Залог успеха магазинов формата Casekit – существенные инвестиции в работу с персоналом.
CASEKIT («КАСКИТ») – более чем юный формат розничной торговли: первое упоминание о нем появилось в 2002 г. (хотя и до того на протяжении ряда лет магазины этого тогда еще «безымянного» формата были достаточно популярны в Великобритании). В России и Украине подобный формат развивает пока что только компания «Эконика-Обувь». В Москве первый каскит открылся в октябре 2005 г., в Киеве – в мае нынешнего года. Срок работы на нашем рынке, с одной стороны, еще слишком мал, чтобы накопить опыт, позволяющий делать далеко идущие выводы. С другой стороны, этот опыт еще не стал общепризнанным.
Формат не для слабых
По словам маркетолога филиала «Эконика-Украина» Анны Сорочинской, «Работа в данном формате трудна тем, что предъявляются очень высокие требования ко всему: к дизайну помещений, торговому оборудованию, обслуживанию посетителей. Если у компании нет ресурсов, чтобы соответствовать этим стандартам, об открытии каскита не может быть и речи».
Особенность формата в том, что он сочетает размеры, широту ассортимента и уровень цен обычного обувного магазина ценового класса «средний +» с оформлением и уровнем сервиса бутика. Основную мотивацию для посетителя такого магазина можно выразить таким образом: тратя на уровне «средний +» получать практически элитное обслуживание. Более того, во многих отношениях обслуживание в каските может оказаться даже предпочтительнее, чем в бутике. «В бутики люди часто просто боятся заходить, даже если у них достаточно денег для того, чтобы что-нибудь там приобрести, – говорит менеджер каскита Ольга Коваль. – Заходишь, допустим, в дорогой магазин шуб и чувствуешь, как тебя оценивают». Далеко не во всех бутиках менеджмент борется со стихийно формирующимся снобизмом торгового персонала. А кое-где его еще и лелеют. В итоге «отпугиваются» не только представители среднего класса, которые, в принципе, могли бы эпизодически что-то приобретать в магазинах «для избранных», но и те из действительно состоятельных людей, кто на дух не переносит проявление снобизма с чьей бы то ни было стороны.
Каскит же по определению достаточно демократичен, его персонал должен быть лишен предвзятости по отношению к любому из посетителей.
Принципиальным условием для настоящего каскита считается отсутствие в цене товара премии за марку
Торговые площади каскитов начинаются со 100 кв. м, что значительно больше, чем у бутиков. Естественно, оформить больший по размерам магазин на уровне бутика обходится достаточно недешево. Далее, в то время как в большинстве бутиков представляется один бренд, в каските обязательно должно быть представлено несколько торговых марок. При этом ассортимент каждой из них должен быть довольно широким. Все это, естественно, предполагает относительно высокие вложения как в открытие магазина, так и в поддержание ассортимента.
Еще сложнее для большинства компаний обеспечить поддержание стабильно высокого уровня сервиса и наличие дополнительных программ для постоянных покупателей. При этом надо учитывать, что рентабельность торговли здесь далека от бутиковой – принципиальным условием для настоящего каскита считается отсутствие в цене товара премии за марку.
Вопрос: зачем же компаниям выдерживать все эти сложности и лишения?
Награда – покупательская лояльность
Уже в 2007 году «Эконика-Обувь» планирует перевести все свои магазины в формат каскита. А их более 100. По утверждению руководства компании «Эконика-Обувь», за первую неделю работы первого московского каскета покупательский поток увеличился в два раза.
При отборе сотрудников в каскит к претендентам предъявляются повышенные требования
За полгода работы каскета в Украине, по словам Анны Сорочинской, накопилась масса покупательских откликов. В компании ведется учет постоянных покупателей, совершивших уже не одно приобретение. Они заполняют специальную анкету, им выдается дисконтная карточка. На основе данных этого учета можно утверждать, что база постоянных покупателей в каскете растет в 2-3 раза быстрее, чем в обычном салоне этой же фирмы. Более того, лояльность клиентов принимает формы, достаточно редкие для обувной розницы. Например, по утверждению Анны Сорокиной, у каждого продавца (и у каждой смены) есть своя база покупателей. Часто они идут именно на эту смену, даже именно к этому продавцу. «В магазине за полгода работы есть уже более 100 постоянных клиентов, которых я лично знаю в лицо, – рассказывает Ольга Коваль. – Есть клиенты, которые приходят только ко мне». Явление это более привычное для предприятий сферы услуг (парикмахерские, салоны красоты), чем для магазина.
С другой стороны, как утверждает Анна Сорокина, они продают не товар, а услугу. В каските продавец имеет возможность и должен предоставить посетителю действительно индивидуальный подход, обращаться с ним как с очень важным для компании и самого продавца человеком. Даже более того – как со своим другом, которому нужна помощь в приобретении обуви. Не так важно, купит сегодня этот человек что-нибудь или нет. Гораздо важнее, чтобы он захотел прийти еще раз.
В принципе, таким же образом должны были бы вести себя все продавцы во всех без исключения магазинах. Однако почему-то в подавляющем большинстве случаев так не происходит. Возможно, потому, что при отборе сотрудников в каскит к претендентам предъявляются повышенные требования: внешность, возраст, лояльность к покупателям. К тому же обязательным для всех торговых сотрудников является обучение, прохождение жестких тренингов. Кроме поддержания общего духа сотрудничества с клиентами и доброжелательного отношения к ним, работа с покупателями регламентируется и достаточно хорошо формализованными стандартами.
Но, как и в большинстве других торговых «чудес» (и провалов), объяснение стоит искать и в системе мотивации персонала.
Секрет в верной мотивации
В общем, ничего сверхъестественного – продавцы и менеджеры компании материально заинтересованы в хорошем обслуживании покупателя и его лояльности. Они получают процент от продажи, бонусы от выполнения плана, а также от выполнения стандартов обслуживания. То, насколько работа персонала соответствует корпоративным стандартам, проверяется два раза в месяц с помощью методики «таинственного покупателя». Каждый продавец получает свою интегрированную оценку. Например, вот как оценивается выполнение требований к внешнему виду:
• чистая выглаженная униформа (продавцы-мужчины должны быть в классических брюках и рубашке);
• наличие бейджа с именем и должностью;
• ухоженная обувь классического стиля темного цвета;
• волосы чистые и аккуратно причесанные, умеренный макияж и маникюр.
При соблюдении всех этих параметров выставляется оценка «отлично». Если нарушен один параметр – «хорошо», два – «удовлетворительно», три – «неудовлетворительно».
Или вступление в контакт с покупателем.
5 баллов – продавец-консультант здоровается, обращает внимание на входящего клиента. Когда клиент рассматривает обувь, продавец-консультант находится недалеко, стремится вступить в контакт: задает вопросы/информирует о модели.
4 балла – не здоровается/не заметил сразу (при условии, что он обслуживает до двух посетителей).
3 балла – не здоровается/не заметил клиента, при длительном рассмотрении клиентом модели не проявляет активности, ожидает обращения к себе.
2 балла – то же, что и на отметку в 3 балла, но, кроме того, продавец-консультант не обращает внимания на клиента с моделью в руках более 5 минут.
1 балл – не обращает внимания на клиента с обувью в руках более 10 минут.
Низкие оценки по тем или иным параметрам дают основания для корректирующей обратной связи в виде обучения продавца.