Михайло Колиснык, управляющий партнер FINART Smart Solutions
Изменение экономической ситуации в Украине за последний год и появление новых существенных рисков заставило отечественные компании внести коррективы в процесс бюджетирования-2011 по сравнению с подготовкой антикризисных бюджетов на 2010 г. Таков один из ключевых выводов исследования «Практика подготовки бюджетов-2011», которое &.ФИНАНСИСТ провел путем опроса финансовых директоров украинских компаний.
Уходящий год принес немало сюрпризов отечественным менеджерам и финансистам. Начало года прошло под знаком прогнозирования выхода из кризиса, лето принесло осознание необходимости изменения подходов к управлению компанией в посткризисных условиях, а с приходом осени настала традиционная пора бюджетирования для большинства компаний.
Бюджетирование в этом году (условно назовем его «бюджетирование-2011») — процесс с некоторыми особенностями. Прежде всего это практически первый раз, когда финансисты и управленцы предприятий стоят на перепутье, решая, каким быть бюджету-2011: бюджетом роста или бюджетом дальнейшей рецессии в экономике. Естественно, можно и нужно рассчитать несколько вариантов, но объем работы от этого не уменьшается, как и не возрастает уверенность в правильности допущений, закладываемых в бюджет.
Второй фактор, влияющий на бюджетирование-2011, — это его величество Налоговый кодекс, которым правительство пытается осчастливить граждан нашей страны. Не будем обсуждать положительные и отрицательные стороны данного документа, тем более что автор имел возможность сделать это уже в своих предыдущих публикациях, скажем только, что бюджетирование налоговой нагрузки предприятий в условиях волатильности правил и неопределенности фискальной политики и даже фискальной стратегии напоминает цирковые трюки эквилибристов, которые одной ногой стоят на канате и при этом нагружены до упора различной цирковой утварью — тарелками, стульями и цирковым зверьем. Их задача заключается в том, чтобы, вращая тарелками, не упустить, к примеру, слона, не забывая и о соблюдении равновесия. Все это происходит в условиях, когда бригада веселых клоунов шутки ради и чтобы заполнить репризу да надобность свою показать решила пораскачивать канат.
В таких условиях и приходится всем работать в текущем году. А вот как специфика бюджетирования отражается в показателях и мнениях, видно с традиционного осеннего опроса журнала &.ФИНАНСИСТ.
Выигрывает тот, кто стреляет последним
В опросе, касающемся бюджетирования, в 2010 г. приняли участие на 10% больше респондентов, чем в
Средний старт процесса бюджетирования в этом году оказался достаточно поздним. Очевидно, сказалась волатильность внешней среды бизнеса. Так, в минувшем году около 62% опрошенных финансистов начали составление бюджета-2010 не позже 1 ноября (рисунок 1), в то время как в нынешнем средний старт бюджетного процесса задержался на месяц (рисунок 3). В 2010 г. порядка 65% респондентов приступили к составлению бюджета-2011 не позже 1 декабря (рисунок 2).
Следует отметить, что два прошедших года не прошли даром для работников финансовых вертикалей многих компаний. Часть из них, извлекая уроки из прошлого, пытаются на данном этапе не только прогнозировать наступающий год с целью последующего бюджетирования, но также и заглянуть в более отдаленную перспективу. Так, около 15% компаний хотят с целью бюджетирования заглянуть вперед на период, который превышает один год. В принципе, ничего необычного в этом нет, поскольку для грамотного бюджетирования переходящих остатков экономических ресурсов приходится строить прогнозы с горизонтом, превышающим один год (рисунок 4).
Выручка на смену потоку
Интересные тенденции также проявились и в ответах респондентов на вопрос, касающийся основных показателей, которые являются отправной точкой в процессе реализации бюджетной модели.
Еще год назад показателями, указанными в порядке убывания значимости, были денежный поток, выручка, EBIT, EBITDA, чистая прибыль, затраты, ROI и ROE (рисунок 5). На данный момент ситуация изменилась (рисунок 6), и сейчас чистый денежный поток по своей значимости вновь уступил место доходам и затратам. Это соответствует общей тенденции, при которой в кризисные времена доминируют показатели, базированные на основе кассовой системы, а в более спокойный период начинают уделять внимание показателям, построенным на основании системы начислений.
Бюджетные ограничения
В текущем году впервые в опрос был включен вопрос, касающийся бюджетных ограничений. Большинство компаний в системе бюджетирования используют бюджетную цепочку, в которой первым составляется бюджет продаж, потом на его основании составляют бюджет производства, далее — бюджеты потребностей в материалах, прямом труде и т. д. В качестве объяснения целесообразности такого порядка бытует мнение, что принципом, диктующим именно такой порядок составления бюджетов, является наличие внешних и внутренних клиентов. Внешние клиенты — это клиенты для нашего отдела продаж, однако наш отдел продаж — клиент для производства.
На самом деле данный принцип при составлении бюджетирования — просто частный случай от более глобального принципа, заложенного в теории ограничений. А именно — бюджеты составляются в направлениях «от узкого места», которое и должно быть внутренним клиентом для всех остальных переделов. Так, зернотрейдер, для которого элеватор является узким местом и его загрузка в году составляет 100%, будет сначала составлять бюджет этого элеватора и только затем все остальные бюджеты, включая бюджет продаж. Для всех остальных узкое место — это рынок, что соответствует внешнему ограничению, диктующему первичное составление бюджета продаж.
Тем не менее в ходе опроса выяснилось, что внутренние ограничения характерны только для 16% опрошенных компаний (рисунок 8).
Горизонт планирования и ключевые подходы к бюджетированию
Определенные изменения произошли также и в подходе к составлению бюджета. Доля компаний, использующих к нему сложные комбинированные подходы, а не классическое бюджетирование от достигнутого либо с нуля, возросла с 7,7 до 16% (рисунок 9).
Около 45% опрошенных используют в качестве горизонта планирования один год и порядка 3% в качестве базы планирования — полугодие (рисунок 10).
Корректировки и сценарии при составлении бюджета
Жизнь вносит в деятельность организаций свои коррективы, так что еще ни один бюджет не был выполнен без отклонений. Допущения, принятые в нем, изначально также могут расходиться с реалиями экономической среды. Управленцы научились частично справляться с этой проблемой путем составления различных сценариев развития событий на основании бюджетной модели (рисунок 11), а также периодическим корректированием бюджетов (рисунок 12). Более двух третей опрошенных компаний корректируют свои бюджеты не реже одного раза в квартал.
Возросла также и доля компаний, составляющих три варианта бюджета, которые предусматривают оптимистический, пессимистический и реалистический сценарии развития событий. Неопределенность будущего заставляет компании наперед просчитывать возможные исходы событий в бюджетной модели.
О самом интересном
В нынешнем году в опросник были включены два новых исключительно интересных предложения: «Оцените по десятибалльной шкале уровень напряженности заложенных в бюджет целей» и «Оцените по десятибалльной шкале уровень жесткости последующего контроля бюджета». При этом максимальная напряженность бюджетных целей либо максимальная жесткость последующего контроля бюджета оценивалась десятью баллами. Результаты можно увидеть на рисунках 12 и 13.
Итак, среднее значение напряженности бюджетных целей, закладываемых в бюджет, составляет 6,84, то есть для подавляющего большинства опрошенных компаний цели следующего года в бюджетировании на
Более интересно будет интерпретировать эти результаты в следующем году при повторении исследования. Появится возможность отслеживать изменения в напряженности целей, закладываемых в бюджет, и уровни жесткости контроллинга компаний.
Хотя балльная оценка напряженности бюджетных целей и жесткости бюджетного контроля является условным оценочным показателем, тем не менее экспертная оценка этого показателя позволяет дать ответы на столь часто задаваемые управленцами самим себе вопросы: «Не слишком ли напряженные цели мы закладываем в свой бюджет?» и «Насколько строго необходимо придерживаться контроля его последующего исполнения?». Финансисты и нефинансисты должны помнить: бюджет — не более чем инструмент менеджмента, призванный помогать в достижении увеличения богатства собственника, а не быть вседоминирующим процессом, осуществление которого полагается ради самого точного исполнения.
Мнение практика
В украинских компаниях прижилось сценарное планирование
Оксана Комарницкая, финансовый директор ГК «Хенкель» в Украине:
— Традиционно многие компании начинают составлять бюджеты в конце лета — начале осени, а их утверждение происходит в октябре-ноябре. Однако кризис внес изменения в эту практику, и бюджеты, составленные осенью 2008 г., активно корректировались в феврале и марте 2009 г., да и, наверное, весь год. В 2010 г. ситуация была в некоторой степени более стабильной и ключевые тенденции показывали лучшую динамику, но прогнозирование в конце лета оказалось временем, потраченным впустую. Об этом и свидетельствуют результаты опроса: большинство респондентов планировали составление бюджетов на 2011 г. в октябре (17%), ноябре (33%) и декабре (24%). Подобный подход вполне логичен, особенно для компаний, в которых бизнес имеет сезонный характер (пик приходится на весну-лето), и до окончания сентября тенденции рынка и продаж еще могут быть непонятными.
Некоторые компании подходят к бюджету скорее как к указателю пути, по которому они должны двигаться. И если после I квартала дается возможность корректировки бюджета вместе с количественными KPI, каскадирующимися в компании, то в целом бюджетный процесс лета будет носить более тенденциозный характер, нежели план дальнейшей работы подразделения, к которому привязана вся система мотивации.
Я имела возможность работать в двух системах бюджетирования: в жесткой, когда показатели фиксируются в октябре, максимум в ноябре, и корректировкам не подлежат, и в более гибкой, когда дополнительно в марте делается уточненный бюджет и при условии отклонений более чем на 10% главные стратегические количественные KPI изменяются, а новые цели устанавливаются на основании обновленного бюджета (известного как latest estimate).
Как показывают результаты опроса, большинство компаний продолжают составлять бюджет на год (45% респондентов), некоторые на два-три года (11%, правда, это уже элементы стратегического планирования), но есть и такие, которые составляют бюджеты на месяц, квартал и полугодие. К последней группе, очевидно, относятся компании из отраслей, работающих в среде с огромной неопределенностью или в бизнесе, сильно зависящем от удачных заказов.
Интересные тенденции продемонстрировали ответы по главным КРI, которые определяются компаниями в качестве приоритетных в бюджетном процессе. Если эти показатели сравнивать по итогам бюджетных процессов этого и минувшего годов, то в первую очередь следует констатировать резкое снижение важности денежного потока (с 28 до 14%). Это можно объяснить тем, что отечественные компании постепенно возобновляют сотрудничество с банками и другими источниками денежных потоков, что дает возможность привлекать ресурсы для финансирования оборотного капитала и инвестиционных нужд. Неожиданным для меня было узнать, что участники опроса по-прежнему больше концентрируются на выручке, нежели на EBIT или EBITDA, ведь, сфокусировав на них свое внимание, компания замечает не только доходную, но и расходную часть. К сожалению, ROI продолжает занимать невысокую долю, хотя показатель рентабельности инвестированного капитала должен быть интересен не только финансистам, но в первую очередь акционерам.
Судя по результатам опроса, сценарное планирование прижилось: 28% опрошенных компаний будут составлять три сценария, а 31% — только один. Я сторонница нескольких сценарных вариантов при условии, что потом фиксируется один базовый. Сценарии дают возможность оценить в деньгах нестандартные ситуации, а также влияние изменения курса или ценовых тенденций на рынке потребителей и на рынках сырья и материалов. Если в компании есть хорошо поставленная система бюджетирования и бюджетная модель, позволяющая делать практически онлайн-вариации, то чем больше сценариев будут просчитаны, тем лучше можно будет понять напряженность каждого из основных показателей (КРI).
И конечно, какой бюджет без последующего контроля? 81% опрошенных подтвердили, что будут применять уровень жесткости контроля бюджета 7, а то и выше. Ведь бюджет — это и есть инструмент для большого и очень важного набора задач в компании, таких как:
определение краткосрочных целей, приоритетов компании и распределения ресурсов согласно этим приоритетам;
получение интегрированной картины целевого развития организации сквозь призму количественных показателей;
концентрация действий всех функций, необходимых для достижения запланированных показателей;
возможность создать культуру финансовой дисциплины, что будет содействовать более эффективному достижению всех целей на всех уровнях;
измерение успеха или неудачи компании через анализ отклонений от целевого развития;
база для системы мотивации персонала.&