Децентрализацию управления в группе Ашан считают одним из ключевых преимуществ. Говорят, что именно она позволяет работать продуктивнее.
Философия децентрализации была заложена в стратегию работы группы еще ее основателем Жераром Мюлье. Упрощенно идея звучала, как «бизнес с людьми и для людей». Стоит отметить, что основатель как раз и обладал редким на сегодня талантом делегирования полномочий. Нынешнее руководство считает, что если бы не это его умение, группа вряд ли смогла бы развить такое количество направлений в стольких странах мира (на сегодняшний день их 12). При этом в каждой стране руководство компании является автономным, что, однако, не означает отсутствие контроля. Здесь скорее речь идет о наделении полномочиями и ответственностью. Рассказывая о том, как децентрализация все-таки работает, в группе указывают на корпоративный слоган. Суть его, а значит и смысл деятельности компании сводится к следующему: улучшать покупательную способность и качество жизни как можно большего числа людей вместе с ответственными, профессиональными, увлеченными и уважаемыми сотрудниками. Вроде бы ничего сверхъестественного в такой задаче нет, но как компании удается успешно реализовывать ее на практике, все равно до конца непонятно. Возможно, где-то именно в этих словах, то есть на самом видном месте, и кроется секрет того, что удается далеко не многим международным компаниям. А именно, секрет удачной децентрализации.
Начали с магазина «для своих»
Группа Ашан в этом году отметила свое 50-летие, однако история бизнеса семьи Мюлье началась задолго до 1961 г. В 1923 г. супружеская пара Луи и Маргарет Мюлье-Лестьен, собственники небольшого цеха по кручению шерсти, создали прядильню в Сент-Льевэт. Семья занималась развитием торговли шерстью и в качестве логичного продолжения бизнеса решила открыть первый магазин «Прядильное искусство», который с 1956 г. перешел к сыну Луи – Жерару Мюлье Кавруа. Этот же бизнес со временем получил в наследство внук основателей прядильни – Жерар Мюлье. В начале 1960-х он решил совершить путешествие в США. Цель поездки (приобретение опыта в коммерции) оправдалась – он наткнулся на новую на то время идею торговли по принципу самообслуживания на большой площади. Жерар начал развивать подобную торговлю во Франции. В 1961 г. в городе Рубэ в квартале Высокие поля он открыл первый супермаркет, чтобы обеспечить предложением покупательский спрос работников текстильной промышленности.
Площадь первого магазина была около 600 кв. м. Название супермаркета, по идее, должно было соответствовать району его расположения – Hauts Champs. Однако Жерар отказался от такой прямолинейности и, использовав игру слов, назвал магазин «Ашан».
Главной концепцией, которая легла в основу проекта, стали массовые продажи по невысокой цене. Жерар Мюлье сначала опробовал ее на одной из категорий товара – на виски. Опыт оказался успешным, и таким образом во Франции появился дискаунтер. Развивая концепцию, уже в конце 1960-х бизнесмен решился на строительство более масштабного объекта, который объединил бы в себе гипермаркет и торговую галерею. Проект был реализован на территории 100 га в агломерации Лилля.
Современный основной бизнес
Сегодня главой совета директоров группы является Вианнэ Мюлье, племянник Жерара. Управляет группой исполнительный комитет, состоящий из руководителей различных направлений деятельности, которых сейчас пять. Все они независимы, хотя и действуют с оглядкой друг на друга. В частности, это такие направления: гипермаркеты, супермаркеты, банк Accord, коммерческая недвижимость (компания Иммошан), электронная коммерция и другие виды деятельности (сеть мебельных магазинов Alinea и др.).
Гипермаркеты были исторически первым направлением деятельности группы в нынешнем ее виде. Сейчас их 600, и именно они приносят группе 80% товарооборота. В 2010 г. в это направление группой было вложено около €860 млн. – 62% инвестиций за год. В целом за последнее десятилетие количество гипермаркетов удвоилось во многом благодаря развитию в Китае и России.
Что касается супермаркетов, то они стали появляться в активах группы в процессе роста – при покупке ею других компаний. Немаловажную роль в развитии данного направления работы играет также франчайзинг, хотя есть рынки, где супермаркеты группа не развивает принципиально. К примеру, во многих странах Азии этот формат торговли неприемлем, так как местные жители предпочитают делать покупки либо в гипермаркетах, либо в совсем небольших магазинах, расположенных прямо в жилых домах. Такая специфика связана с тем, что за покупками потребители Китая, к примеру, предпочитают ездить на велосипедах. Для них посещение гипермаркета – чуть ли не ежедневное дело, тогда как супермаркет не смог бы обеспечить товарами всех потребителей из близлежащих районов – слишком велика плотность населения. В целом заниматься супермаркетами группа начала только в 1996 г., после переименования в 2006-2007 гг. они получили название Simplу (ранее работали под вывесками Аtaс). В России, кстати, решили оставить прежнее название, изменив, правда, последнюю букву на k.
Переименование затевалось группой в рамках модернизации супермаркетов, после которой акцент был сделан на свежих продуктах и широте их ассортимента. Для большего удобства покупателей во Франции торговую зону разделили по цветам в зависимости от отделов. Как уже упоминалось, во многих европейских странах развитие направления супермаркетов происходит благодаря партнерству на условиях франчайзинга. Для стран же постсоветского пространства такой вариант группа пока не рассматривает. Опасения вызывает то, что на законодательном уровне в государствах этого региона недостаточно четко прописаны правила взаимодействия партнеров, тогда как, к примеру, во Франции они указаны в гражданском праве. Чтобы взять франшизу и открыть супермаркет под брендом группы, человек должен быть способен инвестировать 25% от суммы, необходимой для открытия магазина. Включая строительство – это около €2 млн. Возможность открыть гипермаркет по франшизе также существует, однако желающих это сделать меньше, так как проект получается очень дорогим. Новым направлением в работе группы и одновременно новым форматом торговли является сеть небольших магазинов, название которой в переводе с французского означает «в двух шагах». Их площадь не превышает в среднем 400 кв. м, а располагаются они максимально близко к клиентам.
Эволюция тем для разговора с потребителем
|
Бизнесы поддержки
Коммерческая недвижимость для группы – один из стратегических козырей. Иммошан занимается выбором и покупкой торговых площадей, их продвижением, а также управлением. Во многих случаях компания – собственник торговых объектов, в которых расположены ее гипер- и супермаркеты. Однако есть немало вариантов, когда, не являясь собственником объекта, она выполняет функцию управления.
Финансовое направление, представленное банком Accord, появилось для удовлетворения потребностей растущей группы. На сегодня финучреждение работает в 10 странах из 12, где присутствует группа, у него около 6,5 млн. клиентов. Accord предлагает кредиты, дает займы, предоставляет страховые услуги и управляет операционной деятельностью группы Ашан.
В стратегии группы на протяжении последних пяти лет в центре внимания находятся новые направления, которые обеспечили бы развитие бизнеса в будущем. Среди знаковых проектов называются «Ашан-драйв» и «Хроно-драйв». Эти услуги позволяют покупателям делать предварительный заказ товара по Интернету, а затем приезжать за ним в определенное время на своем автотранспорте. «Ашан-драйвы» располагаются в зоне паркинга торговых центров, где присутствуют гипермаркеты группы, тогда как «Хроно-драйвы» не привязаны к другим торговым объектам. В портфеле Ашана также есть много технологических новинок.
Что касается географического развития группы, то фокус экспансии в последние годы сместился с развитых рынков на развивающиеся. Конечно, в Западной Европе ее позиции намного сильнее, и там до сих пор располагается большая часть ее ресурсов, но потенциал развития заметно ниже, чем в Центральной и Восточной Европе. Последняя пока генерирует около 27% всей прибыли группы, а оставшиеся 73% приходятся на зону евро. Исторически экспансия началась с Испании в 1981 г. Понятно, что она не проходила гладко, но неизбежные ошибки развития компания считает ценным опытом. К примеру, выход в Таиланд преподал ей урок: начинать работу в стране нужно со столицы, а не провинции. Другой пример – выход в США напомнил о том, что предварительно необходимо очень хорошо изучить, какое именно ключевое отличие компании хотели бы видеть потребители. Однако это единичные случаи, из которых она постаралась извлечь максимум пользы.
Выходить на фондовую биржу группа отказывается сознательно, развивая при этом систему внутреннего акционирования. В зависимости от страны от 74 до 99% сотрудников являются акционерами (всего около 137 тыс. человек). В Украине компания работает не очень давно, поэтому акционирование пока неактуально, тогда как в России эта практика уже применяется. В целом около 15% акций группы находятся в собственности сотрудников. Единственным отступлением от данного правила является Китай, где она планирует выходить на биржу Гонконга. Дело в том, что выход на рынок группа там совершала посредством партнерства с локальной текстильной компанией Ruentex, акции которой уже котируются на бирже. Хотя это можно рассматривать в качестве еще одного примера децентрализации управления.