навыков? Как восполняли эти пробелы?
P. C.: Умение и желание развиваться в той профессиональной области, которую выбираешь, я назвала бы самым главным навыком. Это качество ценю и в своих подчиненных. Развитие должно быть непрерывным. Я выбираю семинары в своей профессиональной области, но не для того, чтобы перенять чей-то опыт в чистом виде. Не доверяю консультантам, предлагающим повторить у нас реализованный на другом предприятии успешный проект. Каждая компания уникальна, и к каждой нужен индивидуальный подход. Если консультант, не зная особенностей нашего бизнеса, клянется, что данная модель увеличит прибыль, упорядочит денежные потоки и вообще улучшит нашу жизнь, я ему однозначно не доверяю. Никакая финансовая модель, даже самая модная и продвинутая, не сможет быть выстроена в отрыве от целей, задач, организационной структуры предприятия.
«&»: Но в современном мире корпоративных финансов постоянно появляются новые теории и исследования. И многие из них, уже внедренные на западных предприятиях, позволили достичь впечатляющих результатов…
P. C.: Считаю, что к новым теориям нужно подходить очень осторожно. Большинство современных методик и инструментов управления корпоративными финансами приходят к нам из США, где совершенно другое правовое поле и абсолютно иной менталитет. Механически копировать этот опыт неразумно. Я с интересом читаю о различных инновациях в области финансов, посещаю семинары и профессиональные конференции. Но при этом ставлю перед собой единственную цель: вычленить рациональное зерно, чтобы потом подумать, как его можно применить в нашей компании.
Финансы — не место для демократии и не поле для конфликтов
«&»: Какие полномочия финансовый директор может делегировать подчиненным, а что обязательно должен делать сам?
P. C.: В работе я придерживаюсь принципов управления по результатам и считаю, что руководитель должен работать только с профессионалами. Тщательный выбор специалистов — гарантия и моей стабильной работы. У меня в подчинении заместитель, кассиры, учетчики, финансовый контролер. Мой заместитель может заменить меня в случае необходимости без ущерба для предприятия.
Я как финансовый директор нахожусь в подчинении только у владельцев. Если считаю нужным ввести какую-либо процедуру учета или определяю сроки, в которые требуемая информация должна быть подана финансовому директору, то я ни с кем это не согласовываю, кроме владельцев.
«&»: Возникали ли в вашей компании конфликты в процессе разделения обязанностей?
P. C.: Не думаю, что распределение должностных обязанностей в финансовом департаменте может рассматриваться как тема каких-либо диспутов. Финансы — не место для демократии и не поле для конфликтов: я считаю, что если мы с сотрудником договорились о чем-то, он должен свои обязательства выполнять. Если сотрудник не хочет играть по правилам и предпочитает более либеральный стиль руководства, его никто не станет удерживать.
«&»: Сокращая затраты, финансовому директору приходится сталкиваться с противостоянием в различных подразделениях. Как сохранить добрые отношения с сотрудниками?
P. C.: Я стараюсь избегать понятия «сокращение затрат». Мое мнение таково: сокращение затрат — это для тех, кто хочет получать прибыль, ничего не вкладывая в развитие. Такой подход рано или поздно приводит к потере бизнеса. Мы можем снизить уровень заработной платы, уменьшить расходы на хозяйственные нужды, купить более дешевую посуду. И что получим на выходе — да, у нас поднимется прибыль сегодня, но через некоторое время мы бизнес потеряем. Если же перед собственниками или менеджерами не стоит задача истощить бизнес, то лучше говорить об оптимизации бизнес-процессов. Это касается всех аспектов деятельности: слияния отделов почти с одинаковыми функциями, логистики доставки товаров на объекты, использования транспорта и ресурсов поставщиков, сокращения и быстрой оборачиваемости товаров на складах, возможности работы с отсрочкой платежа и многого другого. Более того, когда вы говорите об оптимизации бизнес-процессов, вам будет проще найти общий язык со всеми другими отделами компании.
А для сохранения хороших отношений главное — общее понимание задач, способов их реализации и, разумеется, желание делать свою работу хорошо. У нас в организации, к счастью, нет противостояния. Есть генеральная линия. Руководители направлений не вмешиваются в учетную политику, я не вмешиваюсь в вопросы их компетенции. Мы всегда договариваемся, если наши сферы ответственности пересекаются.
«&»: Должны ли работники финдепартамента и его директор быть «близки» к маркетингу, в частности, досконально знать портрет «своего потребителя», а также разбираться в технологических нюансах?
P. C.: Обязательно, даже независимо от того, в какой отрасли работает компания. В ресторанном бизнесе, как и в любом другом, финансистам для успешной работы нужно четкое понимание всех бизнес-процессов компании. Каждый сотрудник финансового департамента должен понимать, что финансы — всего лишь инструмент (хотя и один из самых основных), который используется для обеспечения стабильности и достижения успеха. Поэтому, я думаю, что начинать нужно не с понятия профессиональных навыков как таковых, а с видения картины в целом. Для меня совершенно очевидно, что невозможно быть эффективным без понимания всех процессов как на производстве, так и внутри коллектива.
«&»: Что еще вы потребуете от специалиста финансового департамента, кроме понимания специфики ресторанного бизнеса?
P. C.: Главным критерием, на основе которого подбираются сотрудники финансового департамента, я назвала бы умение и желание развиваться в своей сфере деятельности. Причем это касается и профильного образования, и знания отраслевой специфики бизнеса. Но опыт работы в ресторанном бизнесе вообще не имеет принципиального значения. Достаточно желания осознавать процессы создания стоимости в компании и вникать во все детали.
У моих сотрудников абсолютно разный опыт предыдущей работы: от менеджеров торговых компаний до оператора системы 1С и технолога общественного питания. Я стараюсь окружить себя такими людьми, которые в чем-то разбираются лучше, чем я, которые могут менять что-то и меняться сами. Мне интересны люди, которые и меня чему-то обучают, предлагают что-то изменить, модернизировать. Понятно, что существуют какие-то специфические навыки и умения, которыми я не обладаю, да и все знать невозможно. Я задаю общее направление: что мы делаем, каким образом и к чему хотим прийти в итоге. И, конечно, важен характер человека, который будет со мной работать.
«&»: Какие качества вы прежде всего хотите видеть в своих подчиненных-финансистах?
P. C.: Четкость, аккуратность, хорошая обучаемость и, главное, любовь к своему делу. Человеку должно нравиться видеть отчет в идеальном состоянии — то есть в таком, в каком его вижу я.
Финансовый директор — стратег по определению
«&»: Какими показателями оценивается эффективность работы финансового директора в вашей компании?
P. C.: Если бизнес стабилен, есть деньги на развитие, план по прибыли выполняется, все остальные финансовые показатели соблюдены, то финансовый директор эффективен и свою задачу выполнил. План ведь появляется не только на основе прогнозов, но и на основе результатов предыдущих периодов. Если причины отклонений вовремя не проанализированы, если важные факторы, влияющие на выполнение плана, не выявлены, то ошибки будут перетекать из периода в период.
Когда все показатели сбалансированы и финансовая составляющая (при всех прочих равных условиях) выходит на запланированный уровень, мы испытываем невообразимое удовлетворение. Тогда можно говорить, что мы идем в правильном направлении.
«&»: Должен ли финансовый директор принимать участие в разработке долгосрочных целей компании?
P. C.: Финансовый директор — стратег по определению. Он не может и не должен зацикливаться на операционной деятельности, опускаясь до уровня простого исполнителя поступающих сверху указаний. Его задача заключается в том, чтобы найти баланс между рациональными и креативно-иррациональными компонентами управления, удержать первое лицо от безумных проектов, не загубив при этом здравые и перспективные идеи. Великие компании развивались не только благодаря великим маркетологам и харизматичным лидерам, но и благодаря благоразумным финансистам. Они не принимали долгосрочные цели как некую данность, а непосредственно участвовали в их определении. Поэтому я, например, планирую всю текущую оперативную работу распределить по подразделениям, оставив за собой только общий контроль.
«&»: В чем ключевые преимущества такого подхода?
P. C.: Участие финансового директора в разработке стратегии намного эффективнее того подхода, который в украинских компаниях встречается чаще всего. А именно — когда собственнику приходится постоянно доказывать своему финансовому директору необходимость крупных вложений. У нас были годы, когда прибыль была практически нулевая — все вкладывали в развитие. Именно благодаря стратегическому финансовому планированию мы можем с высокой степенью точности прогнозировать показатели эффективности инвестиционных проектов. Когда мы решаем открыть новое предприятие, то, беря за основу бюджеты прошлых лет, уже понимаем возможную стоимость инвестиции с учетом инфляции и ценовой конъюнктуры заданного региона. А когда понятно, о каких суммах затрат идет речь, можно прогнозировать, в какие сроки мы все это построим.
Финансовый директор держит в своих руках будущее компании, и цена его ошибки, если он неверно понимает стратегический контекст, может быть слишком высока.
И еще один пример. 2006 год в нашей компании проходит под лозунгом «Персонал самого высокого класса». То есть мы готовы тратить деньги на «дорогих» сотрудников: их подбор и развитие. Я думаю, ко всем собственникам на определенном этапе приходит понимание сформулированной «вождем народов» простой истины: кадры решают все. Но ни одна компания не может разработать, к примеру, план достижения цели «Интенсивное обучение персонала» без учета мнения финансового директора. Я прекрасно понимаю значимость кадровой политики и мотивации персонала для бизнеса, поэтому в бюджете на указанные цели выделено достаточное финансирование. Это значительные затраты, которые в дальнейшем принесут пользу. Финансовый директор держит в своих руках будущее компании, и цена его ошибки, если он неверно понимает стратегический контекст, может быть слишком высокая.
От сборщика пиццы до финансового директора 1984-1987 гг. — Одесский общесоюзного значения завод прецизионных станков, инженер-метролог; 1987-1993 гг. — индустрия общественного питания (тресты столовых и ресторанов), экономические специальности; 1993-2003 гг. — корпорация «Реста», различные должности в сфере производства, а затем финансов (финансовый аналитик с 2001 г.); 2003 г. — по настоящее время — финансовый директор корпорации «Реста» (концептуальные рестораны «Гринвич», «Стейкхаус. Мясо и вино», «Дача» (Одесса); La Veranda (Прага); всеукраинская сеть кафе «Пан-Пицца»).
Римма Сокол, финансовый директор корпорации «Реста».