3 Алексей Геращенко
заместитель директора по экономике и финансам компании «Юг—Контракт»
Опыт работы:
профессиональную деятельность начинал в коммерческих банках (Ощадбанк, АКБ «Аркада»), где работал ведущим специалистом финансово-экономических служб. В
Образование:
в 2000 г. с отличием окончил Киевский национальный экономический университет (специальность «финансы»).
6 лет суммарный опыт работы CFO
Ключевые ответы
из персональной анкеты рейтинга
II. Какие антикризисные мероприятия, инициированные вами, были предприняты?
1) мероприятие и цель: устранение рисков курсовых потерь за счет достижения сбалансированной валютной позиции;
предпринятые действия: был найден внутренний инструмент работы с валютными рисками — мы под контракты с будущими оплатами в гривне брали гривневые кредиты. Эта «страховка» была дорогой, но позволяла осуществлять сделки по фиксированной гривневой цене, в то время как конкуренты отказывались от сделок без фиксации привязки к курсу доллара США;
достигнутые результаты: смогли избежать курсовых потерь на сумму около 1 млн. у. е., а также получить конкурентное преимущество в ряде сделок, в которых, с одной стороны, находился поставщик с оплатой в валюте, а с другой — покупатель с отсроченной датой оплаты в гривне. Осуществление этих сделок за счет уникального рыночного предложения фиксированной гривневой цены принесло не менее 0,5 млн. у. е. дополнительной прибыли.
2) мероприятие: адекватные прогнозы по динамике валютного курса и принятие тактически и стратегически правильных решений, связанных с динамикой курса валют;
цель: использование макроэкономической информации для принятия ключевых для крупного импортера управленческих решений;
предпринятые действия: после «пробития» уровня 8,5 грн. за доллар с дальнейшим повышением для меня была очевидна спекулятивная составляющая, поэтому в декабре 2008 г. мы принимали погашение обязательств по договорам с привязкой к доллару США по более низкому курсу;
достигнутые результаты: главный экономический эффект заключался в избавлении от потенциально невозвратной дебиторской задолженности, а также в возможности уже в январе 2009 г. объявить всем поставщикам о выходе в «обычный» график оплат.
3) мероприятие: реорганизация функций финдепартамента;
цель: реорганизовать департамент таким образом, чтобы сохранить информационную поддержку управленческих решений, при этом акцентировать больше внимания на внешнюю среду — анализ рисков в отношениях с клиентами, контрольные функции, внутренний финансовый консалтинг;
предпринятые действия: в финансово-экономическом департаменте рассматривались объективные характеристики работы компании, выделялись эффективные направления, в которые перераспределялись инвестиции, формировались среднесрочные планы развития;
достигнутые результаты: вырос профессионализм коллектива в соответствии с новыми требованиями, усилилась функция оценки рисков, были сохранены глубина управленческого учета и высокое качество экономической обоснованности управленческих решений;
4) мероприятие: решение быстрой распродажи дешевеющих товарных запасов;
цель: выбрана оптимальная стратегия, которую упрощенно можно сформулировать как: «признать убытки сразу и привести структуру активов и обязательств в соответствие с резко сократившимися объемами продаж»;
предпринятые действия: глобальная переоценка товара. Система планирования и стимулирования, направленная на быстрое признание убытков и достижение нормальной структуры баланса в условиях принципиально меньших объемов продаж. Ориентация персонала на признание ошибок как прошлого опыта и акцент на стимулирование будущих достижений;
достигнутые результаты: признав в декабре 2008 г. убытками около 15% стоимости товарного запаса (переоценка), мы могли в 2009 г. адекватно оценивать работу центров ответственности. Удалось также заложить правильные принципы будущих решений, когда мы признали убытки единожды и спросили каждого ответственного менеджера по данной ситуации, а затем отталкивались от признанных реалий и строили систему стимулирования.
5) мероприятие: формирование (в период разгара кризиса) среднесрочного плана развития и среднесрочного бюджета на базе экономических реалий;
цель: избежать хаотичных непродуманных действий, пытаясь решить проблемы исключительно сокращением затрат и балансом текущего платежного календаря;
предпринятые действия: если затраты приносили стратегически важный эффект, дифференцировали компанию на рынке, то принималось решение об их необходимости. Компания избежала резких необдуманных сокращений персонала. Сформированная политика стимулирования позволяла найти «направления-паровозы», быстро выведшие компанию на рентабельную деятельность;
достигнутые результаты: собственники озвучили позицию — требование к менеджменту «сохранение капитала». При этом согласились не настаивать на требовании более радикального сокращения издержек, которое было характерным для рынка. Как следствие, была выбрана уникальная стратегия развития, которая обеспечила компании более сильные рыночные позиции, чем до кризиса.
III. В каких сложных проектах за
1. Слияния и поглощения +
2. Реструктуризация кредитов/облигационного займа: $5 млн. на срок шесть месяцев (более длительный период в нашем случае не требовался) +
3. Внедрение инноваций в управление финансами предприятия: +
оценка рисков работы с дебиторами на основании глубокого изучения бизнеса клиента;
опустить бюджетирование до каждого сотрудника
4. Внедрение специализированного ПО управления финансами предприятия +
5. Другое:
формирование проектного офиса (подразделения, ведущего проекты внедрения инноваций и оптимизации бизнес-процессов);
разработка схем оплаты, направленных на исполнение стратегии;
формирование собственной системы обучения финансам в компании
IV. Какими личными достижениями в компании особенно гордитесь?
создание профессиональной команды единомышленников. Финдепартамент тесно интегрирован в деятельность всей компании, организован высококачественный уровень коммуникаций со всеми подразделениями;
в период кризиса был сохранен курс на решение среднесрочных задач, благодаря чему компания за июнь — декабрь 2009 г. получила прибыль, покрывшую уровень убытков октября 2008 — апреля 2009 г.
создана система внутреннего обучения финансам как в рамках департамента, так и за его пределами;
инициирован и организован мною (начат в 2009 г. и закончен в ноябре 2010 г.) проект перевода всех 20 региональных представительств в единую информационную ERP-систему;
разработана и внедрена интегрированная с управленческим учетом автоматизированная система бюджетирования, вовлеченная в процессы управления компанией;
выхожу за рамки финансов и вижу в этом также свое развитие как финдиректора. С прошлого года в моем подчинении юридическая служба, а с августа 2010 г. по моей инициативе и под моим руководством создан отдел управления проектами и оптимизации бизнес-процессов (проектный офис).
V.
2. Укажите средневзвешенную ставку привлеченных средств за 2009 г.: 19,5%
3. Как изменилась средневзвешенная стоимость капитала в результате такого привлечения: была WACC 18,4%, стала WACC 20,9%.
VI. Какие финансовые инструменты планируете использовать для привлечения финансирования в
1. Банковские кредитные инструменты (овердрафт, кредитная линия, долгосрочные кредиты и др.) +
2. Другое: факторинг, торговое финансирование, гарантии и аккредитивы во внешнеэкономических контрактах+
VIII.
1. Укажите количество ваших подчиненных: 97 человек
2. Укажите общее количество сотрудников компании: 1275 человек
IX. Заполните таблицу экономических результатов компании*
Показатель/Отчетный период 2009 ф. г. 2008 ф. г. 2007 ф. г.
Выручка, млн. грн. более 2000 более 1500 более 1500
Маржинальный доход (маржинальная прибыль), млн. грн. более 250 более 150 более 250
Активы, млн. грн. (среднее значение по финансовому году) 641,3 617,3 596,5
Финансовый цикл, дней 63 75 67
ROI (рентабельность инвестиций), % более 30 до 15 более 40
ROS (рентабельность продаж), % 8,2 3,9 11,3
Валовая рентабельность, % 12,7 8,9 14,6
Защитный интервал, % 139 35 154
Покрытие процентов (EBIT/затраты на проценты) 4,1 0,9 13,8
*Публикуются только разрешенные показатели. Для оценки экспертного жюри были предоставлены все показатели.