Передача IT-сервисов на аутсорсинг позволяет придать услугам их специалистов прозрачность и измеримость.
Когда говорЯт об аутсорсинге бизнес-процессов, то часто проводят аналогию с натуральным хозяйством, мол, если от него отказались, то надо быстрее переносить принципы специализации и кооперации также и в бизнес-практику. Но аналогия всегда условна. Элементы натурального хозяйства встречаются повсеместно и в настоящее время, и происходит это потому, что часто желание иметь свое хоть и выглядит «непрогрессивным», но в конкретных условиях является экономически оправданным. Тем не менее аутсорсинг как метод организации бизнес-процессов всегда стоит иметь в виду. Хотя бы поэтому с реализованными проектами интересно ознакомиться.
Один из таких проектов – передача компанией «САН Интербрю Украина» (СИУ) на аутсорсинг части IT-функций. Сразу оговоримся, что решение об IT-аутсорсинге было принято не руководством СИУ. Такая операция по одному сценарию была проведена во всех подразделениях и дочерних структурах корпорации InBev, в которую входит и СИУ. Поэтому не все, что оправдано в масштабе корпорации, является таковым для локальной компании. Выбирать не приходилось, но можно было постараться организовать работу так, чтобы компания получила выгоду от глобальной инициативы.
Подготовка заняла полтора года
Когда компаниЯ обращается к аутсорсингу, она преследует две главные цели: сэкономить и/или получить возможность использовать отсутствующие у нее компетенции. Для InBev основным был вопрос экономии (в широком понимании), поскольку каких-то особых потребностей в IT-компетенциях у нее не было.
Подписанию глобального контракта предшествовала подготовка, занявшая полтора года. За это время:
- IT-направление внутри компании было разделено на два: инфраструктура и приложения, получившие собственных менеджеров. Это позволило начать переход на аутсорсинг с более простого – инфраструктуры;
- проанализированы потребление и уровень оказания услуг собственными IT-подразделениями. Это необходимо для того, чтобы иметь возможность объективно оценивать предложения потенциальных аутсорсеров;
- выбран метод аутсорсинга;
- рассчитан глобальный бизнес-кейс.
Методом повышения эффективности IT-инфраструктуры были выбраны аутсорсинг персонала и сервиса, все оборудование остается в собственности заказчика. Этот метод сулил достаточно высокую эффективность при относительно небольших рисках. В аутсорсинг переданы только транзакционные IT-операции и услуги, а проектная деятельность осталась в ответственности InBev. Это полностью соответствует канонам аутсорсинга, согласно которым вовне передаются только устоявшиеся функции, то есть те, в которых не прогнозируется инновация, способная дать компании стратегическое преимущество. Понятно, что проектная деятельность к таковым не относится. IT-проекты призваны поддержать корпоративную стратегию соответствующим уровнем инфраструктурных сервисов, и никто, кроме самой компании, не сможет организовать координацию и выстроить эти системы.
Контракт рассчитан на 7 лет
Поскольку переход на аутсорсинг был глобальным (программа охватывает 23 страны), то и потенциальные поставщики услуг должны быть способны решать масштабные задачи. Таковых в мире совсем немного – меньше десятка. Консультантом InBev выступала Accenture. В качестве IT-поставщика была выбрана корпорация IBM, а телекоммуникационных сервисов – компания British Telecom (ВТ).
Срок действия контрактов – с 1.07.2005 по 31.12.2012 г. На меньший промежуток времени подобные соглашения заключать нецелесообразно, потому что значительное время занимает притирка, налаживание новых процессов, и они просто не успеют себя оправдать. При более длительных сроках возрастает риск снижения эффективности работы поставщика, который может успокоиться и расслабиться. Стоимость контракта, по сообщениям зарубежных СМИ, составила 400 млн. евро.
В соответствии с контрактом IBM предоставляет сервисы поддержки рабочих мест, а именно:
- хелпдеск («горячая» линия);
- установка ПО и управление рабочими станциями;
- управление основными средствами информационных технологий;
- управление заказами на IT-оборудование и сервисы.
Кроме того, она предоставляет сервисы центров данных:
- управление серверами и стандартизация центров данных;
- стандартизация и управление сервисами печати, файлов, копирования;
- консолидация и централизация серверов бизнес-приложений;
- системы обмена сообщениями и совместной работы (почтовые).
IBM также занимается вопросами сетевой уязвимости и управления IT-безопасностью.
ВТ в свою очередь предоставляет услуги нескольких видов:
- глобальные и локальные вычислительные сети (WAN и LAN);
- службы удаленного доступа (RAS);
- фиксированная и мобильная голосовая связь;
- управление затратами на телекоммуникационные услуги.
Услуги оказывают местные партнеры
Поскольку ни IBM, ни ВТ не имели в Украине ресурсов, позволяющих им выполнять условия контракта с InBev, им пришлось обращаться к местным подрядчикам. Для IBM таковым стала корпорация «Инком». Телекоммуникационные услуги приобретаются у тех же операторов, что и раньше, а ВТ управляет контрактами с ними. Начало работы с СИУ подтолкнуло IBM к открытию в Украине полноценного представительства, ВТ пока ограничилась открытием только юридического офиса.
У СИУ (и InBev) заключены контракты только с IBM и ВТ, им же направляются претензии. А уже эти компании решают вопросы со своими партнерами, непосредственно предоставляющими услуги. Глобальным партнерам направляются и запросы в случае возникновения новых потребностей. Если таковой получила, например, ВТ, то она самостоятельно выходит на локальный рынок, находит лучшие предложения и показывает их заказчику. Если они его устраивают, то ВТ проводит необходимые переговоры с локальными поставщиками и готовит один контракт, который подписывает СИУ.
Ранее в IT-отделе СИУ работали 15 человек. После реорганизации все они остались на своих местах, но 9 из них стали откомандированными сотрудниками «Инком», а 3 – ВТ. Пусть немногочисленная, но своя команда IT-специалистов нужна СИУ для выполнения функций управления и контроля поставщика услуг. Это тоже общее правило аутсорсинга – потребитель услуг должен эффективно контролировать поставщика.
В настоящее время на аутсорсинг переданы инфраструктурные функции IT-службы как самые отлаженные и устоявшиеся. Управление приложениями оставлено внутри компании (для этого тоже нужны свои специалисты). Вопрос целесообразности их передачи пока изучается.
При переходе на аутсорсинг не пришлось менять никакое оборудование, но каналы связи с производственными филиалами (заводами) были расширены до 10 Мбит/с, поскольку увеличились объемы передаваемой информации.
«Так будет теперь всегда и обратного пути нет»
К достоинствам новой системы в СИУ относят полученную возможность четко видеть структуру основной части затрат на IT. Менеджмент имеет возможность управлять потреблением услуг на уровне отдельных пользователей. Кроме того, в распоряжении компании теперь имеется глобальный сервисный каталог. Там понимают, что могут запросить, когда это получат и по какой цене.
При этом в работе компании появилось такое понятие, как «не IT-услуга». В большинстве компаний IT-специалистов считают ответственными практически за все, что включается в розетку. В СИУ попытка попросить их о том, чего нет в каталоге, заканчивается отказом, поэтому для удовлетворения таких запросов компании приходится искать поставщиков на стороне. Но поскольку таких потребностей обычно бывает много, возникают они «вдруг» и требуют срочного удовлетворения, то можно предположить, что со временем в компании появится свой IT-отдел (под любым названием), который и будет заниматься тем, что не входит в сервисный каталог аутсорсера.
Хотя Владимир Вишнивецкий, менеджер IT-потребностей и проектов Восточной Европы «САН Интербрю Украина», настроен оптимистично. Он считает, что подобные опасения и некоторое недовольство персонала новым порядком работы должны исчезнуть со временем, по мере привыкания людей к новой системе, осознания ими, что так будет теперь всегда, и обратного пути нет.
Предположим, у секретаря не работает принтер. Раньше она звонила в IT-отдел, а теперь?
Теперь звонит в хелпдеск, там с ней будут общаться на русском языке. Оператор уточняет суть проблемы и пытается провести первичную диагностику, дает рекомендации. Если удается устранить проблему, то довольный секретарь продолжает свою работу, а оператор фиксирует в системе сведения о звонке, характере проблемы и принятых мерах. В течение четырех дней пользователь имеет право на обжалование: он может позвонить и сказать, мол, я сделал все, что вы сказали, но техника не работает. За это отдельная плата не взимается.
Если проблему не удается решить по телефону, тогда оператор создает в системе запрос и сообщает его номер (так называемый номер тикета) пользователю. Этот запрос сразу же видит специалист в локальном офисе поставщика услуг. Сначала он звонит пользователю и пытается помочь по телефону, потому что лучше знает и эту модель принтера, и другие нюансы. Затем использует средства удаленного управления рабочим столом пользователя. Если этого недостаточно, то специалист устраняет проблему непосредственно на рабочем месте.
Поставщик услуг также отслеживает состояние парка вверенной ему техники и советует владельцу, то есть нам, что-то докупить на склад, что-то отправить своевременно в ремонт.
А если сотруднику понадобилось заменить настольный ПК на ноутбук?
Подобные вопросы сначала решаются на уровне не информационных технологий, а менеджера по персоналу. Он знает профиль каждого сотрудника: чем он занимается, какое оборудование, какой объем услуг и др. ему необходимы. Если есть обоснованная необходимость выйти за эти пределы, то формируется запрос, который опять же поступает аутсорсеру. Тот его обрабатывает, передает нам, и мы закупаем необходимое оборудование или берем его на складе.
И все же если сотрудник обращается к вам за помощью…
Я начну с того, что спрошу, какой номер его тикета и что ему сказали на хелпдеске. У нас в компании – около 850 пользователей, а IT-персонал – грубо говоря, полтора человека. Даже если мы захотели бы, то не смогли бы всем помочь, поэтому люди постепенно начинают понимать, что реально им могут помочь только на хелпдеске. Следует учитывать еще и то, что раньше у нас IT-специалисты были в центральном офисе и на заводах, в филиалах их не было, поэтому там получить помощь было очень сложно, зачастую требовалось посылать человека из Киева. У «Инкома» в тех городах, где есть наши филиалы, работают и свои, поэтому они реагируют гораздо быстрее. Хотя бы за счет этого уровень обслуживания повысился.
Вообще, как и следовало ожидать, человеческий фактор оказался самым сложным. Мы уже больше года работаем в новой системе, но я бы не сказал, что привыкание состоялось. И это несмотря на то, что в рамках программы трансформации вопросам коммуникации уделено большое значение. В плане все прописано: что, когда и кому сообщается. Есть стандартный перечень коммуникационных сообщений.
Еще до начала проекта мы проинформировали всех руководителей подразделений о том, что, для чего и когда будет происходить. Потом по мере осуществления перемен сообщали им информацию с тем, чтобы они знали, что предстоит теперь делать, и доводили ее до своих подчиненных. В необходимых случаях IT-менеджеры СИУ выезжали на заводы, устраивали общие презентации. По корпоративной почте рассылаются информационные письма, инструкции размещаются на корпоративном портале. Устраиваются тренинги.
Как вы контролируете уровень сервиса?
Контракт содержит соглашение о качестве услуг. В нем для каждой услуги указаны числовые индикаторы (минуты, часы, дни, проценты и др.), единые для всех стран. В системе протоколируются все запросы и качество реакции на них. Мы имеем доступ к этой информации и можем проверять, насколько она, по нашему мнению, соответствует действительности. Объем предоставленных услуг суммируется и предоставляется нам в качестве отчета за определенный период. Мы также можем проверять эти данные. Обязательно интересуемся у сотрудников, удовлетворены ли они предоставленными услугами.
Интегрировать – стандартизовать – уменьшить 1. Глобально интегрировать фрагментированную инфраструктуру для:
2. Интегрировать IT-инфраструктуру с финансовой моделью компании за счет подхода к бюджетированию на основе предварительного расчета потребления и отнесения всех затрат на счет потребителя. 3. Создать стандартизованную платформу, которая позволит:
4. Уменьшить затраты на информационные технологии за счет удешевления каждого элемента услуг (экономия на объемах, глобализация) и контроля количества потребляемых услуг. |