Статья опубликована в журнале «Комп&ньон» 18 августа 2010 г
Александр Данченко, гендиректор Датагруп, о стратегии, инвестициях и мечтах руководителя
История вашей компании насчитывает уже десять лет. Как за это время менялось видение ее будущего?
Изначально Датаком (а именно с него началась история Датагруп) и Датасат рассматривались как часть глобального бизнеса по системной интеграции, основным локомотивом которого был системный интегратор ICS (сейчас Инком). Задача компаний состояла в том, чтобы увеличить продажи интегратора за счет добавленных сервисов, в данном случае коммуникационных. Вскоре Датаком и Датасат стали лидерами в своих сегментах, а потенциальный рынок был достаточно велик. Компании быстро развивались и начали уже в ряде случаев конкурировать друг с другом. Следующим шагом стало их объединение, и чуть позже был присоединен Крокус Телеком, занимавшийся розничными услугами телефонии. Так мы начали историю Датагруп. Еще тогда Александр Кардаков поставил задачу стать первым альтернативным телекоммуникационным оператором на территории Украины.
С моей точки зрения, Датагруп прошла несколько этапов своей эволюции. На первом мы занимались кросс-продажами и реализовывали первые самостоятельные проекты на плечах ICS. На втором этапе Датаком и Датасат выделились в отдельный бизнес. А на третьем — объединились в одну структуру. Последний, четвертый, этап начался 11 августа 2010 г., когда мы объявили о привлечении инвестиции в развитие Датагруп. Этот шаг стал для нас ступенькой для быстрого роста. С помощью привлеченных инвестиций мы продолжаем реализовывать задачу, поставленную А.?Кардаковым восемь лет назад.
Каковы сейчас ваши рыночные и технологические приоритеты?
Сегодня из-за мирового кризиса рыночные приоритеты отличаются от привычных — компания старается сохранить лояльную клиентскую базу, максимально ее приумножить и заработать деньги для дальнейшего развития. У нас минимум рисковых и долгосрочных проектов, при прочих равных выбирается тот из них, который быстрее реализуется и имеет меньший срок окупаемости. При всем этом мы готовим компанию к тому, чтобы на этапе окончания кризиса она была максимально конкурентоспособной и имела в своем активе новые технологии. Тогда мы сможем быстро стартовать и увеличить свою долю рынка. Поэтому инвестиции продолжаются. Например, в декабре 2008 г., когда все вокруг фактически замерло, было принято решение о строительстве дата-центра.
Наш акционер рискнул и проинвестировал этот проект. Уже в июле 2009?го емкость центра была заполнена, и мы приступили к строительству второй очереди. Продолжили инвестирование и в широкополосный доступ, вывели на массовый рынок услугу «Мгновенный Интернет», практически в два раза расширили свою сеть магистральных каналов. Но нам пришлось заморозить проект сети беспроводного доступа, стараемся максимально использовать уже созданные мощности. Мы продолжали инвестировать в исследования и разработки — в ближайшее время представим рынку новинки, которые позволят нам снизить операционные затраты. В качестве примеров интересных проектов, реализованных за последнее время, могу привести «Электронный город» в Славутиче и сеть Wi-Fi для реализации проекта «Мобильные врачи» на базе клиники «Борис».
Параллельно мы проводили работу по привлечению в компанию внешнего инвестирования. И то, что нам в нынешнее время удалось это сделать — единственной в стране из телекоммуникационных компаний (да и в стране в целом), говорит о многом. Прежде всего о доверии к компании. Средства будут направлены исключительно на ее развитие: широкополосный доступ, телевидение, дата-центр. Будут и сделки M&A, поскольку, я считаю, что компания должна расти не только органически.
А от идеи вывода на рынок розничного бренда вы отказались?
Не отказались. Окончательное решение принято, и в течение нескольких месяцев такой вывод состоится. Вместе с удержанием лидерских позиций на рынке профессиональной передачи данных розничный бизнес является для нас приоритетным.
По украинским меркам ваша компания довольно открыта в раскрытии финансовой информации. Почему так?
Мы изначально понимали те выгоды, которые может дать публичность и прозрачность. Благодаря им получали и продолжаем получать кредиты на выгодных условиях, особенно в западных банках. Последние четыре года компания проходит международный аудит. При получении инвестиций через IPO или евробонды открытость является просто необходимым условием. Кроме того, прозрачность и открытость уменьшают количество слухов и домыслов. Да и клиенты к такой компании лучше расположены, так как они всегда хотят знать больше о своем партнере.
За минувшие годы вы присоединили к себе много компаний. Такие процессы всегда сложны с организационной точки зрения. У вас уже выработался алгоритм действий при подобной интеграции?
Конечно, есть и алгоритм, и богатый опыт — более 15 сделок. Наверное, наша команда по слияниям и поглощениям одна из самых опытных в стране. Когда мы покупали первую компанию, я интуитивно (опыта еще не было) принял решение готовить план интеграции в процессе сделки. Благодаря этому, условно говоря, мы вечером рассчитывались за покупку, а утром уже приступали к реализации процесса интеграции. Поэтому не теряли ни деньги, ни персонал — все происходило очень мягко. После первых покупок мы создали департамент стратегического развития, который в том числе занимается и вопросами слияний-поглощений. То есть не только определяет целесообразность покупки, но и реализует слияния. Были отработаны четкие и понятные алгоритмы, процедуры оформления и переоформления документов и т.?д. Сейчас все происходит по отработанной схеме. По результатам всех сделок компания остается единой структурой, только при наличии которой возможно появление синергии от слияний.
Еще до начала кризиса мы провели процесс оптимизации структуры, и повышения ее эффективности. Следствием произошедших изменений стало то, что нам пришлось расстаться с теми людьми, которые были неэффективны. Это болезненно, но это нужно делать.
По вашему мнению, встряска 2008 г. оказала положительное влияние на ваш рынок?
Да, оказала, и не только на рынок, но и на весь мир. Он находился уж очень в «заевшемся» состоянии. Все жили не по средствам. Деньги были легко доступными, банки буквально зазывали за кредитами. Люди оторвались от земли в прямом и переносном смысле, забыв о реальности. Все расслабились. Необходимо было опуститься вниз и вспомнить, что деньги и блага зарабатываются, а не берутся из воздуха. Все, что имеет человек, является результатом реальной работы и действий.
Если же говорить об отрасли, то, конечно, телеком, как и энергетика, производство продуктов питания, пострадал по всему миру меньше всего. У нас буквально стоят очереди из клиентов, которых мы не успеваем подключить. А нарастить мощности нельзя по двум причинам. Первая — практически недоступно получение новых кредитов, а телеком-отрасль относится к категории capital intensive и требует постоянных денежных вливаний. Осуществлять их только из собственных средств невозможно. Вторая — резкое падение курса гривни съело все оборотные средства. Кредиты брались в валюте, а доходы поступают в гривне. В валюте же брались потому, что ставки по ним были вдвое ниже. К сожалению, и все используемое нами оборудование импортируется. После развала СССР мощная база по производству высокотехнологичного оборудования пришла в упадок. Хорошо хоть в Одессе продолжают производить кабель.
Какой вы видите осень 2010 г. для своего бизнеса?
В стране опять грядут выборы (улыбается). Они хотя и называются местными, но борьба будет весьма острая. В ходе выборов произойдет переформатирование политических сил, фактически начнется подготовка новой президентской кампании. Исходя из этого можно ожидать застоя в деловой активности и инвестициях на несколько месяцев. Но это должно минимально повлиять на Датагруп, потому что мы входим в осень с хорошим запасом прочности. С учетом полученных инвестиций для нас оставшийся период текущего и весь следующий год — время активного развития.
Лично вам как руководителю крупной телекоммуникационной компании чего сейчас больше всего хочется?
Моя мечта — чтобы курс доллара снизился примерно до 6,5 (улыбается). На мой взгляд, для этого есть все предпосылки. Нужно, чтобы органы власти отказались от поддержки только отраслей, ориентированных на экспорт, которым выгоден низкий курс гривни. Отрасль транспорта и связи формирует около 17% ВВП. Вследствие снижения курса высвободились бы значительные средства для развития бизнеса, появилась бы прибыль и соответственно налоги с нее. Наша компания по итогам 2008 г. была прибыльной, но когда в декабре пересчитали валютные кредиты по новому курсу, сразу появился убыток в 240 млн. грн.
Второе, чего хочется, — стабильности. Но проявляющейся не в виде застоя, а наличия работающей системы государственной власти и принятия решений, что было разрушено за последние четыре года.
Подчеркиваю, я говорю не о персоналиях, а о системе.
И третье — чтобы страна оставалась независимой, однако при этом развивала кооперацию с теми странами, с которыми мы объективно должны быть партнерами. Это влияет на все виды бизнеса, не только на телеком.
Все остальное бизнес-ориентированные компании могут сами — привлекать инвестиции, развиваться и быть успешными.
Оператор решений
В 2000 г. в структуре холдинга ICS был создан оператор передачи данных Датаком. Через год появились операторы спутниковой связи Датасат и проводной телефонии Крокус Телеком. В 2002?м Датаком, Датасат и Крокус Телеком были объединены в Датагруп. Основным акционером и основателем компании является глава наблюдательного совета Октава Капитал Александр Кардаков.