Александр Пилипенко, директор по корпоративным правам и инвестициям корпорации «Индустриальный союз Донбасса»:
– Определяющими факторами для корпорации ИСД при принятии практических инвестиционных решений являются, прежде всего, успешность торговой деятельности на том или ином рынке, а также наличие реальной синергии при покупке корпоративных прав зарубежного эмитента. Именно этими критериями менеджмент нашей компании руководствовался во время первого опыта, когда приобретал значительный пакет акций одного из субъектов хозяйственной деятельности в Средней Азии.
В целом в этом вопросе предпочтительнее идти по пути создания комплексной рабочей группы, которая разрабатывает план изучения рынка, всех особенностей хозяйствования в данном регионе, готовит перечень проблем, для решения которых будут привлекаться специализированные международные компании. Вот в такой совокупности мнений специалистов нашей компании, привлеченных экспертов и независимых оценщиков можно разработать эффективную модель «захода» в рынок и спрогнозировать степень нашего влияния на него. Если, например, это страны, которые идут в фарватере экономических преобразований России и Украины, то можно с высокой достоверностью прогнозировать ход событий на рынках. Наша стратегия строится исходя из реальных условий и исследовательских выводов группы аналитиков. При этом учитывается еще и то, насколько серьезным игроком на рынке позиционирует себя инвестор. Если инвестиционные вложения существенно меняют поведение компании на конкретном рынке, то целесообразность влияния на комфортность такого бизнеса будет целиком оправданной.
Но для достижения долгосрочного и гарантированного успеха компания должна демонстрировать гибкую политику и быть готовой отказаться от ранее обещанных льгот, чтобы избежать конфронтации при укреплении своих позиций на новых рынках. Рисковые вложения корпорации ИСД в Узбекистане приходилось уже не раз юридически защищать, т. к. законотворчество в этой стране носит весьма динамичный характер и порой очень быстро и существенным образом меняется. Совсем другая ситуация наблюдается в Польше и Венгрии, где государственные структуры ведут торги по продаже убыточных предприятий. И хотя в этих странах условия более жесткие, тем не менее по отношению к стратегическому инвестору наблюдается предельная предсказуемость поведения государства. Следует добавить, что покупка бизнеса хотя рискованна и обременительна, но предоставляет больше прав и возможностей чувствовать себя уверенным игроком на рынке. Так как с приобретением корпоративных прав компания получает и определенную степень влияния этого эмитента на конкретный сегмент рынка.
Евгений Уткин, президент корпорации «Квазар-Микро»:
– Наша задача в следующем году – превратить компанию в мощного регионального оператора IТ-услуг, который работал бы не только на внутреннем рынке Украины, но и в других европейских странах. В первую очередь речь идет о России, балтийских, балканских странах, Южной Европе, а также уже сейчас ведутся переговоры с компаниями из стран Азиатского региона. В настоящее время «Квазар-Микро» имеет дилерские сети в странах СНГ и представительства в ряде стран Восточной Европы, однако до этого момента эти каналы использовались только для продажи компьютеров, произведенных фабрикой «Квазар-Микро». Используя развернутую дилерскую сеть и зная специфику каждого из рынков, мы считаем, что выход в эти страны будет успешным. Наша цель – войти в первую четверку IТ-компаний Восточной Европы. Украина пока остается страной повышенного экономического и политического риска. Перенос части бизнеса в другие страны делает компанию более устойчивой, более привлекательной для зарубежных инвесторов. В будущем году граница Европейского Союза подойдет вплотную к Украине, что дает нам возможность освоить рынки ближайших к нам стран и двигаться дальше. Но не стоит думать, что компания «ринется с головой» в более благополучные регионы. Кластер знаний, интеллектуальное ядро «Квазар-Микро» останется в Украине.
Приоритетными областями для украинских компаний, стремящихся выйти на зарубежные рынки, должны стать услуги системной интеграции, бизнес- и IТ-консалтинга, разработка программного обеспечения. При осуществлении этой стратегии Украина может и должна использовать опыт таких стран, как Индия, Пакистан, Ирландия, Израиль, которые уже заняли свои ниши на мировом рынке информационных технологий.
Для успешной конкуренции на международном рынке отечественные компании должны предложить рынку высокотехнологичные инновационные продукты. С этой целью «Квазар-Микро» осуществляет ряд инвестиционных программ по созданию центров компетенции, НИОКР, в которых будут производиться инновационные решения не только для Украины, но и для внешних рынков.
Татьяна Роднина, директор по маркетингу корпорации ROSHEN:
– Экспорт занимает 40% от общего объема производства корпорации. Причем в странах ближнего и дальнего зарубежья компания работает по разным схемам. В Россию (основная статья экспорта), Казахстан, Прибалтику и Молдову поставляем широкий ассортимент новой продукции. В Германию и Израиль – «ностальгические» сладости, известные еще с советских времен. А в США и Польше мы начали с новой карамели. Однако общий принцип при выходе и развитии на новом рынке состоит в том, чтобы проанализировать, какая продукция наиболее конкурентоспособна, и занять свободные или менее тесные ниши.
Например, в США кондитерский рынок очень емкий. Здесь мы решили сместить приоритеты с продукции для эмигрантов, поскольку емкость этого рынка довольно небольшая, в сторону национального рынка. В то же время, как показывают исследования, ROSHEN может конкурировать по цене и качеству с латиноамериканской карамелью, которая имеет большой удельный вес на рынке США в целом. Там карамель ROSHEN выпускается под торговой маркой одной из американских розничных сетей. А в Польше продвигаем карамель нового поколения под собственной ТМ, потому что в этой стране практически нет аналогичной продукции.
Уже в течение первого года работы на рынке выясняются новые возможности и реальные сложности. Например, оказалось, что в США очень хорошо продается «Киев вечерний», но под ТМ Sunset Collection. С другой стороны, в развитых западных странах для новых игроков существует риск, связанный с тем, что граждане патриотичных наций предпочитают покупать продукцию местного производства. Не менее важно постоянно следить за изменениями внешней среды и самим быть готовыми к изменениям. К примеру, всегда нужно помнить о том, что государство может ввести протекционистские меры в защиту национальных производителей, если сочтет, что импорт мешает развитию местных марок.
Кроме того, в разных странах может отличаться система дистрибуции, схема контроля сбыта и другие особенности. Здесь показателен опыт в России. Еще 4 года назад продажи осуществлялись хаотично: дистрибьюторы сами решали, сколько и какой продукции закупить и занимались дальнейшим сбытом самостоятельно. Теперь же с дистрибьюторами работают торговые представители, которые контролируют объемы поставок и регулируют вопросы продвижения.
Но конечно, чтобы закрепиться на чужой территории, необходимо тщательно разработать стратегию именно для этого рынка. В частности, ROSHEN принял стратегическое решение расширить свое присутствие в России. Уже началась активная работа по построению сети дистрибуции, а также наращиваются мощности для обеспечения всей запланированной розницы. Причем наиболее важную роль должна сыграть региональная география развития. Крупные российские производители («Рот Фронт», «Бабаевский», «Красный Октябрь» и др.) преимущественно работают на емких, с их точки зрения, рынках Москвы и Санкт-Петербурга, тогда как регионы обеспечиваются локальными фабриками. В схеме общенационального развития (а значит, и развития в разных регионах) ROSHEN сможет опираться на украинский опыт работы.
Дмитрий Попинако, генеральный директор консультационной компании InnoWare:
– Изучая новые рынки, специалисты компании пришли к выводу, что решения, которые мы предлагаем отечественным компаниям, также востребованы и вне страны. При принятии решения об открытии российского офиса в Москве сыграли роль два фактора – значительный объем рынка (в несколько раз превышающий украинский) и наше знание индустрии. Мы уже имели опыт консалтинговой работы в России, Казахстане, Азербайджане, Европе, а также необходимые контакты, что облегчило выход на эти рынки. Конечно, мы принимали во внимание и высокий уровень конкуренции на этих рынках, однако верили в свои конкурентные преимущества.
Выйти на рынок просто, но чтобы успешно наращивать продажи на нем, в дальнейшем нужно сделать одну вещь – правильно организовать свой бизнес, который опирался бы на позитивные наработки на своем материнском рынке, а также четко представлять, с какими конкурентными преимуществами ты приходишь на новый рынок. В нашем случае это значительный накопленный опыт работы с промышленными предприятиями и внедрения отраслевых решений, являющихся уникальными на территории СНГ.
Я считаю, что для успешного закрепления на новом рынке нужно пользоваться одним золотым правилом – отвечать своими услугами на запросы клиента, т. е. подстраиваться под клиента, а не под рынок, что собственно и делает наша компания. Я не считаю, что при выходе на какой-то из рынков нужно приобретать локальную компанию. Например, мы строим стратегию вокруг тех компетенций и тех конкурентных преимуществ, которыми мы обладаем.