«Без отлаженных процессов вся экономика убивается уже на старте»
Виктор Башкиров, председатель правления Проминвестбанка, о связи информатизации и стратегии финучреждения.
Каким вы видите будущее банка в ближайшие три-пять лет?
Мы хотим построить сильный универсальный банк и через пять лет входить как минимум в пятерку крупнейших финучреждений Украины по работе с корпоративными и розничными клиентами. Сейчас среди наших клиентов есть как крупные национальные компании, так и растущие с оборотом от $3 до 50 млн. в год. Розничное направление исторически было представлено достаточно объемно в балансе банка, но это в основном касалось клиентских пассивов. Мы отставали по продуктовому предложению в расчетно-кассовом сегменте и розничном кредитовании. С февраля 2011 г. у нас появился руководитель розничного бизнеса и началась серьезная работа. Собрали воедино все функции розничного направления, выстроили управление рисками, наладили коллекторскую работу, создаем информационно-технологическую платформу. Со временем дойдем до малого и среднего бизнеса, но для этого нужно иметь мощные процессы и процедуры, а самое главное – IТ-поддержку. Сегодня выдача $100-миллионного кредита по трудоемкости идентична выдаче 100 тыс. грн. Без отлаженных процессов вся экономика убивается уже на старте, поэтому о МСБ мы пока не говорим, думаю, придем к этому в 2013 г.
Департамент инвестиционно-банковского бизнеса в Проминвестбанке (ПИБ) отсутствует. Мы не видим пока необходимости в нем. Если нам что-то нужно для клиента, прибегаем к аутсорсингу, так как на этом рынке достаточно профессиональных команд и компаний.
Что из новых продуктов для корпоративного и розничного направлений вы запустили в этом году?
С 1 августа мы начали кредитование наличными без обеспечения – cash loans. Это не те маленькие кредиты в точках продаж, которые выдаются с большой скоростью. На данный момент средний размер кэш-кредита в ПИБ составляет $4 тыс., а средний срок – 37 месяцев. В сентябре запустили кредитную револьверную карту. До конца года должны реализовать расчетно-кассовое предложение. Это будут дебетовые карты, текущие и сберегательные счета, масса дисконтных программ со стороны провайдеров услуг. Планируем заключать договоры там, где люди тратят деньги: телекоммуникации, розничная торговля, гостиничные услуги, авиационные компании и проч. Параллельно идет выстраивание удаленных каналов и наладка нашего кол-центра. Следующий этап – запуск мобильного и интернет-банкинга.
Отраслевые эксперты высоко оценивают оперативность принятия решений кредитным комитетом ПИБ. Чем она обеспечивается?
Бизнес-линия, работающая с крупными национальными компаниями, состоит из четырех департаментов. Они занимаются семью основными отраслями, в которых представлены наши клиенты. Аналогично выстроены управление рисками и юридическая дирекция. Скажем, если мы работаем с индустрией машиностроения, то сверху донизу постепенно набираем экспертизу по соответствующим предприятиям. На встречах с клиентами обязательно присутствуют клиент-менеджеры, рисковики и юристы. Делается это для того, чтобы все получали одну и ту же информацию. Тогда в процессе анализа или при принятии решений будет гораздо легче общаться друг с другом. Думаю, в этом и заключается наше ноу-хау – в таких нарезанных вертикалях и жесточайшей дисциплине внутри банка.
Так было всегда в Проминвестбанке?
Нет, я использовал свой опыт работы в других банках, в том числе иностранных, таких как Сitibank, в котором проработал 11 лет. До 2009 г. в ПИБ отсутствовала сегментация клиентов. Портфель был очень разнородным: от частных предпринимателей до Нафтогаза, все свалено в одну кучу, поэтому нам пришлось провести чистку всех подразделений. На уровне управленческого аппарата чистка прошла в 2009 – I квартале 2010 г. Сейчас мы занимаемся оптимизацией сети. Хотим из 861 точки продаж – комбинации балансовых и безбалансовых отделений различной величины – оставить до конца года 174, а то и меньше.
Не видим целесообразности в существовавшей сети. Крупным клиентам она не нужна, все стратегические решения по ним принимаются в головном офисе. Поэтому наша основная задача – вычистить операционную часть. Здесь в игру вступают информационные технологии и Oracle – наш стратегический партнер, помогающий выстраивать корпоративную и розничную платформы. Мы хотим организовать решение технологических вопросов так, чтобы финансовые директора всех крупных предприятий и холдингов имели максимальную гибкость в общении с нашим банком. Уже реализован проект «ПИБ-онлайн» – интернет-банк для корпоративных клиентов. Результаты очень неплохие: по крупным клиентам 95% объемов средств идут по этому каналу.
Безусловно, нужна сеть для розничного бизнеса, но то, что мы имеем, абсолютно не подходит для этой работы. Поэтому мы эту сеть сократим до предела, а когда примем решение о развертывании розницы, построим ее заново по другим критериям.
Что значат информационные технологии для вашего банка?
Без платформы, правильной и надежной IТ-поддержки нам никуда. Старая операционная платформа банка создавалась силами собственных программистов. На тех объемах услуг/операций, которые предлагал банк в 1990-х, может быть, она и была адекватной, сегодня же ни один из провайдеров в мире не в состоянии ее поддерживать. Простой пример: раньше, когда клиент делал заявку, скажем, на тысячу платежей в электронном режиме через клиент-банк, мы получали ее, распечатывали и вручную переносили в соответствующий модуль. Поэтому наш операционный департамент был гигантским по числу сотрудников.
Какие вопросы вы должны обсуждать с акционерами в области IТ-проектов?
С ними мы обсуждали стратегические партнерские взаимоотношения. Весь анализ партнеров лежал на команде Проминвестбанка, включая меня. Затем мы проинформировали наблюдательный совет о содержании всех тендерных заявок, а самое главное – объяснили, что банку потребуется в будущем и кто может качественно это нам обеспечить. Акционер смотрел на консолидированный бюджет, а лучшее предложение – компании Oracle – было в рамках бюджета.
Почему вы выбрали решение Oracle в качестве IТ-платформы?
Платформа Oracle универсальна. Масса приложений других компаний легко стыкуются с ней. Грубо говоря, у вас есть стол, на который можно поставить чашки с чаем любого вида любого производителя и провести чаепитие.
При выборе сыграла роль мощь Oracle в мировом масштабе. Еще до того, как перейти к обсуждению цены, по приглашению компании мы посетили ее штаб-квартиру и кампус в Сан-Франциско, посмотрели, как она управляется и как устроена. Структурирована компания очень четко. Гигантские средства направляются в R&D на поддержку разработки продуктов. У них профессиональная служба продаж, в которой много специалистов из банковского сектора. С нами общались банкиры, работающие только на стороне IТ-компании.
Нам показали все: от операционной платформы до приложений. К тому же мы изучили опыт внедрения этих продуктов. У конкурентов не наберется десяти примеров полноценных внедрений в нашей части земного шара, а у Oracle они есть. Задокументирован внушительный опыт внедрения продуктов в различных банках Украины. Мы видим, что Oracle в Украине надолго. В стране есть профессиональные партнеры-интеграторы по необходимым нам продуктам.
Все эти факторы обеспечивают нам как пользователю комфорт.
Сейчас в банке идет реализация двух больших IТ-проектов: по изменению системы розничного и корпоративного банкингов и по созданию хранилища данных. Как проходил выбор участников каждого из них?
Проект, в принципе, один. К тендеру подошли с подробным списком требований. Мы не собирались заказывать часть работ одной компании, а часть – другой. Проведя анализ, решили: выбираем в партнеры Oracle практически по всем направлениям. Да, у нас случаются дискуссии по определенным модулям и блокам. Однако, как я уже говорил, плюс в том, что, даже если мы не выберем по каким-то причинам приложение Oracle, а возьмем другое, оно все равно хорошо интегрируется с остальными.
Как строится взаимодействие проектных команд?
В 2011 г. для консультаций по IТ-составляющей розничного направления мы привлекли Dunia Finance, входящую в сингапурский фонд Temasek. Fullertone Financial Holdings, 100% «дочка» Tеmasek, аккумулирует в себе все финансовые активы фонда в Юго-Восточной Азии, Эмиратах и на Ближнем Востоке. В свою очередь Fullertone с нуля создал финансовую компанию Dunia в Эмиратах, которая специализируется на розничном банкинге. Они являются нашими независимыми консультантами, и параллельно с командой Oracle и украинскими интеграторами помогают нам заниматься внедрением.
Корпоративный бизнес мы отстраиваем без помощи Dunia. Но с операционной точки зрения эти работы гораздо легче. Цифры большие, но по сравнению с розничным бизнесом масштабы работ значительно меньше, поэтому эти два проекта идут параллельно. По обоим направлениям выстроены «дорожные карты». Работы по розничному направлению производятся быстрее, так как мы к ним приступили раньше.
Перед внедрением банк поменял бизнес-процессы?
Да. На старте некоторые вещи мы сделали сами, потому что они были очевидны. Но для того чтобы добиться максимальной эффективности, сейчас привлекаем внешних консультантов из Ernst & Young. Они нам помогают анализировать бизнес-процессы и показывают, как, грубо говоря, из точки А в точку В мы попадаем через точку С, вместо того чтобы сразу идти по прямой.
Как часто вас информируют о ходе внедрения?
У нас созданы управляющие комитеты, состоящие из представителей ПИБ, Dunia, Oracle и интеграторов, непосредственно отвечающие за внедрение каждого блока. Они регулярно информируют правление банка о ходе работ. В зависимости от необходимости представители Dunia присутствуют на нашей территории, а наши коллеги – на их, потому что у них есть полноценный банк в том виде, в котором нам нужен, и можно вживую посмотреть, научиться. Последний раз мне рассказывали о ходе работ на прошлой неделе.