Использование консалтинга при принятии ответственных решений сегодня – норма регулярного менеджмента. Финансовый менеджмент – не исключение. Но как и у кого спросить совета, если твоя позиция предполагает советы давать?
Во многих компаниях финансовый директор – доверенное лицо и ближайший советчик как генерального директора, так и собственников. Однако и ему самому часто требуются профессиональные советы внешних и внутренних консультантов. Особенно во время проведения глобальных изменений в компании, например, построении системы внутреннего контроля или управленческого учета.
К кому стоит обратиться за помощью, и в каких именно ситуациях стоит спрашивать совета, чтобы не выглядеть некомпетентным, и не допустить ошибки, цена которой может быть высока? Поделиться опытом в решении этих вопросов «&» попросил Татьяну Тимошенко, финансового директора корпорации Ukrainian Business Group.
Татьяна Тимошенко:
«В процессе глобальных изменений, когда полностью меняется структура финансового управления, к внешним консультантам обращаться необходимо»
Эксперты считают, что генеральный директор – первый человек, к которому CFO должен обратиться за советом. В каких случаях вы пользуетесь подобной возможностью, и как ею не злоупотреблять?
Главное правило – идти к президенту (у нас первое лицо корпорации – президент) за советом только тогда, когда никто, кроме него, не может эту проблему решить. Очень важно, что у нас формализованы и прописаны правила взаимодействия между сотрудниками. Поэтому мне не приходится обращаться к президенту как третейскому судье с целью рассудить споры между менеджерами.
В целом же я имею возможность обратиться к нему в любой момент, потому что у нас есть четко обозначенное понимание общих целей. У нашего президента (он же основной собственник) есть глобальное видение путей развития корпорации и повышения эффективности внутренних процессов. Поэтому если у меня возникают идеи по внедрению глобальных программ по улучшению бизнес-процессов, то я обязательно обсужу это с ним. А идей у меня много, и в результате у нас складывается нестандартная ситуация – президент часто выступает сдерживающим фактором для моих инициатив. (Хотя на многих предприятиях часто бывает наоборот: финансисты критически оценивают новые идеи и скептически смотрят на перспективы их реализации.) Например, прочитав о системе сбалансированных показателей, я загорелась срочно внедрить эту систему у нас. Но президент остудил мой пыл, заметив, что сначала необходимо закончить с управленческим учетом, а только потом внедрять следующий проект.
Чье мнение, кроме мнения президента корпорации, является значимым для вас при принятии финансовых решений?
Директора по развитию бизнесов корпорации. У него два образования – экономическое и техническое. Вот по этой причине его мнение при принятии финансовых решений тоже существенное. Самые сложные вопросы – стратегические, поэтому решения по ним принимаются совместно. Я считаю, что долгосрочные проекты требуют учета нескольких точек зрения. А круг тех, с кем можно обсудить такие вопросы, весьма ограничен.
Но директор по развитию бизнесов мыслит на перспективу, а если возникают вопросы в текущей деятельности, к кому вы обращаетесь?
Директор по развитию бизнесов мне помогает постоянно. Но если он каких-то тонкостей не знает, я обращаюсь к директору конкретного предприятия или его финансовому менеджеру. Финансовые руководители бизнес-подразделений могут оказаться очень хорошими советчиками, когда необходимо глубокое знание особенностей компании. Я считаю, что очень важно не стесняться спросить совета у специалистов на местах. Когда мы разрабатывали учетную политику для производственного бизнеса и я утверждала план счетов с учетом всех бизнес-процессов, мне нужна была помощь, потому что я не понимала до тонкостей, как происходит тот или иной процесс. Конечно, я ездила на производство, ходила по цехам, вникала во все детали, но те, кто занимается этим каждый день, могут увидеть нюансы, которых не увижу я.
Обращаться к руководителям бизнеса просто необходимо еще и по другой причине. Многие из наших предприятий недавно вошли в состав корпорации UBG, и директора бизнесов не всегда воспринимали мотивы тех или иных действий нового собственника. В таких ситуациях очень было важно показать, что инновации будут полезны всем, а мнение каждого руководителя будет учтено. Поэтому глобальные нововведения мы делали с помощью людей, работающих в конкретном бизнесе, постоянно консультируясь с ними и спрашивая их совета, а не спуская директивы сверху. Когда они видели, что к ним прислушиваются, что у них спрашивают совета, они по-другому относились к инициативам новых собственников. В таких случаях спросить совет не просто полезно, а необходимо для сохранения здорового климата в коллективе.
Как часто вы обращаетесь за помощью к руководителям бизнес-подразделений в текущей работе? Насколько охотно они делятся информацией?
У нас в корпорации есть положение, регулирующее взаимоотношения между бизнесами и управляющей компанией. Согласно этому положению я имею право потребовать ту информацию, которая мне нужна. Я могу обратиться тогда, когда мне это необходимо, отправив по электронной почте план задач.
Скажу честно, это требование не всегда выполняется в сроки, потому что если на местах есть какие-то проблемы, они считают, что с требованиями управляющей компании можно подождать. Но мы стараемся контролировать выполнение положения, даже если приходится применять штрафные санкции. Мы хотим, чтобы учетная политика была единой для всех предприятий нашей корпорации. Пусть даже отдельные нормы руководители бизнеса регламентируют сами, но ключевые нормативы и процедуры должны быть едиными.
Советуетесь ли вы с сотрудниками своего департамента?
Я считаю, что сотрудники финансового отдела, а не только мой заместитель, – важнейшие источники информации для финансового директора. Например, сейчас мы привлекли специалиста на должность финансового аналитика. Он будет заниматься анализом показателей, выбранных при построении системы показателей эффективности работы предприятия. Потому что сейчас даже имея разработанные годовой и помесячные бюджеты, у меня не хватает времени сравнить плановые показатели и фактические. Я полагаю, что моя задача – проанализировать причины отклонений. Пока я успеваю только констатировать, что такое отклонение было. Но чтобы копать глубже, нужно поднять огромные пласты информации. Для этого мне и необходим финансовый аналитик, который хорошо ориентируется в системе показателей эффективности предприятий, а я буду регулярно обращаться к нему за советом.
Если в вашей корпорации широкий круг высококвалифицированных менеджеров с финансовым образованием, зачем вам привлекать внешних консультантов?
В процессе глобальных изменений, например, как в случае, когда мы полностью меняли структуру управления, к специалистам со стороны обращаться необходимо. В частности, мы привлекли разработчиков программного обеспечения и заказали им информационную автоматизированную систему, благодаря которой можно посмотреть, где были отклонения, по дням, даже по часам можно проанализировать причины простоев – из-за отсутствия запасных деталей или занятости обслуживающего работника, и на основе такого детального анализа делать глобальные выводы. Подобную систему лучше купить у профессиональных программистов и потом подгонять под собственные требования и особенности нашего бизнеса. В результате что-то делали для нас консультанты, а что-то мы делали своими силами.
Кроме того, я считаю, что в некоторых других случаях мы недостаточно обращаемся за внешней помощью. К примеру, приглашаем аудиторов только тогда, когда ожидаем проверку из налоговой инспекции. Это неправильно. Аудиторов нужно приглашать каждый год для того, чтобы быть уверенными, что учет ведется правильно, и избежать проблем в будущем. Для меня это важно, ведь все-таки невозможно вникнуть во все тонкости законодательных актов.
По информации CFO.com, 60% финансовых директоров, допустивших серьезные ошибки в отчетности, были смещены с занимаемой должности в течение шести месяцев после выявления нарушения. Но, несмотря на такую статистику, CFO неохотно обращаются за помощью в сложных ситуациях, предпочитая не выносить сор из избы и в то же время продолжая допускать ошибки. Будете ли вы обращаться к внешним консультантам в момент, когда возникнут непредвиденные трудности?
Я считаю, что это просто необходимо. Ведь, принимая важные решения, не уяснив для себя все детали и нюансы, рискуешь допустить ошибку. А цена ее может быть очень высока. Когда нами внедрялась система учета, мы же тоже выносили на свет божий все наши несовершенства. Но ведь главной цели – получить эффективно работающую систему – корпорация достигла.
Как вы решаете вопрос сохранения конфиденциальности информации с внешними консультантами?
Мы заключаем с ними соглашение о неразглашении информации, в котором прописана их ответственность, а также определено, какую именно информацию они не имеют права разглашать. Заключение такого соглашения – наша инициатива. Но подписания подобного документа недостаточно, чтобы себя обезопасить, поэтому мы очень тщательно подходим к выбору консультантов, уделяя огромное значение его репутации. Консультант должен быть таким, чтобы я могла откровенно рассказать суть проблемы.
По каким еще критериям вы выбираете консультантов?
Эти критерии не являются каким-то моим эксклюзивом. Во-первых, мы всегда стараемся привлекать тех, кто знаком с особенностями нашего бизнеса, видит картину его развития на перспективу и может предугадать проблемы, которые могут возникнуть в будущем.
Во-вторых, я изучаю реализованные ими проекты, узнаю, какие сложности возникали при их внедрении, каким образом эти проблемы решались. Ведь многие консультанты, с которыми мы общались, рассказывали об очень увлекательных идеях. А когда начнешь подробнее интересоваться, какой профиль бизнеса, рискнувшего внедрить это новшество, то выясняется, что он нигде на практике не применялся. Мы с такими консультантами не работаем в принципе, потому что наш бизнес – не полигон для испытаний. Я уверена, что когда начинаешь внедрять что-то непроверенное, обязательно будет работать не так, как было на бумаге.
«Я считаю, что долгосрочные проекты требуют учета нескольких точек зрения».
В-третьих, есть консультанты, которые приходят и спрашивают: что вам от нас нужно. Но мы не всегда можем объяснить, что хотим. Если бы мы четко себе представляли, как новая система будет выглядеть, то могли бы и сами ее создать и внедрить. Я считаю, вопрос должен стоять иначе – что консультанты нам могут предложить? Консультант должен продемонстрировать свои возможности, сильные стороны, а мы будем выбирать, нужно нам это или нет.
В-четвертых, очень важно, чтобы консультант был доступен не только для встреч, но и для вопросов в режиме он-лайн. Особенно в работе над глобальным проектом.
И последний критерий – стоимость услуг. Потому что иногда подрядчики, в которых наша корпорация заинтересована, могут запросить неподъемные для нас суммы. Мы готовы к тому, что ответы на наши вопросы стоят дорого. И понимаем, что не спросить совета может стоить дороже. Но соотносим наши потребности с нашими возможностями. Плата за услуги зависит от многих факторов: размеров компании – клиента, набора услуг и длительности сотрудничества. Мы стараемся оперировать этими факторами, чтобы снизить стоимость услуг консультантов.
Чтобы учесть все перечисленные выше вопросы, мы практикуем проводить тендеры среди подрядчиков.
Как вы поступаете в случае необходимости подобрать консультанта для решения оперативных проблем, когда времени на тщательный выбор очень мало?
Для таких случаев мы составляем базу данных консультантов. После общения с консультантами нами архивируется вся основная о них информация. Потому что специалисты, которые нам не подходили для реализации одних проектов, вполне могут помочь по другим вопросам, в том числе оперативным. А значит, в случае необходимости нам не придется тратить время на дополнительные поиски с нуля.
Еще одна причина, по которой финдиректора не обращаются к консультантам, – боязнь показаться некомпетентным специалистом. Вас не смущает подобная угроза?
Нет. Во-первых, как я уже отмечала выше, цена моей ошибки может быть слишком высока. Во-вторых, консультанты сами прекрасно понимают: невозможно все знать, особенно в настоящее время, когда появляется столько новых методик, или единолично принимать грамотные решения без советов со стороны, например, в условиях серьезной перестройки системы управления предприятием.
Естественно, чтобы не создать о себе впечатление как о человеке, который несведущ в своей работе, необходимо постоянно учиться. Я, например, собираюсь поступать учиться по программе MBA. Кроме того, часто ищу статьи на актуальные для меня темы в Интернете.
Эксперты зачастую рекомендуют обращаться за советом к финансовым директорам компаний, которые работают в той же отрасли, но не являются прямыми конкурентами. Например, работают в другом регионе. Были ли у вас случаи такого рода сотрудничества с другими финансовыми директорами?
К сожалению, я незнакома с финансистами других компаний, работающими в тех же отраслях, что и предприятия корпорации. Но каждый раз, когда посещаю семинар или тренинг, стараюсь прежде всего поговорить со своими коллегами. Мне, например, было очень полезно обсудить проблему внедрения управленческого учета с финансистами-практиками. Я думаю, если бы CFO объединялись в клубы по отраслевому признаку, то подобный путь обмена опытом был бы очень полезен и востребован. Бесспорно, при недостатке времени посещать все заседания клубов по интересам нереально. Но можно было бы организовывать тематические заседания. Тогда каждый финдиректор смог бы выбрать актуальную для себя тему и заранее подготовиться к дискуссии, чтобы она прошла с максимальным эффектом.