Александр Клышавчук, заместитель председателя правления СТБ, об организации бизнес-процессов в творческом коллективе.
Статья опубликована в журнале «Комп&ньон» 6 октября 2010 г
Какие основные бизнес-процессы есть на телеканале?
Телевидение отличается от многих бизнесов тем, что тут продукт — идеи, превращающиеся в телеэфир. Основные процессы — формирование сетки вещания, производство и закупка телепрограмм, их промотирование. Все остальные процессы обслуживают их. В нашем понимании технология телевизионного бизнеса состоит в том, что мы создаем зрительские ожидания, превращающиеся в телепродукт. Этот телепродукт превращается в рейтинги, которые, в свою очередь, превращаются в деньги от размещения рекламы. Создаваемый нами продукт интеллектуальный, инновационный.
В чем его инновационность-то?
Действительно, подавляющее большинство продуктов, идущих в эфире украинских телеканалов, — это хорошо известные во всем мире форматы, и тут сложно сказать, что мы изобретаем что-то принципиально новое. Инновационность заключается в способе реализации идей, в новизне подачи информации, адаптации. Присмотритесь повнимательнее, и вы вряд ли найдете два одинаковых продукта, даже снятые по одному формату. Например, проект СТБ «Україна має талант», снятый по формату America’s got talents, и снятое по такому же формату российское шоу «Минута славы» — абсолютно разные продукты. Наша задача не просто повторить продукт, а сделать его таким, чтобы заново открыть зрителю. Ну и, конечно же, инновационность заключается в создании сетки вещания и ее промотировании. Это особое интеллектуальное искусство, ведь именно от того, какой продукт и как подать зрителю, как удержать его от соблазна уйти к конкурентам, зависит, заработаем мы рейтинги или нет.
Как вы принимаете решение, что эта идея подлежит воплощению, а на ту не стоит тратить ресурсы?
В этом есть доля риска. Решения о воплощении идей принимаются руководителем канала Владимиром Бородянским и программным директором Сергеем Назаровым. У них есть видение ожиданий зрителя от канала, бренда, который мы строим.
После зарождения идея проходит некий жизненный цикл. Она прорабатывается в виде «пилота», куда вносятся коррективы, и в этот момент мы можем от нее отказаться. Есть примеры и неуспеха в реализации идей. Скажем, у нас прорабатывался проект «Чувства» — документальный цикл о главных чувствах человека, причинах их появления и последствиях. После полугода изысканий мы поняли, что уровень наших ожиданий от продукта намного выше того, что смогла сделать проектная группа, поэтому «пилот» не был утвержден и зритель данный продукт в эфире не увидит. Возможно, мы снова вернемся к этой идее через год-полтора.
Как собственник канала взаимодействует с менеджментом?
Общение с собственником происходит через наблюдательный совет. Собственник ставит перед менеджментом основные цели на год. Это показатели по рейтингам и прибыли, стратегические инициативы, предлагаемые менеджментом, увязывающиеся в видение развития всей группы. Все это оформляется как бизнес-план, из которого вытекают бюджеты на эти цели. После этого в течение календарного года проходят встречи, связанные с детализацией проектов, обсуждавшихся в начале года.
На уровне акционеров принимаются достаточно крупные инвестиционные проекты. Существует периодическая отчетность перед акционерами, но они не вмешиваются в операционную деятельность. У нас есть управляющий центр StarLightMedia, координирующий работу медиаактивов акционера и осуществляющий их стратегическое развитие. При этом у менеджмента канала остается достаточно полномочий и ответственности за принятые решения. Этим мы отличаемся от других телевизионных групп. У нас так называемая умеренная централизация.
Вы пришли на канал из большой промышленной группы. Сложно было освоиться в новой среде?
Нелегко. Когда я приходил на позицию директора по оптимизации бизнеса, мне были даны на реализацию конкретные проекты. И я честно сказал главе правления, что после их завершения покину компанию, поскольку ее масштаб, как мне представлялось, не соответствовал масштабу моей профессиональной личности. Однако уже через полгода ко мне пришло понимание: на телевидении настолько велико число процессов и способов их оптимизации, что здесь можно долго и плодотворно работать с целью построения эффективного бизнеса. Меня перевели на позицию зампреда и дали в управление несколько направлений: техническую, административно-хозяйственную службы и проект по формированию системы управления персоналом. Основные задачи — организация работы телеканала и обеспечение его ресурсами. Сейчас HR-служба выведена в отдельное стратегическое направление. Нанят сильный профессионал — HR-директор Мария Гудкова.
Чем отличается работа в медиа от работы в промышленности?
Сложность бизнес-процессов на телевидении заключается в их большом количестве, изменчивости, а также в том, что в основе этих процессов находятся в первую очередь люди, человеческие отношения, а не процедуры или технологии. Количество процессов здесь значительно больше (более сотни верхнего уровня, каждый из которых имеет множество подвариаций), а инструменты управления существенно отличаются от стандартных, применяемых в крупных механистических бюрократиях — заводах, банках: регламентация, планирование и бюджетирование показателей, учет и операционный контроль. На телевидении все это тоже присутствует, но в меньшей степени. Упор делается не на регламенты и процедуры, а на построение коммуникаций, коллективов, отношений между людьми в виде ключевых правил, но не регулирование всего и вся. Многие решения остаются в руках операционных менеджеров и зависят от ситуации, то есть балом правит ситуационный менеджмент. На телевидении для достижения одного и того же результата может быть применено больше чем одно технологическое решение.
Оптимизировать можно только по конкретным критериям. Каковы эти критерии для вас, как они менялись и меняются со временем. Почему именно так происходит?
Таким критерием можно назвать время. Чем быстрее выводим в эфир новые продукты, тем мы успешнее. Конечно, реализация тоже имеет значение. Идея должна быть реализована не только быстро, но и красиво, интересно.
Что касается перемен в подходе, то когда я пришел на канал, мои усилия были направлены на экономию ресурсов. В принципе, тогда, в 2005 г., это было оправдано ситуацией. Происходило обновление компании: новый менеджмент, ребрендинг канала, обновление кадрового состава — он поменялся процентов на 80. Нужно было наводить порядок, в том числе оптимизировать непомерно раздутые затраты, порождавшиеся неэффективными процессами. Через год, когда процессы были приведены к оптимальному состоянию, я понял, что нужно менять акценты. Значительно больших успехов можно достичь, сокращая не затраты, а время, затрачиваемое людьми на воплощение творческих замыслов. Не экономия, а создание дополнительных возможностей. Вот такое было изменение мировоззрения в профессиональном плане.
А какие правила были вынуждены принять телевизионщики?
Прежде всего то, что работа на телевидении — это не столько свободное творчество, сколько творческое ремесло, в котором действия участников подчиняются законам жанра, правилам формата, установленным срокам и бюджетным ограничениям.
Также нам долгое время приходилось приучать сотрудников к тому, что, прежде чем прийти к руководителю с бюджетом на производство, необходимо проанализировать разные варианты организации процесса и выбрать тот, в котором хорошо уживаются интересный сценарий, качество картинки, сроки производства и потраченный бюджет.
Бизнес-процессы на телеканалах, в редакциях, театрах осложнены тем, что главными участниками многих из них являются творческие люди. Вы учитываете это?
Да, поэтому специфический критерий оптимизации процессов в творческом коллективе — снижение уровня конфликтности. Важно, чтобы конфликты носили только творческий характер. У нас личностные конфликты присутствуют по определению, и мы уделяем этому много внимания. Также не должно быть конфликтов, связанных с непониманием зоны ответственности.
Другая особенность управления творческим коллективом — необходимость создать среду, в которой людям будет интересно работать, где они полностью смогут самореализовываться. Они должны думать лишь о своем продукте, а не о бытовых вопросах, заработной плате, преодолении бюрократических препятствий на пути решения творческих задач.
Безусловно, бизнес — это система ограничений, но задача служб, помогающих творческому персоналу, — сделать так, чтобы люди не задумывались, в каких ограничениях они работают. Например, продолжительное время мы работали в условиях ограничения технических ресурсов — камер, освещения, автомобилей. Процесс был построен так: творческая служба обращалась в отдел координации за ресурсом, и если его не хватало, съемки отменялись или переносились. Сейчас мы пошли по другому пути: выделяется бюджет, в рамках которого каждый проект может заказать себе определенный ресурс. И теперь задача служб, обеспечивающих творческие группы, — найти ресурс, причем неважно, где: внутри канала, арендовать на стороне или поднять вопрос закупки. То есть осталось бюджетное ограничение, но оно достаточно гибкое — можно перекинуть деньги на технику с гонораров, аренды локации, компьютерной графики или других прямых расходов.
Еще пример. Известно, что отсутствие собственного рабочего места вызывает чувство неудовлетворенности. Это мотивирует человека больше времени проводить вне офиса, в том числе дома. Поняв это, мы решили, что выгоднее создать для всех сотрудников (а это более 300 человек) отдельные рабочие места. Поэтому сейчас значительно расширяются офисные площади. А через год мы планируем сделать так, чтобы у каждого творческого сотрудника было свое отдельное рабочее место.
Время от времени в Сети появляется информация о том, как не только на СТБ, но и на других каналах, в редакциях некорректно поступают по отношению к творческому персоналу. Причем зачастую у сотрудников действительно есть основания для недовольства. На ваш взгляд, почему такое недовольство выносится на публику?
Творческий персонал априори более конфликтный. При отсутствии строго прописанного регламента, который и прописать-то невозможно, мы имеем дело с творческими решениями, принимаемыми с учетом законов профессии, но в то же время наслаивающимися на субъективное восприятие. В производстве есть человек, принимающий окончательное решение, в том числе в ситуации нерешенного творческого конфликта, которое подлежит выполнению. Поскольку в таких конфликтах нет объективных критериев, каждый может считать, что его обидели, не услышали, не оценили. Иногда творческое несогласие выплескивается в виде открытых протестов. Скажу вам откровенно: таких протестов больше, чем видит публика.
Какие выводы вы, руководство канала, сделали для себя лично после подобных случаев?
Когда есть неудовлетворенность, мы стараемся ее обсудить, не предпринимая жестких, резких действий. Даже в ситуациях с конфликтами, выносящимися наружу, приглашаем человека на беседу, доносим до него свою точку зрения, объясняем логику решений и действий. У сотрудника есть право согласиться или не согласиться с этой позицией, и он либо развивает конфликт, либо нет. Мы не всегда приходим к общему знаменателю, но диалог всегда инициируется.
Говорят, что на СТБ высокая текучесть персонала.
Текучесть кадров на СТБ не отличается от других творческих бизнесов — традиционно она не выходит за рамки
У вас высокие требования к специалистам?
На канале задана высокая планка качества, и, безусловно, мы хотим видеть у себя уже готовых специалистов, способных производить успешный продукт. К сожалению, с этим проблемы: на рынке есть специалисты, но их не очень много, поэтому вакансии могут закрываться долго — два-три месяца активных поисков и просеивания резюме. Мы проводим тесты, определяющие то, как человек мыслит, владеет своим творческим ремеслом. Потом три круга собеседования. Из-за нехватки на рынке труда готовых специалистов практикуем принятие на работу людей с потенциалом, а потом уже в ходе работы их подтягиваем. Но мы должны видеть, что человек стремится и растет. Если роста нет, то он не приживается в команде.
Есть система подготовки таких специалистов внутри канала? Как она работает?
Первый этап — наши так называемые школы: сценаристов, режиссеров. В конце года планируем открыть школу продюсеров. Это глубокий адаптационный курс, где даются и теоретические знания. Потом идет практическая работа над продуктом, который не пойдет в эфир. Пройдя это обучение, человек принимается на работу и продолжает учиться на практике, работая с непосредственными руководителями, подтягивающими его под наши стандарты. Поначалу продукт может многократно переделываться, но через год человек выполняет свою работу с минимальным количеством переделок.
С «металлическим» подходом к процессам
Александр Клышавчук, заместитель председателя правления телеканала СТБ. Родился в Запорожье в 1979 г. Окончил Запорожскую государственную инженерную академию по специальности «инженер-экономист». В
В 2005 г. возглавил направление оптимизации бизнеса телеканала СТБ. Осенью того же года был назначен заместителем председателя правления по операционным вопросам и вопросам организации работы.
Холост. В свободное время предпочитает активный отдых с друзьями или путешествия по стране и миру.
СТБ — общенациональный телевизионный канал. Основан в 1997 г. С 2004 г. руководителем канала является Владимир Бородянский. Канал позиционирует себя как семейный. Четыре кита, на которых держится эфир СТБ: новости, документальные проекты, талант-шоу и художественное кино. Техническое покрытие — 98,3% территории Украины (города 50 тыс.+). Среднесуточная доля канала по аудитории 18+ в городах с населением 50 тыс.+ в первом полугодии 2010 г. составила 9,28%,
рейтинг — 1,46%. СТБ вместе с ICTV, Новым каналом, М1 и QTV входит в группу StarLightMedia, контролируемую Виктором Пинчуком, основным владельцем Интерпайпа.