Индийские компании начинали с импорта технологий, западных менеджеров и консультантов, а со временем смогли выработать собственную управленческую модель.
«Сначала сотрудники, затем клиенты» – такой лозунг существует в HCL, крупнейшей индийской компании, предоставляющей услуги в сфере информационных технологий. Идея, авторство которой принадлежит Виниту Найару, исполнительному директору HCL, обрадовала многих его менеджеров. Однако Найар решил на этом не останавливаться. Он провел оценку с сотрудниками руководителей, после чего выложил отзывы о себе в корпоративной сети, призывая других последовать его примеру. По мнению главы HCL, их прозрачность и достаточные полномочия совершенно необходимы для принятия успешных решений, потому что сотрудники, контактирующие с клиентами, лучше других знают, чего недостает компании. Исполнительного директора можно было бы причислить к идеалистам и романтикам, если бы не одно «но»: он руководит прибыльной компанией с капитализацией в $24 млрд. и 55 тыс. человек.
Недавно было проведено специальное исследование (на основе структурированных интервью с 98 руководителями крупнейших предприятий и начальниками их HR-служб), показавшее, что подход, принятый в HCL, стал нормой для большинства самых быстрорастущих индийских компаний.
Никто из опрошенных не отнес успех его компании на счет собственной стратегической одаренности или управленческих успехов совета директоров. Не были упомянуты ни знание финансовых рынков, ни мастерски проведенные сделки M&A, чем любят гордиться западные топ-менеджеры, считая данные факторы залогом своей успешной деятельности. Почти все опрошенные заявили, что источник их конкурентного преимущества в сотрудниках. Исследование также показало: в Индии к инвестициям в персонал относятся куда серьезнее, чем в западных компаниях, причем делается это сфокусированно и с расчетом на годы вперед. Помимо инвестиций в обучение и развитие, индийские бизнес-лидеры поощряют открытость и активное участие подчиненных в принятии решений.
Разумеется, не все руководители в Индии святые. Точно так же, как не все американские топ-менеджеры заботятся лишь о максимизации стоимости компаний, игнорируя при этом социальные вопросы. Но для глав самых успешных компаний страны понятия «корпоративная культура» и «корпоративная атмосфера» чрезвычайно важны.
Наряду с развитием персонала индийские топ-менеджеры не сбрасывают со счетов вопросы стратегии (что роднит участников опроса с американскими топ-менеджерами). Вместе с тем важно понимать, в чем именно видят свою роль руководители индийских компаний при разработке стратегии. Если на Западе принято делегировать стратегические вопросы ответственным за центры прибыли, то в Индии бизнес-лидеры не склонны делить с кем-либо это занятие. Они меньше тяготеют к анализу и планированию на западный манер, а больше склонны разрабатывать систему поощрений, оргструктуру и культуру, которые позволяли бы импровизировать и поощряли бы творческий подход. Руководители предприятий рассматривают стратегию как комплекс постоянных принципов, необходимых для конкуренции. Речь, к примеру, может идти о развивающихся компетенциях, социальной цели компании и долгосрочной перспективе. Подобная модель обеспечивает рыночную гибкость и помогает развиваться подчиненным.
В вопросе о стиле лидерства индийских успешных бизнес-руководителей респонденты были единодушны – этот стиль лучше всего описывать как трансформационный или харизматический. Для справки: стиль лидерства американских исполнительных директоров обычно описывают как транзакционный, то есть побуждающий сотрудников действовать в интересах компаний через заключение сделок с ними. Иными словами: «хотите продвижение – вот вам такие-то и такие-то задачи». В Индии же руководители связывали успех своих организаций с позитивным отношением сотрудников, настойчивостью и атмосферой взаимопонимания. Все эти качества они смогли обеспечить, пользуясь четырьмя основными приемами.
• Формирование чувства миссии. В отличие от западных компаний, где обычно принято говорить об улучшении жизни клиентов, внимание социальным вопросам в Индии – неотъемлемая часть бизнес-стратегии. Причем часто этот фактор становится источником основных доходов. Показателен пример группы больниц Narayana Hrudayalaya, где помогают тысячам индийских ребятишек. Довольно быстро в группе поняли: единственная возможность делать качественные операции за небольшую плату – это их стандартизация. Теперь здесь проводят вдвое больше операций, чем в крупнейшей американской клинике такого же уровня, притом что результаты кардиоопераций в Narayana Hrudayalaya почти не отличаются от американских аналогов, но их стоимость примерно в десять раз ниже. Пример сети больниц не единичен.
Телекоммуникационный провайдер Bharti Airtel видит свою миссию в том, чтобы обеспечить мобильной связью сотни миллионов индийцев, у которых нет иного способа поддержания контактов друг с другом. Наконец, в лучших индийских компаниях в большей степени, чем в большинстве западных, присутствует чувство цели в национальном масштабе. Это приносит сотрудникам чувство удовлетворения, поскольку люди видят, как сравнительно небольшие задачи связаны с более крупными целями бизнеса. По этому поводу вспоминается история о шофере из NASA, которую любил рассказывать бывший президент США Линдон Джонсон. Когда Джонсона спрашивали, в чем суть его работы, он обычно отвечал: «Я помогаю человеку попасть на Луну».
• Вовлечение через создание прозрачности и подотчетности. Открытость и взаимность всех членов организации независимо от занимаемой должности стало нормальной практикой успешных индийских компаний. Их руководители заботятся об интересах своих подчиненных и членов их семей. Взамен они дают понять, а зачастую и открыто просят позаботиться об интересах компании. Политика «сначала сотрудники, затем клиенты» подкреплена инициативами, нацеленными на развитие в работниках личной ответственности за предложения компании и помогающими им сделать так, чтобы топ-менеджмент прислушивался к их мнению;
• Наделение полномочиями через общение. Хотя это и противоречит традиционным представлениям об иерархии в Индии, руководители успешных компаний стараются сделать так, чтобы голос их подчиненных был услышан. К примеру, в HCL существует онлайн-система контроля качества, где можно создавать так называемые тикеты (по аналогии с заводской сборочной линией). Система предусматривает сигналы о проблемах качества продукта, а также сообщения типа «у меня проблемы с бонусом» или даже «мой босс меня достал». Кроме того, сотрудники могут оставлять вопросы и комментарии на сайте компании U and I («Вы и я»). Каждый месяц глава HCL лично отвечает на 50 таких вопросов.
Аналогичная управленческая стратегия помогла вернуть к жизни Bank of Baroda. В постреформационной Индии долгое время этот банк считался социальным анахронизмом. Его служащие, проработавшие там не один год, получали высокую зарплату и сопротивлялись любым предлагаемым нововведениям, что не могло не сказаться на потере конкурентоспособности банка. Анил K. Ханделвол, возглавивший банк в 2005 г., начал с того, что встретился с руководителями отделений и показал им отчеты финансовых аналитиков. Те рекомендовали инвесторам воздерживаться от вложений в ценные бумаги банка. Новый управляющий подчеркнул, что стыдно работать в организации, о которой эксперты такого невысокого мнения. Он также напомнил о более широком стремлении к индийскому благосостоянию, в котором государственный банк должен был играть значимую роль. Ханделвол позволил менеджерам самим определить, как лучше организовать новую программу обслуживания. В итоге решили, что отныне отделения будут открыты для клиентов с 8 до 20 часов, но дополнительные часы не станут считаться сверхурочными. Служащие банка также разработали несколько маркетинговых инициатив для того, чтобы рассказать клиентами о новом графике работы. После этого каждую неделю глава банка писал письма, в которых разъяснял цели и рассказывал о промежуточных результатах новой программы. Он также лично посещал отделения, желая показать свою заинтересованность и убедиться в том, что избран правильный путь. Предпринятые усилия оправдали себя, и вскоре банк получил возможность расширить штат большинства отделений и начать работу с клиентами на круглосуточной основе. Наряду с этим Ханделвол ввел ряд инноваций, среди которых прямая телефонная линия, позволявшая сотрудникам обсуждать с главой правления проблемы и получать его поддержку.
• Инвестиции в обучение. У самых успешных индийских компаний они по многим показателям превосходят соответствующую практику на Западе. Разумеется, все это нужно для того, чтобы обеспечить сотрудников необходимыми знаниями и инструментами для выполнения работы на высшем уровне. Но и обязательства компании по отношению к людям играют далеко не последнюю роль. Оказалось, что индийские бизнес-лидеры не верят в то, что развитие можно компенсировать рекрутингом. Они ожидают, что в их компаниях будут уделять внимание обоим аспектам. Такой подход сильно отличает руководителей индийских компаний от их коллег из США. Там развитию персонала, особенно менеджеров, уделяется все меньше внимания из-за расхожего мнения, будто инвестиции в обучение могут привести лишь к тому, что сотрудники непременно примут более выгодные предложения конкурентов. В Индии же верят: инвестиции в развитие персонала помогают обеспечить удержание квалифицированных работников.