Из-за постоянно растущих требований ритейлеров производители в который раз вынуждены пересматривать собственную структуру затрат. И в конце концов сталкиваются с дилеммой – либо потеря покупателей из-за поставок некачественной/морально устаревшей продукции, либо поиск новых рынков и/или каналов сбыта.
Украинский потребитель оказался сегодня в довольно странной ситуации. Если до кризиса ритейлеры предоставляли широкий выбор и помогали экономить время, то сейчас найти хорошие товары в тех же магазинах с каждым днем становится все сложнее. Полюбившаяся продукция постепенно исчезает с полок, а доступные аналоги далеко не всегда безупречны. Удивительно, но на этом фоне сети продолжают расширяться. Судя по отчету GT Partners Ukraine, в прошлом году только продуктовые ритейлеры открыли 245 новых точек продаж. К концу 2011 г. эта цифра может вырасти до 350-420. На планы ритейлеров не влияют ни растущие арендные ставки, ни падающий размер выручки на единицу площади.
Некая логика здесь, конечно же, просматривается. Принято считать: чем крупнее сеть, тем больший оборот продукции она способна обеспечить, поэтому вправе требовать от партнеров лучших условий сотрудничества. С теоретической точки зрения все правильно: сети с хорошо отлаженными бизнес-процессами действительно являются мощнейшим каналом сбыта. Но это лишь в теории.
«Картинки с выставки»
Не особо утруждая себя поиском причин внутренней неэффективности, некоторые ритейлеры стали перекладывать проблемы на поставщиков и производителей. Это проявилось прежде всего в увеличении отсрочки платежей, требовании цен чуть ли не ниже себестоимости и, конечно же, бонусах, совокупный размер которых может достигать 20-35% от общей суммы поставки (или от объемов фактической выручки). «Бонусная система раньше была только в иностранных компаниях, – рассказывает Алеся Гудзий, начальник отдела по работе с сетями ООО «Сатурн-ТВ». – Но в нынешнем году и наши компании хотят внедрить такую политику. Для нас это невыгодно, поскольку мы зачастую продаем товар по первым ценам с минимальной наценкой. Поэтому мы ведем переговоры, стараемся прийти к компромиссам». Примечательно, что сами ритейлеры ситуацию с бонусами трактуют иначе. По словам представителей нескольких столичных супермаркетов, бонусы «за вход» они не требуют, а маркетинговые бонусы не являются для них определяющими. И утверждают, что намного важнее приемлемые цены и поставки на эксклюзивной основе.
Текущий маркетинговый год запомнится многим и экспериментами ритейлеров с товарами под собственной торговой маркой (private label). До сих пор private label развивались преимущественно в продуктовой рознице и особых нареканий покупателей не вызывали. Проблемы появились после запуска private label в категориях бытовой техники и электроники. В качестве основы для данного вида товаров часто используют дешевый китайский аналог уже известного производителя. Узнаваемость и высокий оборот заменителей обеспечиваются за счет подстройки под те бренды, на рекламу и продвижение которых в прошлом были потрачены миллионные бюджеты. Казалось бы, нормальная практика, если бы не одно «но» – нынешние private label совершенно не соответствуют брендам-прототипам по своим технологическим характеристикам.
Еще одна тенденция последних месяцев – передача логистических рисков от ритейлеров к поставщикам. В ряде крупных сетей при подписании договоров от поставщиков требовалось наличие собственных складов и локальных логистических центров. Сети среднего размера практиковали так называемые логистические бонусы – взимание с поставщиков платы за услуги перевалки товаров через свои распределительные центры. Изучали операторы розницы и другие варианты улучшения логистики: от перехода на систему прямых поставок до возможности создания закупочных альянсов. Впрочем, констатировать массовую практику прямых поставок или альянсов пока не приходится.
Изнанка роста
Открывая новые магазины, украинские ритейлеры любят говорить об ориентации на конечного покупателя. Слова словами, а на деле покупатель часто сталкивается с фрагментарной информацией в местах выкладки товаров и ценниками, не соответствующими данным на кассе. Качественную продукцию известных брендов он все реже находит в сетевых супермаркетах/гипермаркетах и чаще – в собственных и региональных представительствах самих производителей.
Понимают ли финансовые и коммерческие директора сетей, чем чреваты такие методы работы? Вероятно, да. Однако признать недальновидность своего подхода не спешат.
Есть ли выход?
Практика последних лет показала:
• запуск новых точек продаж без умения считать собственные средства губителен;
• выход можно найти из любой, самой сложной ситуации, но участвовать в его поисках должны все: ритейлеры, производители и поставщики.
Это хорошо понимают в сетях с иностранными инвестициями, где не принято решать проблемы за счет участников цепочки поставок, а слова «ответственность перед потребителями» имеют реальный смысл. Это понимают и в соседней России, где второй год действует федеральный закон №381-ФЗ «Об основах государственного регулирования торговой деятельности», упорядочивший взаимоотношения розничных сетей и поставщиков. Предстоит сложнейшая работа. Но откладывать ее дальше некуда, иначе новые скандалы, подобные тем, что сопровождали банкротства сетей «О’Кей» и «Домотехника», не за горами.
Проблемы не носят системный характер
Сергей Цыбульский, коммерческий директор сети магазинов бытовой техники и электроники COMFY:
– У нас нет понятия платы за ввод поставщиков – это не то, на чем мы зарабатываем. Поставщик, не соответствующий нашим требованиям, не может зайти в сеть даже за деньги.
Что касается маркетинговых бонусов, то все зависит от того, насколько уникален или интересен товар, предлагаемый производителем. Популярная практика – это работа с поставщиками на эксклюзивной основе. Когда в COMFY представлен товар на такой основе, мы готовы выделять бюджет на его поддержку и продвижение. Так, например, только в нашей сети представлена продукция европейских брендов Korting, Verloni и др., а также отдельные эксклюзивные модели ведущих производителей бытовой электроники: LG, Samsung, Philips, Sony, Indesit, HP, Panasonic, Asus, Acer и проч.
Мы прилагаем достаточные маркетинговые усилия для улучшения товарооборота в сети – проводим мероприятия по продвижению разных групп товаров (национальное и локальное промо), своевременному обновлению модельных рядов продукции, сокращению нормативов запасов в магазинах. Отмечу, что в прошлом году сеть показала лучший результат на рынке бытовой техники и электроники с точки зрения товарооборота – среднегодовой показатель оборота с 1 кв. м составил порядка 4 тыс. грн.
Проблемы теоретически возникнуть могут. Например, форс-мажор в Японии влечет за собой задержки с поставками японских товаров и комплектующих в Украину. Но в целом система работы с поставщиками налажена и эффективно работает. Какие-то ситуации могут возникать, но они не носят системный характер, чтобы о них можно было говорить.
Важно понимать, что ритейл-рынок бытовой техники и электроники страны уже достаточно зрелый. За кризисные годы он очистился – выжили только сильнейшие, а за 2010 г. – систематизировался. Нам уже пять лет, и за это время компания выработала эффективную систему работы с поставщиками. Понимаю, что это может звучать как высокопарные слова о лидерстве и эффективности, но все действительно так. Изменились подходы работы – теперь компания сама выбирает, кто и как будет представлен на полках магазинов, исходя не из видения поставщика, а из собственной оценки того, что будет интересно и востребовано потребителем.
Ситуацию надо менять в корне
Сергей Сизоненко, генеральный директор OOO УФО:
– Минувший год ознаменовался существенными изменениями в условиях работы с поставщиками всех видов сетей, прежде всего с магазинами DIY-формата и магазинами электроники. Меняются объем, скидки, размер бонуса. Появляются дополнительные платежи за продвижение, маркетинг, что делает совокупный бонус очень большим и для многих компаний неподъемным. Увеличивается и срок отсрочки платежей. Если раньше стандартной отсрочкой считались 30-60 дней, то сейчас нормой становятся 90, особенно для крупных компаний. Условия отсрочки теперь переходят в условия оплаты по реализации товара, то есть отсрочка оплаты идет уже не от даты поставки, а от даты реализации поставленного товара.
Ситуацию надо менять в корне. В первую очередь я вижу решение в поиске и определении неких долгосрочных перспектив сотрудничества поставщиков и сетей. Сегодня в ожидании нового сезона поставщик не видит никакой перспективы, кроме ухудшения условий. Он вынужден заранее искать ресурс для снижения себестоимости, чтобы при той же розничной стоимости предоставлять лучшие условия для сетей. Мы прекрасно осознаем, что в нынешних условиях сети являются превалирующим каналом коммуникаций с потребителем, но они явно злоупотребляют своей позицией. Следует понимать, что бесконечный «отжим» поставщика не приведет ни к чему хорошему, и в ближайшее время мы все – прежде всего конечный покупатель – почувствуем последствия такого «взаимодействия». Поставщик, конечно же, будет всячески бороться за выживание и искать ресурс в снижении себестоимости продукта, что явно отразится на его качестве. Сегодня все чаще оказывается, что встать на полку удается дешевым и менее качественным, а порой и небезопасным продуктам.
Второй фактор – качественные взаимоотношения. От своего персонала я всегда требую высоких стандартов качества работы с нашими партнерами – ритейлерами. К сожалению, со стороны некоторых сетей вижу обратный процесс: задачи для персонала либо жестко обозначены, либо мы сталкиваемся с непрофессионализмом сотрудников, которые работу с поставщиками не мыслят иначе, как обострение отношений, отжим поставщиков. Отсутствие диалога между сторонами создает серьезные проблемы, требующие решения. А оно, как правило, принимается не в пользу поставщика. Соответственно приходится пересматривать стратегии продвижения своих продуктов, менять структуру сбыта, снижать объемы поставок или вовсе отказываться от сотрудничества с теми сетями, которые ведут себя достаточно агрессивно.
Наиболее эффективным, на мой взгляд, является такое сотрудничество с сетями, при котором договорные условия соблюдаются в обязательном порядке. Взаимоотношения должны базироваться на доверии и открытости, своевременном информировании поставщика о тенденциях на рынке, изменениях в работе сети и, самое главное, должны включать обоснования этих изменений. Мы уверены: в любой сложной ситуации можно найти решение, которое будет приемлемо для обеих сторон. Главное – готовность к диалогу и понимание, что только разговор на равных поможет найти взаимовыгодное решение.
Оплата первична, объемы вторичны
Константин Цимбал, начальник отдела продаж ДП СавСервис Столица:
– Первая и, пожалуй, самая острая проблема – неспособность сетей гарантировать своевременную оплату. Все остальное – вопросы ассортимента, согласование дополнительных мест, промоушен, акции – связано с нежеланием сетей платить вовремя и по договору. Когда сеть понимает, что она не в состоянии заплатить вовремя, начинаются различные манипуляции: претензии к документообороту, своевременности поставки, уровню выполнения заявки. Это в лучшем случае, а в худшем платежи задерживают без объяснения причин.
Сети ввели централизацию заказов. Если раньше заказы мог делать любой менеджер, выходя напрямую на закупщика магазина, то сейчас все централизовано. Для самой сети это удобно, так как теперь она уверена в том, что в ее магазинах отсутствует перетарка. Но есть и существенный недостаток. Предположим, какая-то товарная позиция продается хорошо. Тогда закупщики сети открывают карточки во всех магазинах. Если же они видят, что единица товара продается плохо, то ее немедленно закрывают по всей сети. То есть существуют перекосы без учета региональной специфики.
Магазины национальных сетей в большей степени переходят на использование своих распределительных центров (РЦ). Для поставщиков это удобно – одна точка доставки. Также удобно и для сетей. Они получают лучшие условия, поставщик компенсирует им логистику. В случае отлаженной работы РЦ проблем нет, но если она не отлажена, тогда теряют все. При такой работе мы часто встречаем в магазинах пустые полки. В результате перестаем больше зарабатывать: РЦ вывозит с опозданием, поставщик меньше продает.
Локальные сети работают без распределительных центров. Мы им сами отгружаем товар и сами с ними договариваемся. Сегодня с локальными сетями проще договориться, чем с национальными. В последних нам говорят, что они делают большие объемы, не учитывая при этом, что оборот и заработок отличаются. На поставщиков пытаются давить объемами. Но пос-ле кризиса ситуация такова, что объемы, по сути, – уже второе дело. Первое – своевременная оплата, именно она несет в себе основные риски для поставщиков.