Статья опубликована в журнале «Комп&ньон» 3 ноября 2010 г
Производство и продажа сигарет — неоднозначный бизнес. Но если отложить в сторону этические моменты, то станет очевидно, что это бизнес, нацеленный на получение прибыли на рынке, где представлены десятки наименований схожей продукции; где потребители часто не отличаются особой лояльностью, а коммуникация с ними ограничена законодательными нормами. Тем не менее некоторым игрокам удается не только лавировать между этими преградами, но и динамично расти. Пример тому — Japan Tobacco International (JTI), третья по величине табачная компания на мировом рынке с долей 10,4% (данные Euromonitor по состоянию на конец 2009 г.). «&» встретился с Мартином Брэддоком — британцем, пришедшим в табачный бизнес в 28 лет, в 37 занявшим пост финансового директора JTI, а в 41 — начавшим руководить регионом СНГ, Румынии и Адриатики — крупнейшим рынком компании.
Остаться в авангарде
По вашим наблюдениям, как кризис сказался на украинском табачном рынке и предпочтениях потребителей?
Табачная отрасль тяжело пережила этот период. В 2009 г. объем производства в Украине по сравнению с
Несмотря на сложную ситуацию, мы остаемся второй крупнейшей табачной компанией в стране с долей рынка 29%. В 2009 г. мы вошли в пятерку крупнейших налогоплательщиков Украины, передав в бюджет 3,3 млрд. грн., а в этом году заплатим еще больше.
Как JTI реагировала на изменения в налоговой сфере?
Я могу сказать в целом о табачной отрасли. Во-первых, налоги продолжат расти, причем значительно; во-вторых, законодательство по отношению к курильщикам еще больше ужесточится. Так что табачным компаниям нужно думать о том, как к этому адаптироваться. Мы стремимся к диалогу с властью на тему долгосрочных целей акцизной политики и подготовки плана повышения акциза на несколько лет. Например, в России уже действует такая трехгодичная программа, гарантирующая стабильные поступления в бюджет от акциза, которые каждый год растут примерно на 30%. Подобный подход позволяет нам планировать свою работу, а правительству — прогнозировать размер поступлений в бюджет.
Что касается Украины, то здесь трехлетний цикл планирования акцизных ставок был введен в 2008 г. и отменен в мае
Это не может не бить по бюджету. Румыния, где в начале этого года объем теневого рынка достигал 36%, недополучила €1 млрд.
Табачный рынок — это рынок с огромным выбором продукции и потребителями, часто меняющими свои предпочтения. Что вы делаете для сохранения их лояльности?
Глядя на статистику, могу сказать, что украинские потребители сохраняют высокую степень лояльности. У меня нет данных по количеству переключений с одного бренда на другой, но это незначительные цифры. Чтобы сохранить приверженность покупателей к нашим брендам, мы инвестируем в качество продукции и диверсификацию портфеля торговых марок. Приведу пример Winston — табачного бренда номер один в Украине. С одной стороны, JTI совершенствует свойства табачного сырья и прочих материалов, использующихся для производства продукции, с другой — вкладываем деньги в создание новинок наподобие линейки супертонких сигарет стандартного размера Winston XS.
Наращиватьи наращиваться
Какие категории табачной продукции и ценовые сегменты окажутся главным полем битвы между табачниками в кратко- и среднесрочной перспективе?
Позвольте посмотреть на ваш вопрос вот под каким углом: если говорить о странах, где ставки акциза находятся на высоком уровне (например о Франции), то там обычно представлено два-три сегмента табачной продукции, и ценовые границы между ними довольно размыты. Как правило, это сегменты премиум+ и средний. Именно в таком направлении будет двигаться рынок. Со временем мы увидим два-три сегмента табачной продукции, причем разница в цене между ними будет уменьшаться, а конкуренция внутри них — ужесточаться. Правда, Украина еще не скоро придет к этому.
Победят сильные компании и бренды. Вот почему мы делаем ставку на свои главные продукты.
Вы говорите о традиционных сигаретах. А что скажете по поводу новых технологий?
Как вы знаете, наша материнская компания Japan Tobacco Inc. базируется в Японии — технологически прогрессивной стране. Именно там Japan Tobacco в марте 2010 г. эксклюзивно представила свою последнюю новинку — бездымные сигареты Zerostyle Mint. Это очень интересная концепция: сигареты на вид похожи на USB — внутри находится табачный картридж. Одна из задач, над которой сегодня работает JTI, — как перенести этот продукт на другие рынки. Возможно, мы запустим эту новинку и в Украине, но точно не в ближайшем будущем.
Кто в компании играет главенствующую роль при разработке таких инноваций?
В конечном счете потребители, хотя, понятно, что они не всегда могут задавать характеристики продукта. Это работа отделов маркетинга и продаж, а за ними стоит огромный труд R&D-команды. Каждая новинка — результат их совместной работы.
Какова ваша стратегия в отношении локальных марок? Насколько они перспективны?
Такие продукты в отличие от международных марок обычно представлены в более дешевых ценовых категориях. Их потребители — люди в чем-то консервативные, для них важна история их страны, наследие. Приведу пример России, где JTI выпускает такие локальные марки, как «Петр I» и «Русский Стиль». Это сильные и прибыльные продукты: «Петр I» занимает порядка 3% рынка, а «Русский Стиль» удерживает крепкие позиции в премиальном сегменте. Тем не менее сегодня мы ставим перед собой задачу почистить наши локальные портфели, сфокусироваться на меньшем количестве торговых марок, на самых сильных из них. Этот вопрос очень актуален в России и Казахстане, а в Украине — в меньшей степени (у нас JTI продает лишь несколько локальных марок, такие как «Дукат», «Тройка» и «Три короля», которые суммарно занимают менее 3% рынка. — Прим. ред.).
Будущее в руках прошлого
Возможно ли на таком конкурентном рынке, как табачный, нарастить долю только за счет органического роста?
На этот вопрос я ответил бы так: главным источником органического роста остается наращивание доли ключевых брендов, однако толчком для него служат слияния и поглощения. Если говорить о JTI, то в апреле 2007 г. компания приобрела Gallaher, который входил в ТОП-100 компаний, чьи акции торговались на Лондонской фондовой бирже. Сделка удвоила нашу рыночную долю в СНГ и сделала нас первыми в регионе. Наш портфель расширился, изменилась система работы с дистрибьюторами, увеличился персонал. Можно сказать, что стратегия M&A стала трамплином для мощного органического роста.
В целом, по прогнозам аналитиков, консолидация табачного рынка еще не завершилась, и стоит ожидать новых сделок.
JTI — один из самых динамичных игроков рынка. За счет чего удается удерживать темп?
История нашей компании началась в 1999 г., когда Japan Tobacco приобрела международные активы американской компании RJ Reynolds. С того момента мы стали инвестировать в качество продукции, развитие торговых марок, производственные мощности, географическую экспансию и сбытовую сеть.
Следующим толчком стало приобретение Gallaher, активы которого нам удалось консолидировать в течение 12 месяцев. В результате мы объединили талантливых людей, сильные бренды и надежных дистрибьюторов. Правда, нас приостановил кризис, хотя даже в это время мы продолжали инвестировать в развитие наших сотрудников, брендов, возможностей (в IT, производство, дистрибуцию и проч.) и наращивать долю в СНГ.
Люди, время, деньги — что из этого списка наиболее важно для JTI?
Все из вышеперечисленного одинаково важно — это основа японского подхода к управлению бизнесом. В философии компании вообще много японского. Во всем, что мы делаем, стараемся придерживаться не то чтобы менее коммерческого, но, я сказал бы, более целостного и всеобъемлющего подхода.
Думаете, японское наследие — это ваше конкурентное преимущество?
Безусловно. Например, именно в Японии мы научились долгосрочному планированию. Задача JTI — стать крупнейшей в мире табачной компанией. Сегодня по объемам производства мы третьи. Вы скажете, что это слишком смело, но я могу рассказать, как изменилась наша компания после приобретения RJ Reynolds. До этого главной задачей менеджеров было достижение целевых квартальных показателей, но после поглощения перед нами была поставлена иная задача — определить, какой должна быть компания через пять лет. Это был сложный переход и один из примеров того, как Япония влияет на JTI.
Другой пример — кайдзен — философия непрерывного совершенствования всех процессов, начиная от разработки и производства и заканчивая управлением. Сегодня мы используем ее принципы на всех своих фабриках. Главная идея состоит в том, чтобы выявлять ошибки, учиться на них, использовать новые знания для улучшения качества продукции и минимизации потерь. А социальная активность JTI часто направлена на популяризацию японского искусства.
Японскому министерству финансов принадлежат 50% акций нашей материнской компании, именно потому мы стремимся поднимать тему эффективного законодательства и регулирования табачной отрасли в других странах. Это не лоббирование интересов одной компании, а защита интересов всей отрасли и поиск решений, которые могут стать компромиссными для власти, общества и бизнеса.
Не только вперед, но и по сторонам
В условиях, когда регулирование табачной отрасли ужесточается, вся реклама табачных изделий запрещена, а общество симпатизирует социально ответственным компаниям, как сместились акценты вашей коммуникационной стратегии?
Во всем мире табачный рынок регулируется Рамочной конвенцией по контролю за табаком (FCTC), разработанной ВОЗ. Скажем, в Украине и России используются размещенные на пачках сигарет предупреждения о вреде курения, соответствующие европейским нормам. В Монголии используются графические предупреждения, а в Сербии и Казахстане мы работаем в еще более жестких условиях, чем во многих странах ЕС. Поэтому говорить о развитых и развивающихся странах в этом контексте некорректно.
Первое направление нашей коммуникационной стратегии, о котором я уже говорил, — это диалог с правительством. На сегодняшний день в Украине зарегистрировано несколько законопроектов о регулировании табачной отрасли, ограничивающих курение в общественных местах, продажу сигарет, коммуникацию с потребителями. Так, законопроект № 6595 разрешает продажу табачных изделий только в помещениях, площадь которых составляет не менее 20 кв. м. Если данный документ будет утвержден, то большинство существующих точек продажи табачных изделий будут закрыты, люди лишаться работы и источника дохода, а бюджет не получит поступлений от их налогов и платы за лицензии. Какова цель этого законопроекта? Он спровоцирует рост теневого рынка, а отдельные его положения и вовсе невозможно будет воплотить, например, запрет на курение у себя дома. Это только один пример, который подтверждает, что обществу и бизнесу нужно мудрое законодательство, а не популистские нормы.
Второй не менее важный момент — социальная ответственность. Часть нашей прибыли уходит на благотворительные проекты: помощь пенсионерам, жертвам стихийных бедствий, развитие культурных инициатив (из этических соображений компания не участвует в проектах, связанных с оказанием помощи детям. — Прим. ред.). В Украине мы начали строительство центров досуга для пожилых людей. В течение нескольких лет поддерживаем проекты Японского культурного центра. В Казахстане JTI — партнер Театра оперы и балета, в России — Эрмитажа и Мариинского театра.
Да, но многие эксперты считают, что между социальной активностью и финансовыми показателями компании существует прямая зависимость…
Существует корреляция между вовлеченностью работников и финансовой эффективностью компании. Забота о сотрудниках, социальная ответственность, улучшение качества продукции — в основе всего этого лежат добрые дела, влияющие на вовлеченность персонала.