Если оценка персонала останется такой же, какой была вчера, то это может затормозить движение компании к эффективности. В этом уверен Олег Афанасьев, руководитель Бизнес Системы, консультант по организационному развитию. «&» расспросил его, что здесь не так. Беседа началась с оценки персонала, а закончилась схемой новой (более эффективной с точки зрения эксперта) модели организации бизнеса. А так как с идеологии обычно все и начинается, то и изложение рассказа консультанта логично было бы начать именно с нее.
Ожидания надо превзойти
После препарирования организации по функциям она умирает, поэтому мы занялись поиском новой формулы организации бизнес-механизма – такой, которая дышала бы и развивалась. Новая формула, получившая название «горизонтально-процессная», или, как это принято на Западе, – «плоская», оказалась одновременно и простой, и сложной. Суть в том, чтобы найти ключевой бизнес-процесс, который объединил бы все подразделения и создал командное взаимодействие. Дальше еще проще: система управления компании эффективна, если клиенты довольны и возвращаются за повторной покупкой. Эта идея позволила обнаружить, что главная клеточка компании, вокруг которой живет организация, – это удовлетворение заявки клиента. Таким образом, бизнес – уже не конструкция, состоящая из процессов, а черный ящик с одной основной задачей. Если это на самом деле так, то компанию должны интересовать прежде всего ожидания клиента от взаимодействия с ней. Ей надо также выяснить, как точно определить, доволен ли клиент. То есть на входе мы имеем ожидания, а на выходе – эмоциональное состояние человека, которое придется измерить, – как минимум выделить признаки его удовлетворенности. Но главное предназначение бизнеса даже не в этом – ему надо превзойти эти ожидания, причем настолько, чтобы человек вернулся за второй покупкой, порекомендовал компанию. Только когда компания твердо решает превзойти ожидания, можно говорить о философии ориентации на клиента, воплощенной в технологии.
Как этот процесс перестройки должен происходить внутри компании? Для начала усвоим правило «5 ± 2», которое сводится к тому, что в своей памяти человек способен одновременно удерживать максимум семь задач. Если их будет больше, то он потеряет нить происходящего. Таким образом, не должно быть больше семи этапов реализации главного бизнес-процесса. По их завершении получается продукт. На каждом этапе определенное функциональное подразделение несет ответственность за свою часть работы. В итоге мы получаем возможность донести до всех сотрудников компании информацию о том, что такое ключевой бизнес-процесс и какую роль они в нем играют. Для каждого из этих этапов нужно ввести свой уровень детализации действий, не забывая о правиле «5 ± 2». При необходимости можно задать второй уровень детализации и т. д., но обычно двух-трех для понимания достаточно.
При таком горизонтально-процессном подходе ключевой бизнес-процесс дает нормальное взаимодействие всех обеспечивающих подразделений. Менеджмент здесь, между прочим, тоже оказывается обеспечивающим подразделением. Его задача – поставить цели, определить, какой именно клиент нужен, как его потребности можно удовлетворить.
К обеспечивающим относятся также продажи, маркетинг и финансы. Ошибка многих компаний состоит в том, что они делают продажи ключевым бизнес-процессом, в то время как задача этого отдела – только привести клиента, по сути, сделать поставку. Удержать его, сделать так, чтобы он был доволен, – задача всей компании. Для того чтобы вся эта система работала в режиме внутренней клиентоориентированности, надо всего лишь сделать заявку. Так, одно подразделение делает для другого заявку (первый этап), она выполняется (второй этап), а затем внутренний клиент дает обратную связь – сообщает, все ли хорошо (третий этап). Если что-то не так, требуется четвертый этап – коррекция действий. В результате компания получает работающий механизм командного взаимодействия. Есть ключевой, а есть обеспечивающие процессы. Все просто, но бизнес почему-то так не мыслит. Он мыслит вертикально, вроде «я – начальник, ты – дурак», а внутреннее взаимодействие, то, что я называю жизнью компании, даже не предполагается.
Смесь талантов
Америка прошла все возможные пути управления бизнесом. Опыту эволюции компаний этой страны нет оснований не доверять.
В корпоративной культуре США сейчас есть три отличительные особенности относительно корпоративной культуры стран постсоветского пространства. Первая – партнерский стиль взаимоотношений. Американцы часто говорят, что должностей у них нет, есть роли. Они все друг другу бизнес-партнеры, а бюрократическая иерархия отсутствует. Вторая особенность – охота за талантливыми людьми. К примеру, Google тратит на подбор одного человека $120 тыс. Каждый проходит собеседование в 17 комитетах, процесс занимает около полугода. Кого, таким образом, ищет компания? Самых талантливых в мире людей. И процесс отбора талантов у них является важнейшим элементом HR-системы. Им нужны люди, которыми не надо управлять, ведь те, кто талантлив и реализует свой талант, получают от работы удовольствие. Очень интересна корпоративная культура американских компаний относительно продвижения по карьерной лестнице. Широко распространена практика самостоятельного продвижения. Например, если я хочу повышения, то мне нужно подать заявку на уровень через один. Соответствующий менеджер делает запросы всем людям, с которыми я общаюсь, и каждый предоставляет обратную связь – говорит, готов ли я к повышению. Таким образом, проблемы плохих взаимоотношений и конфликтов сотрудников на работе решаются раз и навсегда. Третья особенность – отсутствие жесткого управления, открытые возможности для сотрудников самореализовываться на рабочем месте, делать то, что они хотят.
Если цель организации – повысить экономическую эффективность, то во главу угла становится понятие «продуктивность», или производительность труда. Собственно, поэтому поиск талантов так необходим. Для их подбора существует достаточно прогрессивных методик, таких как Profiles International, SHL, системы оценки персонала Томаса, «Хоган» и др. Я представляю в Украине методику американской Рrofiles International. Как она появилась? Когда основатели компании впервые столкнулись с проблемой производительности труда, они обратились в Американскую ассоциацию труда и попросили список всех должностей и профессий. С ним они направились к психологам, перед которыми поставили задачу – создать инструмент, показывающий соответствие таланта человека деятельности, которой он занят. Через несколько лет исследований были утверждены 20 основных шкал, на основе которых программисты создали тест. Профили, заложенные в программе, уже проверены на самых высокопродуктивных в мире людях и дают возможность компаниям оценить своих сотрудников в глобальном контексте. Кстати, в нашей стране сложнее добиться успеха, чем в странах с развитой экономикой. Там, где законодательство понятно, люди законопослушны, есть налоговые льготы, легче быть успешным. У нас же своя специфика, наша среда более агрессивна, так как рыночное мышление все еще формируется. Постоянно идет борьба между различными силами, а в такой ситуации личности очень тяжело быть успешной. Чтобы быть эффективным, человек должен обладать сверхспособностями и сверхталантами.
Люди часто сами не отдают себе отчет в том, какими талантами обладают. Так, в одной из компаний сотрудник, занимавший должность руководителя направления бизнеса, был переведен на позицию директора по логистике, где показал очень высокие экономические результаты. До тестирования он о своих способностях даже не подозревал. Для нашего HR-менеджмента такие возможности обнаружения талантов еще достаточно непривычны. А все дело в том, что у HR-менеджера сейчас есть определенная роль в компании: он создает отношения, отбирает людей, оценивает их. И вдруг появляется инструмент, способный за считанные секунды определить программу развития для каждого сотрудника и каждой должности. Непривычный подход? По большому счету – нет. Этот инструмент может усилить роль HR-менеджера в компании, но сами менеджеры пока не очень спешат применять его в своей практике. Современные инструменты оценки персонала должны быть доступны каждому управленцу, тогда он с легкостью сможет понять, почему тот или иной сотрудник не выполняет свою работу. А пока HR-менеджер говорит: «Я с ним побеседую и выясню, что там не так». Потом оказывается, что у этого человека родственник заболел, проблемы в личной жизни, надо еще потерпеть и т. д. Но это не работа HR-специалиста, его задача – привносить в компанию инновационные технологии работы с персоналом.
Нужно глобально переворачивать понимание HR-функции. У нас ведь как эта функция появилась? Зачастую – как ответ на желание сэкономить на подборе персонала. Для этого на позицию HR-менеджера берут девочку-психолога, платят ей небольшие деньги – и на этом все.
Со временем этот маленький человек с маленькой зарплатой входит во вкус, ощущает свою исключительность и старается монополизировать данную роль в своих руках. Такие люди проводят тесты, выбирают так называемых нормальных кандидатов, а в результате в компанию попадают сплошные серые личности – «призраки с потухшими глазами», делающие ее экономически неповоротливой. Они не на своем месте, но нет у HR-специалиста инструмента, который это показал бы. Но это вопрос времени – не более.
Сейчас мы наблюдаем всплеск интереса к оценочным системам. Ни одна компания со штатом более 1 тыс. человек без них не обходится. Оценка персонала как элемент управления кадрами приобрела особое значение во время экономического кризиса и выхода из него. Руководители компаний начали осознавать, что без измерения персональной эффективности людей очень трудно влиять на общую производительность труда и экономические показатели. Таким образом, на рынке появился четкий запрос бизнесов на технологичные решения в области диагностики соответствия людей занимаемым ими должностям.
Как я уже говорил, восходящий тренд интереса к оценочным технологиям наблюдается и в глобальном мире. Сегодня менеджмент наиболее успешных транснациональных компаний осуществляет переход от технологий управления персоналом к технологиям управления талантами. В то же время у принятой в странах постсоветского периода системы оценки персонала есть три основных проблемы: субъективизм оценивающих людей, самодеятельность специалистов в изобретении «уникальных» методик аттестаций и недостаточная автоматизация процессов оценки. Отечественный практик, по моим наблюдениям, еще мало осведомлен в мировом опыте и технологиях в области оценки и развития персонала. Поэтому ближайшей задачей провайдеров оценочных технологий является активная популяризация достижений мировой науки и практики в управлении продуктивностью персонала.
Третий ингредиент
Выявили ключевой бизнес-процесс, протестировали людей, набрали команду, но ею ведь управлять надо. Стиль управления может быть авторитарным или партнерским. В авторитарной системе таланты жить не могут. В этом вопросе украинским менеджерам нужно менять мировоззрение, так как наше пространство отравлено авторитарной культурой управления. С талантами так нельзя. Если ты в чем-то талантлив, то всегда найдешь себе работу, так как знаешь свою ценность, знаешь, что умеешь делать и какие результаты можешь гарантировать компании.
Тобой не надо управлять, с тобой нужно договориться о том, к чему идти вместе. А стиль управления наших менеджеров выплескивает талантливых людей из организации. Как вариант решения этой задачи есть еще один продукт Profiles International – Check Point 360. Это один из инструментов, измеряющий «уровень радиации», исходящей от менеджера. Он ведь живет и работает в окружении коллег, своих руководителей и подчиненных.
Методика позволяет сравнить профиль человека, который он сам на себя составляет, с тем, что составляет его окружение. Все проблемные зоны всплывают в отчете, и вместе с ними формируется программа изменений.
Кроме талантов и стиля управления, в «каше» корпорации не хватает третьего ингредиента – инноваций. Таланты никогда не будут жить в неподвижной системе удовольствия, им важна скорость внедрения.
Важно, чтобы компания жила тем, что нового придумали в мире. Причем любая инновация с точки зрения менеджмента должна внедряться как проект. А большинство менеджеров от таких проектов отбиваются, как от огня: «У меня есть своя работа, мне некогда». Между тем проект – это работа, в которой должны быть задействованы все подразделения, а шляпы должностей – падать. Я говорю об идеологии, когда при необходимости каждый менеджер передает управление подразделением сильному заму, а сам уходит в работу с другими менеджерами, организованную по горизонтальному принципу. Это работа над тем, как повысить экономическую эффективность организации и какие для того нужны нововведения. Кто у нас так мыслит? Наши менеджеры остерегаются очень активных и инициативных замов.
Мера потенциала
Татьяна Федорова, руководитель направления коучинга практики развития лидерства RosExpert:
– На сегодняшний день, когда дефицит высококвалифицированных кадров ощущается довольно остро, а кросс-индустриальные переходы не всегда успешны, компании все больше задумываются о выращивании сотрудников и формировании кадрового резерва на высшие управленческие позиции.
Какие существуют инструменты, с помощью которых можно определить потенциал сотрудника в новой роли? Этот вопрос один из самых тяжелых, с которыми приходится сталкиваться HR-специалистам и топ-менеджерам. Все достаточно хорошо научились измерять результативность и эффективность. Во многих компаниях существуют системы регулярной оценки деятельности, построенные на основе разных подходов, с использованием различного инструментария. Тем не менее это все системы, измеряющие результативность, достижение поставленных целей за отчетный период, то есть в прошлом.
Когда мы говорим о возможности роста до какой-то будущей позиции, нас больше интересует потенциал. Что же такое потенциал? Компании также используют различные подходы. Недавно мы проводили небольшое исследование среди HR-директоров, задавали им единственный вопрос: как ваши сотрудники попадают в кадровый резерв, в пул преемников? Чаще всего, как ни странно, звучала фраза: «Они были выдвинуты руководителем». Второй по популярности ответ: «Они показывали хорошие результаты по регулярной оценке деятельности». На третьем месте: «Мы пытаемся выделить некие компетенции, которые, с нашей точки зрения, имеют корреляцию с потенциалом (чаще всего это гибкость и способность обучаться) и пытаемся эти компетенции измерить». В данном случае оптимальным и наиболее точным я считаю подход компании Lominger, утверждающей, что потенциал – это способность человека извлекать уроки из предыдущего опыта и ситуаций; умение эти уроки применять в новых ситуациях на новой должности, при решении новых задач с новым уровнем неопределенности. Исходя из этого существуют практические инструменты, позволяющие оценить, насколько сотрудник, потенциальный преемник или кандидат на более высокую позицию внутри компании демонстрирует поведение, свидетельствующее о том, что у него есть такие способности.
В своей работе мы используем инструмент Choices Architect, с помощью которого можно измерить потенциал конкретного менеджера, сопоставить оценки нескольких сотрудников, выявить различия, использовать полученные данные в процессе планирования преемственности.
Вероятность ошибки существует всегда, потому что человек – сложнейший организм. Нет методов, которые давали бы стопроцентную валидность или объективную оценку, когда мы говорим о присутствии или отсутствии управленческого потенциала.
Вопрос не в системе оценки, а в людях
Евгений Бондаренко, эксперт в сфере HR&TD:
– Все мы в чем-то талантливы от рождения. Кто-то умеет талантливо вести переговоры, кто-то – заводить людей, кто-то художник, а кто-то просто талант в отдыхе. Человек, делающий три ошибки в одном слове, – тоже своего рода талант. Давайте не будем забывать о том, что множество открытий и изобретений, которыми человечество пользуется сегодня, – тоже результат той или иной ошибки. Это не означает, что нам всем нужно ошибаться, а лишь говорит о том, что понятие «талант» очень многогранное. И каждая компания для начала должна определиться, кто для нее талант.
Неталант в одной компании может раскрыться и стать талантом в другой. В то же время, если в одной организации сотрудника называли талантливым, то это не означает, что он обязательно сможет повторить успех в другой.
Предприятия строят такие системы оценок персонала, которые им нужны. Правы они или нет – покажет время и результаты их работы. Но на самом деле вопрос не в системе оценки, а в людях, применяющих ее, то есть в руководителях, оценивающих своих сотрудников. Система может помочь сделать простым и понятным сложный процесс, показать общую ситуацию по всей компании, но не сможет индивидуально работать с талантами вместо руководителей.
Работа с талантами – высший пилотаж в управлении людьми. Немногие руководители дошли до этого уровня. Это индивидуальная, тонкая работа. Именно руководители должны отбирать, лелеять, развивать и поддерживать талантливых сотрудников. И здесь ни уровни, ни ранги не имеют никакого значения. Каждый руководитель в компании должен достаточно времени уделять талантам. Джек Уэлч из GE тратил 70-90% своего времени на таланты. Суть своей работы на посту CEO GE он описывал такими словами: «Моя главная работа состояла в развитии талантов. Я был «садовником», поставлявшим воду и питательные вещества для 750 высших менеджеров корпорации».
Закон подобия, гласящий, что «подобное притягивает подобное», работает всегда и везде. Талантливый руководитель постоянно притягивает талантливых сотрудников как внутри компании, так и извне. Поэтому, когда мне кто-то говорит, что в его компанию не приходят таланты, я предлагаю для начала посмотреть на себя. Что конкретно ты сделал для того, чтобы таланты хотели с тобой работать, трудиться в твоей компании? Но для этого нужно обладать достаточной смелостью. Ведь кто такие талантливые сотрудники? Сегодня они – твои ученики, но когда-то тебя превзойдут, а к этому не все руководители готовы.
Можно долго говорить о талантах и талантливых сотрудниках, как их привлекать и удерживать, но я знаю точно, что здесь лучше не говорить, а делать. Рекомендую начать работу с талантами со следующего:
- ответьте себе на вопрос: «Кто для меня – талантливый сотрудник?». Ответ запишите;
- решите, на самом ли деле эти люди вам нужны;
- если они нужны, то сколько, на каких участках работы и когда (сегодня, завтра, через год)? Ответы тоже стоит записать;
- самый сложный вопрос: что вы можете предложить этим сотрудникам? Составьте конкретный список;
- подумайте, готовы ли вы лично работать с талантливыми сотрудниками;
- ищите таланты внутри компании;
- ищите их вне компании.