Донецкая компания КОНТИ потеряла слово «Киев» в названии, но от этого амбиции ее генерального директора не уменьшились.
Общее производство в кондитерской отрасли Украины в первом полугодии 2006 г. по сравнению с аналогичным периодом прошлого года сократилось на 3% (по данным Госкомстата). На этом фоне компания КОНТИ, в последнее время задающая тон на рынке по темпам производства, не только не уменьшила свои объемы производства, а даже нарастила их. Доля ее продукции в общем объеме кондитерского производства по итогам полугодия составляет 14% в натуральном выражении и 12,6% – в денежном, в то время как год назад эти показатели за тот же период составляли всего 11,3 и 9,3% соответственно. Одна из причин такого активного роста – эффективное управление. Компанией сейчас управляет команда молодых топ-менеджеров во главе с генеральным директором Олегом Логвиновым, который дал свое первое большое интервью специально для «&».
На должность генерального директора вы перешли с позиции директора по производству. Руководителями компаний сейчас обычно становятся бывшие маркетологи, продавцы, финансисты. Как у вас это получилось?
Любая компания развивается по-своему. В каждой есть люди, которые могут быть лидерами, инициаторами перемен. У меня ведь есть опыт не только в производстве, но и в продажах. Наверное, поэтому мне намного проще понимать, насколько качество товаров, которые требует рынок, реализуемо в условиях нашего производства.
Смена статуса вам тяжело далась?
Нет. Я всегда занимался именно тем, чем хотел, и стремился делать это как можно лучше. К тому же наша компания растет очень интенсивно, и все сотрудники – от рабочих до управляющих – растут вместе с ней. Поэтому такие формальные вещи, как смена статуса, привычны.
Как вы охарактеризуете свой стиль управления?
Стиль управления – это как человек. Как о человеке нельзя однозначно сказать, мягкий он или жесткий, равнодушный или требовательный, так же нельзя сказать и о стиле управления. Все зависит от конкретной ситуации, от задач и окружающих людей. Я стараюсь оставаться таким, какой есть. Поэтому и стиль управления может варьироваться от демократичного до авторитарного.
Кроме того, в нашей компании несколько департаментов, каждый из которых занимается своими специфическими задачами. Везде работают разные люди, и к каждому нужен свой подход. Моя главная задача – сделать так, чтобы все департаменты одинаково понимали цели компании и слаженно работали над их достижением.
Если представить идеальную компанию, насколько сегодняшняя КОНТИ ей соответствует?
Идеал тем и хорош, что недостижим, к нему можно стремиться бесконечно. Процесс становления и развития невозможен без жизненных уроков. Сейчас, оглядываясь назад, мы анализируем свои прошлые недоработки и делаем выводы.
Мы растем быстрыми темпами – в течение девяти лет своего существования средний рост реализации продукции компании составлял более 45% в год. При таких темпах мы не можем говорить о какой-то стандартизации процесса, о жесткой формализации процедур, позволяющей заниматься их «шлифовкой». Конечно, есть некие неизменные вещи, важные аспекты, которых мы придерживаемся всегда. Но при этом стараемся постоянно улучшать и оптимизировать то, что уже наработано, ищем новые эффективные решения.
Начиная с 2000 г. КОНТИ внедряет новейшие технологии производства и работает с мировыми лидерами в производстве оборудования. В 2005 г. был реализован проект по запуску нового производственного комплекса. В этом году мы первыми в отечественной отрасли начали строительство современного логистического центра европейского уровня. Сейчас вводим систему автоматизированного учета и новую систему хранения продукции.
Все это в совокупности дает толчок для развития и совершенствования компании, предела которому, естественно, нет.
Как вы считаете, Nestle – совершенная компания? А Кraft foods? Но ведь у Nestle чистых продаж по всему миру порядка $50 млрд. А у нас в этом году планируется оборот в $275 млн. Эти цифры наглядно демонстрируют, что у нас достаточно большой потенциал для развития.
«Мы вышли на третье место по объемам продаж, не используя телерекламу»
Что, на ваш взгляд, отличает КОНТИ от конкурентов? Кроме динамизма, инновационности и высокого качества, о которых, наверное, скажут все.
Скажу о главном – человеческом факторе. Если люди хотят видеть свою компанию лидером и этим духом проникнуты все – тогда она добивается больших результатов. Каждый должен стремиться делать свое дело как можно лучше, начиная с рабочих на фабрике и заканчивая мерчандайзерами, которые раскладывают товар на полке. Я считаю, в нашей компании так и есть. Судите сами. Мы только на восьмом году существования запустили телерекламу (реклама ТМ «Бонжур». – Прим. ред.). До этого момента только благодаря слаженной и эффективной работе всей команды, даже без рекламной поддержки, продажи росли так, что мы, начав с нуля, вошли в тройку лидеров рынка.
Еще одним важным фактором является взаимопонимание и доверие со стороны акционеров к команде управленцев.
Как генеральный директор, что вы будете выполнять всегда сами?
Чем больше я буду сам делать в компании, тем хуже организован процесс. Я могу не вмешиваться, но знать обязан все. В настоящее время я каждый день анализирую баланс, продажи, остатки, производство. И это не потому, что сам принимаю решения, а для того, чтобы быть в курсе положения дел в компании.
Когда живешь, ты ведь не задумываешься, вдохнуть один раз или два, а просто дышишь. Так и с работой: если она нравится, то ты вникаешь во все нюансы.
Что может вас заставить изменить правила, принятые в компании?
Целесообразность или экономическая эффективность. Например, сейчас мы взяли курс на удорожание своего продуктового портфеля, поскольку потребители все больше интересуются более дорогими, сложными продуктами. Но завтра может произойти форс-мажор любого уровня: невыплата зарплаты, увеличение стоимости энергоресурсов или еще что-нибудь. Тогда, с учетом сокращения доходов наших потребителей мы оперативно сместим акценты в сторону более доступной продукции.
Многие согласны с тем, что честность в бизнесе – это не синоним глупости. Вы разделяете это мнение?
Все, что ты сделаешь сегодня, обязательно так или иначе вернется к тебе завтра. Я считаю, что в бизнесе все должно быть честно. Без доверия ничего не получится, это азбука партнерских отношений. Всем, с кем соприкасаемся в каком-либо направлении, мы говорим: «Если мы сегодня начнем с вами работать, то хотим быть партнерами». Быть партнерами – очень ответственно и часто тяжело. Но эффективно.
Научились ли вы соблюдать баланс между тем, что хочется, и тем, что обязаны делать как руководитель и просто человек?
Никогда не учился этому и даже об этом не думал. Я уже говорил, как важно, чтобы работа нравилась. Тогда не приходится находить компромисс между «хочу» и «обязан». Все обязательства, которые у меня есть, я исполняю с желанием и даже нахожу себе новые.
По каким основным принципам вы формируете свою команду?
О. Л.: Костяк нынешней команды складывался годами. Это люди, которые через многое прошли вместе и теперь уверены, что они способны друг друга понимать и эффективно взаимодействовать. Мы все разные, но объединяет нас то, что мы единомышленники, лидеры и готовы к трудностям.
Что вас увлекает, помимо работы?
О. Л.: Спорт. Профессионально ничем не занимаюсь, но когда есть возможность, обязательно стараюсь позаниматься спортом. В прошлом году мы совершили восхождение на Монблан, а несколько недель назад со съемочной группой телеканала «Интер» поднялись на гору Килиманджаро – это теперь тоже стало одним из моих увлечений.
Из продавцов в гендиректора Образование: в 1998 г. окончил Донецкий национальный университет, специальность «экономика и управление производством»; в 2005 г. – Киевский национальный университет пищевых технологий, специальность «инженерная механика». Карьера: с 1999 г. работает в КОНТИ. Начал с менеджера по продажам, затем отвечал за продажи в семи областях, был директором Запорожского филиала, после чего недолго возглавлял Горловский кондитерский цех. Занимал посты директора Константиновской фабрики и директора по производству всей компании. Семейное положение – женат, имеет дочь. Увлечения – активный отдых. Донецко-российские кондитеры По данным Госкомстата, КОНТИ по итогам первого полугодия 2006 г. – компания №2 отечественного кондитерского рынка (с долей 14%), занимает первое место по темпам роста объемов производства. Ежемесячно производит около 16 тыс. т продукции. Компания образована в 1997 г. До 24.01.2006 г. носила название «Киев-Конти». С 2004 г. стала называться группой, объединяющей ЗАО «Производственное объединение «КОНТИ» и ЗАО «Кондитер-Курск» (Россия). В составе группы четыре фабрики: три в Украине (Константиновская, Горловская и Донецкая) и одна в России (Курск). В 2005 г. увеличила общий объем реализации продукции на 29% – до 929,3 млн. грн. В физическом выражении объем продаж составил 150,5 тыс. т (рост за год на 14%). В первом полугодии 2006 г. объем реализации составил 84,4 тыс. т (+19%) – 582 млн. грн. (+42%). При этом, по данным Госкомстата, кондитерская отрасль в целом сократила объем реализации на 3% (в годовом сопоставлении). Компания производит продукцию под ТМ КОНТИ, «Бонжур», «Супер-Контик», «Белиссимо», «Мелодика», «Гранд-КОНТИ», «Мамулин торт», «Скейт» и др. Численность персонала превышает 7,5 тыс. человек. По неофициальной информации группу контролирует народный депутат Борис Колесников. Блиц Насколько часто вам приходится играть по правилам, в целесообразность которых вы не верите? Если бы перед вами был выбор, посмотреть новости по телевизору или сводки о динамике производства, что бы вы сделали? Азарт и риск – это вам близко? Иногда говорят, что главные обязанности генерального директора – думать и разговаривать. Вы с этим согласны? Если менеджер принял решение, которое вы считаете ошибочным, вмешаетесь?
Олег Логвинов, генеральный директор ЗАО «ПО «КОНТИ».
Родился 22 августа 1976 г. в Донецке.
В бизнесе это невозможно. Если ты играешь по правилам, которые считаешь нецелесообразными, значит, нецелесообразно расходуешь денежный и человеческий ресурс.
О. Л.: Лучше бы было и то, и другое. Можно одновременно. В сутках всего 24 часа, и нужно все успеть.
Если говорить обо мне как о руководителе компании, то часто приходится идти на рискованные шаги. Любые инвестиции в новый продукт – это определенный риск. Но риск не безрассудный, за ним стоит анализ, оценка возможных последствий, гигантская работа специалистов. Да, мы азартны, амбициозны, хотим стать больше и лучше, стать номером один не только в Украине, но и в России – этим обусловлено наше желание рисковать.
О. Л.: Согласен. А еще лучше, когда даже не говоришь, а тебя понимают с полуслова. Также важно расставлять приоритеты – что главное, а что второстепенное. Что необходимо сделать сию минуту, а что можно отложить.
О. Л.: Пророков нет, истина рождается в обсуждении. Менеджер, который не допускает ошибок, плохой менеджер, ведь это значит, что он ничего не делает. Мы работаем в команде, и если кто-то один ошибается, другие подскажут. Обсудим, разберемся и примем решение.