Погоня за ростом компании, старт которой, как правило, дают собственники и подхватывают сбытовики, часто приносит только убытки. С помощью анализа полезности покупателей этого можно избежать.
Всякий управленец, считающий, что клиент всегда прав, может разорить нанявшего его владельца бизнеса. Весьма часто, и не только в украинской практике, встречается такое клиентское позиционирование компаний: «Наши клиенты — homo sapiens от 14 до 70 лет». Несосредоточенность, попытка объять необъятное для компании заканчивается плачевно. Причем независимо от ее размеров и сферы деятельности. Причина же этой ошибки позиционирования — в неверных критериях оценки полезности покупателей. Традиционно нефинансовые менеджеры оценивают новых и старых клиентов по тому доходу (выручке), который они приносят. При этом с течением времени у компании накапливается все больше покупателей, которые для нее на самом деле убыточны или малоэффективны. Таким покупателям лучше порекомендовать обратиться к конкурентам.
Выручка, получаемая от клиента (сделки, контракта), и прибыль от клиента — разные вещи. И только прибыль является реальным мерилом эффективности работы. Однако на практике оценка по прибыли используется крайне редко, в то время как по выручке — повсеместно. Чаще всего это происходит потому, что расчет прибыли считается слишком затруднительным, долгим по времени. Точные, до копейки верные измерения действительно часто таковыми и являются. Но кто сказал, что если трудно — то не должно делаться правильно? Оценка работы сбыта по выручке искажает реальные результаты подразделения (а вместе с тем вносит искажения и в работу всей компании). За рост продаж по данному региону сбытовики получают премию. А если этот рост принес компании убытки, если он обеспечен лишь нерентабельными новыми клиентами? Для оперативной диагностики и принятия правильных управленческих решений в вопросах сбыта лучшим инструментом является анализ полезности покупателей, основанный на процессном подходе «цепочки стоимости» и многоступенчатом учете сумм покрытия.
Методика выявления «неправильных» клиентов
Логика анализа полезности покупателя (заказа, сделки) проста: доход от покупателя противопоставляется затратам на него. Если затраты больше дохода — покупатель убыточен. Затраты берутся не по начислению (через себестоимость), а по факту: есть данный покупатель — есть проблемы и затраты на их решение; нет покупателя — нет проблем. Собственно, затраты выделяются согласно «цепочке ценности», предложенной четверть века назад Майклом Портером (см. схему «Правильная диагностика»):
• издержки сбыта (продажи, маркетинг, внешняя логистика, послепродажный сервис);
• издержки оборота (закупки, внутренняя логистика, операции обработки входящих ресурсов);
• накладные издержки инфраструктуры (управление людскими ресурсами; инженерно-конструкторские работы и исследования; бухгалтерский учет; службы обеспечения, если их нельзя вынести из инфраструктуры в основные бизнес-процессы).
При этом обязательной является следующая оговорка — в отличие от традиционных валовых показателей здесь объектом анализа является отдельный бизнес-процесс, а он индивидуален в каждом конкретном случае. Для целей анализа также используются такие понятия:
• «сумма покрытия I» (или маржа оборота) — выручка минус издержки оборота;
• «сумма покрытия II» (или маржа сбыта), равная разнице между маржой оборота и издержками сбыта;
• «прибыль/убыток», равный разнице между маржой сбыта и издержками инфраструктуры (см. схему «Альтернативный взгляд на учет затрат и результата»).
Анализ по таким показателям, проводимый в разрезе отдельных клиентов (заказов и т. д.), позволяет выявить тех клиентов (заказы и т. д.), работа с которыми приносит компании убыток. Чаще всего такими убыточными покупателями являются мелкие клиенты, хотя это не аксиома и должно обязательно подвергаться проверке с помощью анализа полезности.
Благотворительный архитектор
Больше всего проблем с нерентабельными проектами и наиболее простые решения — в небольшом бизнесе. Изучение на основе процессного подхода бизнеса одной архитектурно-строительной компании показало, что предприятие в среднемесячном исчислении реализует два крупных проекта и 10-16 мелких. Причем по наиболее важному для данной компании критерию — времени — на крупные заказы, покрывающие до 90% затрат, расходуется 20% времени, в то время как на мелкие — 80%. Вместе с тем все мелкие заказы, будучи добавленными к крупным, иногда выводят компанию на нулевую рентабельность. Компания в таком положении была вынуждена брать кредиты на покрытие накопившихся убытков, поскольку поступавших авансом платежей за еще не выполненные заказы уже не хватало на покрытие текущих затрат. Разбив общее число заказов на две указанные группы (при больших размерах бизнеса и дифференциации продуктов обычно правильнее выделять 6-7 групп заказов или покупателей) и выведя финрезультат по каждой группе в отдельности, мы смогли выявить корень неэффективности работы — низкая рентабельность малых заказов. Собственнику был показан сценарий, при котором он отказывается вообще от мелких заказов, но вместо них делает еще один крупный. По такому сценарию бизнес становился прибыльным. Собственник тут же сказал, что если у него мелкие заказы не будут отнимать время, то он найдет не один дополнительный крупный заказ, а два. Расчет нового сценария (плюс два крупных заказа) показал прибыль в столь большой величине, о которой владелец бизнеса не мог и мечтать. За следующие три месяца компания аккуратно отказывалась от череды мелких заказов посредством того, что подняла по ним цены до среднерыночного уровня рентабельности, и сосредоточилась на крупных сделках. В результате высвобождения времени и других ресурсов она смогла выиграть четыре профильных тендера. Также вместо ожидавшихся 1-2 крупных заказов, которые должны были заместить собой мелкие и вывести компанию на рентабельность в 10%, компания смогла привлечь от 3 до 10 крупных заказов. Бизнес похож на русские шашки: следует пожертвовать одной-двумя, чтобы комбинацией «мельница» смести с доски половину шашек соперника.
Корпорация в трудностях
В крупной компании, имеющей холдинговую структуру, подготовка инструментария для анализа полезности покупателей — весьма сложная задача, поскольку необходимо изменить менталитет работы с «валового» на процессный. В качестве примера приведем украинский холдинг, куда входят заводы-производители пищевой продукции (в том числе молочный завод) и сбытовая компания. Упрощенный (то есть оценочный, на базе существующих разрезов данных о хозяйственной деятельности) анализ полезности покупателей показал тенденцию отказа от крупных покупателей (с более низкими сбытовыми ценами) в пользу более мелких (с более высокими сбытовыми ценами). Имевшийся горизонт анализа показал, что таким образом компания постепенно отказалась от 60% валового объема продаж, приходившегося на крупных клиентов (заменив их мелкими). В результате такой замены выросли доходы (из-за роста средней цены продажи), но еще более выросли затраты (за счет интенсивного роста затрат на сбыт). И бизнес по производству и продаже молочной продукции из прибыльного стал убыточным.
Эти действия и их результаты были обусловлены структурой компании. На счетах, например, молочного завода отражались практически все затраты, вызванные деятельностью сбытовой фирмы. На счетах сбытовой фирмы отражались только затраты на ее содержание. При этом внутрикорпоративные взаиморасчеты были организованы следующим образом: сбытовая фирма от завода получала за сбыт сумму, равную затратам на свое содержание (она также реализовывала продукцию и других заводов-производителей компании, поэтому речь идет о доле в общей сумме на содержание сбытовой фирмы, которая исчислялась пропорционально объемам продаж — весьма сомнительная методика) плюс «5 копеек» с каждой единицы продукции. Денежный поток от покупателей шел через сбытовую фирму и до завода доходил с большими задержками, автоматически за вычетом «сумм по внутрикорпоративным взаиморасчетам». Это вызывало дефицит денежного потока на счетах завода, заставляя постоянно увеличивать как процентные кредиты, так и кредиторскую задолженность за сырье, товары и услуги. Затраты на содержание сбытовой фирмы постоянно изменялись и были известны на заводе только по факту с запаздыванием во времени.
Возможно, весьма прогрессивная с точки зрения экономии на налогах и концентрации денежных средств структура, но она совершенно не позволяла увидеть причину итоговых убытков бизнеса. Ведь даже по-бухгалтерски верно организованный учет лишь фиксирует факт, но не указывает на факторы, обуславливающие значение факта. В частности, не показывает, какой из покупателей делает фирму богаче, а какой — беднее.
По оценочным данным, завод через корпоративную сбытовую фирму за последнее время обзавелся более 30% убыточных покупателей от общего числа покупателей своей продукции. Не менее тяжелым было последствие, которое стоит назвать «организованным расточительством активов акционеров вследствие злоупотребления должностным положением в личных интересах отдельного управленца». Концентрация властных полномочий на сбытовой компании и отсутствие контроля сбытовых управленцев с позиции полезности (прибыльности/убыточности) покупателей привела именно к расточительству и личной наживе и, естественно, активному сопротивлению при попытке внедрения процессного управления, которое потребовало максимально точных данных о сбытовых расходах в разрезе отдельных клиентов. Ведь так называемые злоупотребления с целью личной наживы чаще всего происходили через отношения именно с убыточными покупателями.
Здесь снова стоит отметить — нельзя недооценить важности сбыта. Однако концентрация на валовых показателях его деятельности может быть пагубной для компании, и тем более для компании, — имеющей сложную структуру. Решение — в первичном внедрении анализа полезности покупателей на оценочном уровне. Для крупной компании переход на процессное управление — весьма сложный проект, принять его сразу — непростое решение, но весьма благодатное с позиции увеличения богатства собственника (хотя бы за счет уменьшения ошибочных действий в операционном управлении и уменьшении числа и объемов хищений). Поэтому, как и в вышеприведенном примере, сначала стоит на существующей аналитической базе провести оценочный анализ и, только доказав эффективность работы «по прибыли», внедрять масштабные изменения.
Ночной клуб, «фильтрующий» клиентов
В малом бизнесе проще довести необходимую информацию до собственника, найти решение и начать его осуществление. В крупном бизнесе требуется сбор большого объема информации и участие большого числа функциональных руководителей. В обоих случаях необходимая информация доступна. Средний бизнес занимает невыгодное среднее положение. Там часто невозможно собрать нужную для анализа полезности информацию. Ее просто нерационально собирать и регулярно учитывать, поскольку затраты на информационный сервис оказываются больше, чем получаемый эффект. Как действовать в такой ситуации?
Следует руководствоваться главным принципом управления — принимать решения на основе управленческой интуиции и той информации, которая доступна. Будущее не определено. Оно вариабельно, изменяемо. Именно поэтому им можно управлять. Прошлое — уже неизменный факт, его можно только учитывать. Контролер должен подключить свою интуицию, основанную на предыдущем опыте, и по мизерным данным, косвенным показателям составить рекомендации для управленца.
Приведем пример из практики семейного холдинга (см. схему «Быть может, лучше — меньше» в интернет-версии статьи). Среди прочих бизнес-единиц компания владеет ночным клубом. Несмотря на требование руководства, было объективно невозможно получить информацию о затратах этой бизнес-единицы в нужном разрезе; а стандартная финансовая отчетность не подходит для целей анализа полезности покупателя. Но целью анализа полезности покупателей и не является выделение убыточных покупателей. Такое выявление — всего лишь средство. Также средством является перевод убыточных (или малоприбыльных) покупателей в прибыльные (или более прибыльные) покупатели. Цель — повышение разницы между доходами и затратами. «Глупец управляет затратами. Разумный — разницей между доходами и затратами. Мудрый — еще и отношением этой разницы к инвестированному капиталу». В условиях неопределенности и с учетом просто «полевых наблюдений» было апробировано предположение, что разницу между доходами и затратами ночного клуба можно поднять, снизив количество клиентов с низким средним чеком в пользу клиентов с высоким средним чеком (идея проста — в условиях полной заполняемости клуб мог позволить себе «фильтровать» клиентов, сосредотачиваясь только на более рентабельных). Инструмент отсеивания также был выбран простой — поднять цены на одну из услуг клуба — входные билеты — на минимально ощутимую величину. В результате упала посещаемость — клуб лишился группы «мелких» клиентов, которые первыми в него заходили, занимали сидячие места и ограничивались одним из минимальных товаров бара клуба: пиво, коктейль, сок, вода… То есть такие клиенты оставляли в клубе минимум своих денег, занимая места тех клиентов, которые готовы были потратить больше. Рассчитать затраты (оборот + сбыт) на обслуживание такого клиента весьма проблематично и часто не имеет смысла. Пробы и ошибки, пробы и верный результат. В данном случае именно он послужил критерием оценки верности решения, позитивным критерием. Несмотря на уменьшение объема посетителей; средний чек клиента увеличился больше, чем величина среднего роста цены входного билета; увеличился общий объем сбыта и общий объем прибыли. Конечно, нельзя сказать, что клуб избавился от убыточных клиентов — для этого нет информации (и, кстати, не будет). Но важно ли это для управления разницей между доходами и затратами, если эта разница растет в результате управленческого решения, принятого на имевшемся объеме информации?
Анализ полезности покупателей востребован за рубежом по тому, что интеллектуальная работа специалистов способна дать эффект по прибыли, сопоставимый с удваиванием (или более) объема продаж как на растущем, так и на падающем рынке. К тому же использование этого анализа делает оценку управленческой деятельности более прозрачной, а измерение управленческой деятельности — однозначным.
P. S. Подробнее упомянутая тема будет рассмотрена на первой международной конференции «Практика контроллинга», которая состоится 20 октября в Киеве.
Чисто украинские проблемы Проблемы с применением анализа полезности покупателей в Украине вызваны тремя причинами. 1. С одной стороны, растущий национальный рынок. С другой — реклама маркетинга и навыков по продажам, конкурирующая с информацией о пользе контроллинга. Возникновение контроллинга в бизнесе сопряжено с измерением управленческой деятельности, в том числе в маркетинге и продажах — областей экономики предприятия, более чем остальных предрасположенных к «организованному расточительству активов акционеров вследствие злоупотребления должностным положением в личных интересах отдельного управленца». 2. Ориентация собственников и топ-менеджеров на рост активов, рост объемов продаж, мышление в формате финотчетов и бухгалтерских правил калькуляции себестоимости. Отсутствие ориентации на увеличение стоимости бизнеса за счет роста финансового потока от инвестированного капитала; или хотя бы на получение прибыли с объема продаж. 3. Функциональная (департаментная) организационная структура в украинских корпорациях и предприятиях. Такая структура делает невозможным однозначно измерить управленческую деятельность и выразить в единицах прибыли, из-за чего управленческий эффект измеряют символически — по косвенным показателям. Улучшить же можно только то, что измеримо. Анализ полезности покупателей предназначен для улучшений, которые невозможны при функциональной организационной структуре. Кроме того, в случае внедрения анализа полезности покупателей в обычной украинской корпорации он может превратиться из инструмента управленческого контроллинга в инструмент управленческого учета. Потому что, несмотря на прибыль для собственника, каждый задействованный нефинансовый менеджер не увидит изменений в величине его оценки и его премии при использовании рекомендаций из этого анализа; а существенное увеличение своей нагрузки будет предвидеть однозначно. Поэтому начать стоит с организации управленческого контроллинга и системы измерения управленческой деятельности каждого управленца, что повлечет изменение организационной структуры на процессную, а системы мотивации управленцев на зависимость от вклада в прибыль (и стоимость) бизнеса. То есть от результата (описывается прибылью), а не от действий (описываются затратами). Тогда сами управленцы будут заинтересованы в использовании любого инструмента-методики контроллинга. А управленцы сбытовых подразделений и маркетинга воспримут передачу знаний в области анализа полезности покупателей как методику, которая лично для них имеет высокую ценность, так как способствует увеличению лично их вклада в прибыль компании. Единство мнений — прибыль во главе Единства мнений в методах подготовки информации для анализа полезности покупателей нет, за исключением единства мнений по общему смыслу: доходы от покупателя должны быть противопоставлены затратам, связанным с покупателем. Но реализацию этого «общего смысла» управленцы видят по-разному. Приведем наиболее распространенные точки зрения. Первая точка зрения. К издержкам оборота относят только сдельные (другие названия: переменные, маржинальные, предельные) относительно единицы продукции издержки в «производстве + закупке + внутренней логистике» (далее — ПЗВЛ). Все другие издержки (постоянные) этого участка «цепочки ценности» относят к издержкам инфраструктуры. Аналогично поступают и с участком «цепочки ценности» «маркетинг + продажи + внешняя логистика + сервис» (далее — МПВЛС). Преимущество данного подхода в том, что можно точно подсчитать значение трансфертной цены каждой единицы продукции, произведенной для реализации и переданной в сбыт. Недостаток — огромное количество издержек остается бесконтрольно и неуправляемо; а следовательно — рекомендации анализа полезности покупателей будут основаны на точной, но неадекватной входящей информации. Вторая точка зрения. (Которой мы рекомендуем придерживаться при прочих равных условиях.) Издержки полностью соответствуют участкам «цепочки стоимости». То есть трансфертная цена единицы передаваемой продукции от ПЗВЛ к МПВЛС равна сдельным издержкам в ПЗВЛ и разнесенным постоянным издержкам ПЗВЛ. В этом случае бесконтрольными и неуправляемыми с позиции анализа полезности покупателя остается гораздо меньше затрат. Третья точка зрения. К трансфертной цене единицы продукции исходя из второй точки зрения волюнтаристки добавляется плановая норма рентабельности. Мы крайне не рекомендуем пользоваться данной точкой зрения, поскольку она крайне сужает возможности здравых рекомендаций анализа полезности покупателей. Четвертая точка зрения. Наиболее верная, но уместная только при использовании в бизнесе концепции стоимостно ориентированного управления (VBM). Используйте в качестве трансфертной цены между подразделениями оргструктуры, построенной по принципу охвата процесса создания стоимости, цену на уровне цен на рынке на аналогичную продукцию. Тогда каждый управленец может быть однозначно и прозрачно оценен по его вкладу в стоимость бизнеса и будет заинтересован «выжать» из анализа полезности покупателей максимум рекомендаций и максимум пользы. Однако нам не известно, чтобы в Украине использовалась VBM. Кроме того, данное управление предполагает наем специалистов, обладающих действительно ценными знаниями и широким набором компетенций, а не только имеющих диплом о специальности и вписывающихся по запросам своей зарплаты в бюджет компании-нанимателя. Что говорит практика Из опыта применения анализа полезности покупателей и обучения ему дадим ряд рекомендаций. 1. Доверьте выбор варианта, в котором организовать сбор информации для проведения анализа полезности покупателей, профессиональному контролеру («технологу по менеджменту»), а не финансисту, бухгалтеру, менеджеру сбыта или экономисту-счетоводу. Контролер изберет оптимальный вариант исходя из индивидуальных обстоятельств вашего бизнеса. 2. Не пытайтесь компенсировать здравый смысл более кропотливой работой, большей детализацией учета, большей корпоративной преданностью. Цель — не точно подсчитать, а перевести убыточных (менее прибыльных) покупателей в прибыльные (более прибыльные). Для этого трансфертную цену определяйте на минимальном интервале периода оперативного планирования — 1 год. Среднегодовая цена сгладит случайные колебания (внутри месяца используйте ожидаемую трансфертную цену). Мониторинг по каждому покупателю, а также согласование решения в отношении каждого отдельного покупателя отдайте «на аутсорсинг» — на самоконтроллинг руководителю сбыта. 3. Осадите методическую логику и дайте волю интуиции менеджеров «на местах». Не принимайте решения в отношении конкретного покупателя на основе выводов штабного аналитика (финансиста, бухгалтера, экономиста-счетовода или контролера), который не имеет непосредственного контакта с покупателем или производством продукции для него. Аналитик только готовит информацию и оценку текущей ситуации для принятия решения. Но в рабочей группе по принятию решения должны участвовать «полевые» менеджеры. Они должны осознанно активно подобрать то решение, какое будет принято в результате проведения анализа. Именно им, а не аналитикам, это решение осуществлять.