История внедрения ERP-системы, которое закончилось успешно, то есть с явной пользой для заказчика.
На презентацию системы автоматизации бизнес-процессов компании Ампер в Кременчуг приехало много гостей. Основная их масса — менеджеры и специалисты производственных предприятий. Помимо украинцев, были также гости из Беларуси и России. Такой интерес к мероприятию не случаен. Руководство Ампера на реальном примере смогло показать, как можно добиться прозрачности своего бизнеса и объединить в единую систему функции снабжения, производства и сбыта. Результатом этого стало кардинальное повышение эффективности основных бизнес-процессов предприятия.
Предпосылки
Ампер является одним из ведущих производителей электротехнического оборудования в Украине. Его распределительные устройства среднего и высокого напряжения используют крупнейшие промышленные и энергогенерирующие предприятия. Среди ключевых заказчиков АрселорМиттал Кривой Рог, ММК им. Ильича, Укргидроэнерго, Киевэнерго, российские Норильский никель, Магнитогорский металлургический комбинат и проч.
Производство Ампера дискретное, то есть, чтобы превратиться в конечный продукт, сырье проходит несколько переделов с прерыванием технологического процесса. Компания работает с более чем 100 поставщиками, в производстве используются около 3 тыс. различных деталей. Специфика ее заказчиков предполагает наличие широкого ассортимента готовой продукции, неритмичность спроса и высокую капиталоемкость производства. В некоторых случаях производителю приходится самостоятельно финансировать заказ до отгрузки товара клиенту. В дополнение ко всему конкуренция на рынке растет, а цены на готовую продукцию снижаются быстрее, чем издержки. Все вышеперечисленное делает задачи качественного планирования и контроля крайне важными.
Ранее Ампер для планирования и контроля проектов использовал диаграммы Ганта в продукте Microsoft Project — наглядно и достаточно удобно для текущего контроля. Однако возможностей MS Project для столь сложного производства было все же недостаточно. Кроме того, такое планирование и управление сильно зависело от человеческого фактора, в связи с чем данные далеко не всегда были достоверными. Помимо этого, отсутствовала возможность балансировки производственных мощностей, координации нескольких параллельных проектов, а в случае неэффективности действий нельзя было получить рекомендации для повышения производительности.
В результате было принято решение о внедрении полноценной ERP-системы. Учитывая специфику задач Ампера, консалтинговая компания порекомендовала остановить выбор на системе Infor ERP LN, хорошо зарекомендовавшей себя в разных странах при решении аналогичных задач. Ее используют, например, Boeing, Volkswagen, Volvo, Mercedes, Leibherr, OTIS, Rolls-Royce Marine и др. Система позволяет управлять всеми бизнес-процессами компании, начиная от долгосрочного планирования, контроля производства и заканчивая управлением финансами. По мнению независимой аналитической компании IDC, Infor предлагает сравнительно недорогую стратегию модернизации производственных IТ-систем: «Продуктовая стратегия Infor кардинально отличается от SAP и Oracle. Она не рассчитана на предложение все новых продуктов взамен существующим», — отмечают эксперты IDC.
Сам процесс внедрения системы не очень трудоемкий (на Ампере в нем были заняты всего три человека), однако длительный: от начала подготовки до запуска системы в эксплуатацию прошло более года. Внедрение проходило в пять этапов. В течение месяца длилась подготовка, в ходе которой разработали устав проекта, сформировали проектную группу и подготовили аппаратное обеспечение. Еще в течение месяца проводились тренинги персонала по работе с системой. Затем на протяжении полугода шли технические работы, результатом которых стал запуск системы в пилотном режиме, обучение конечных пользователей и ввод данных для начала работы. После запуска проекта интегратор еще некоторое время наблюдал за работой системы, вносил корректировки и помогал пользователям.
По словам генерального директора Ампера Виктора Бугайчука, перед каждым сотрудником была поставлена принципиальная задача полноценно освоить систему и начать ею пользоваться, ведь ожидания в связи с внедрением были немалые. Так, в компании намеревались добиться выполнения не менее 98% заказов в срок; уменьшения времени производственного цикла по меньшей мере на 20%; повышения рентабельности за счет снижения себестоимости продукции и уменьшения уровня складских запасов на 15-20%.
Результаты
В этом году Ампер планирует увеличить объем производства в два раза — до 80 млн. грн., заявил Виктор Бугайчук журналистам накануне. В значительной степени это связано с выходом завода из кризиса и увеличением количества заказов со стороны промышленных предприятий. Сейчас завод работает полную рабочую неделю и по итогам первого полугодия показал двукратный рост производства по сравнению с аналогичным периодом 2009 г. Существенный вклад в эти показатели внесла и внедренная ERP-система, благодаря которой была выверена нормативно-справочная информация о производственных спецификациях, трудоемкости, норме расходов материалов, внесены корректировки в планирование. Планирование сейчас осуществляется на полном цикле: от сменно-суточных заданий производственных участков и закупок необходимых материалов и комплектующих до отгрузки готовой продукции. Кроме того, улучшилось взаимодействие подразделений, а нарушение предписанных управленческих процедур полностью исключено. В дополнение ко всему была создана единая интегрированная информационная среда работы всех подразделений.
Что касается практических результатов, то они во многом превзошли первоначальные ожидания. Производственный цикл изготовления продукции по времени сокращен на 40% — сроки исполнения заказов и отгрузки продукции постоянно контролируются. Кроме того, на 20% была увеличена оборачиваемость запасов, что дало возможность уменьшить количество комплектующих на складах на 18%. Все это привело к повышению рентабельности производства. «Сейчас эффективность нашего завода в среднем вдвое превосходит показатели по городу среди промышленных предприятий», — отмечает В. Бугайчук, добавляя при этом, что раньше подобным похвастаться было нельзя. За последние четыре месяца удалось исключить отставания от согласованных с заказчиками сроков.
Для обеспечения эффективного функционирования ERP-системы следует очень ответственно подойти к подготовке ее внедрения, уверен директор RBC Group Антон Порецков (компания выступала интегратором проекта). По его мнению, в первую очередь нужно ставить реалистичные цели, например, повысить рентабельность операций на N процентов или увеличить объем продаж на М процентов за счет привлечения новых клиентов. Перед внедрением следует изучить теорию планирования в области, в которой работает компания, выбрать подходы и методы, которые смогут улучшить организацию или продукцию. Не следует забывать и о сотрудниках организации, которых затронут новации: они должны быть достаточно мотивированы, чтобы не «потопить» проект. Что касается интегратора, то он обязан соответствовать заказчику по объему бизнеса, иначе либо не сможет осилить проект, либо будет относиться к нему недостаточно серьезно. Все эти критерии очень важны, ведь, по данным исследования, проведенного Gartner, только 7% проектов внедрения ERP-систем завершаются в срок, с запланированным бюджетом и достижением поставленных целей.
ГАЗ по западным стандартам
Одним из наиболее ожидаемых гостей семинара был представитель российской автомобильной группы ГАЗ, выступивший с докладом о внедрении подходов бережливого производства на одном из предприятий группы.
Во время запуска новой линии по производству Volga Siber в группе задумались о внедрении ERP-системы для управления процессами производства и сбыта. Производство нового автомобиля было налажено по лицензии Chrysler, однако американская компания не участвовала в процессе постановки автомобиля на конвейер. Исходя из требований функциональной полноты, затрат и сроков внедрения была выбрана система ERP LN от Infor. На ее внедрение было отведено 18 месяцев — все работы выполнены в срок. Среди преимуществ, которые дала работа с ERP LN, — освоение модульной системы производства, что позволило покупателю выбирать опции оснащения автомобиля «под себя» на основе базовой конфигурации. Сформированный заказ попадает в отдел планирования и выполняется в течение последующих недель. Кроме того, благодаря использованию ERP-системы было кардинально сокращено количество персонала. Так, планированием производства на новой линии занято всего два человека, тогда как на старой — 40. Управление закупками производят 34 сотрудника вместо 240.
К сожалению, ERP-система не может помочь в продажах Volga Siber — автомобиль россиянам не очень нравится, но это уже просчет маркетологов и высшего руководства группы.