Организационное отделение спроса от предложения в IT-обеспечении позволит компании повысить возврат на инвестиции в новейшие технологии.
Стремление с помощью информационных технологий добиться большего успеха в бизнесе побуждает многие компании внедрять команды IT-разработчиков непосредственно в профильные отделы. Объединение информационных технологий и основного бизнеса хотя и способствует достижению корпоративных целей, но все же имеет и неприятные последствия – фрагментацию и распыление технических специалистов по функциональным и территориальным подразделениям компании. Это, естественно, препятствует централизованному и слаженному управлению проектами. К примеру, вероятна следующая ситуация: в двух подразделениях работают разные IT-команды, которые могут дублировать друг друга и создавать схожие приложения. Вред от этого может быть незаметным в рамках конкретного отдела, но компания в целом будет нести более высокие производственные издержки и страдать от низкой эффективности работы. Не решает данной проблемы и чрезмерная централизация процесса разработки и внедрения информационных технологий. Зачастую она сводится к банальной бюрократизации, что снижает оперативность фирмы в целом.
Как же достичь оперативности и эффективности при разработке программных приложений? Аналитики McKinsey ссылаются на успешную практику некоторых успешных фирм, которые решают проблему путем разделения IT-менеджмента на два направления – спрос и предложение. Эти компании создают отделы предложения (к примеру, в виде мозгового центра или специальных групп разработчиков ПО) и отделы спроса. Последние исполняют роль посредников между IT-разработчиками и профильным бизнесом. Они тесно сотрудничают со всеми подразделениями фирмы, пытаясь определить их «программные» потребности. На основе полученных данных составляются спецификации новых IT-проектов, которые перенаправляются в отделы разработки.
Преимущества данного подхода очевидны. В краткосрочной перспективе достигается более слаженная работа подразделений компании, эффективнее используются IT-ресурсы, разработка ПО становится более стандартизованной. В долгосрочной – оперативнее задействуются корпоративные возможности, разрабатывается четкая «дорожная карта» по созданию новых технологий. Привлекательности модели «спрос-предложение» повышает и большая доступность аутсорсинга и оффшоринговой деятельности, ведь IT-разработчики могут работать как внутри компании, так и вне ее.
Реструктуризация компании в соответствии с новой моделью – дело трудоемкое, но овчинка стоит выделки. Успех здесь зависит от ряда факторов. Во-первых, важно параллельно развивать направления спроса и предложения. Отдел спроса – рупор заказчиков, поэтому желательно, чтобы он действовал в каждом подразделении. Отделы разработки, напротив, не столь узконаправлены и не обязательно привязаны к подразделениям.
Во-вторых, модель «спрос-предложение» требует изменений в ходе разработки программных приложений. Традиционно выделяют пять стадий данного процесса: идею, дизайн, разработку, тестирование и выпуск конечного продукта. За первую стадию, как правило, отвечает бизнес-клиент, остальные – прерогатива IT-команды. Новая модель предлагает несколько иной механизм. Менеджеры по IT-спросу координируют диалог всех бизнес-структур для получения новаторской идеи, которая максимально удовлетворяет пожелания клиента. Далее разработкой занимается отдел IT-предложения.