Валентин Калашник, директор маркетинг-группы OS-Direct:
– Прежде всего, зачем работодателю готовность менеджера рисковать? Это нужно для того, чтобы находить новые решения/возможности в быстроменяющейся рыночной среде. Если все «в шоколаде» и менять ничего не нужно, то лишние телодвижения приведут только к перерасходу ресурсов. Но настолько комфортных ниш становится все меньше – даже природным монополиям сейчас не сладко.
Готовность идти на риск зависит от:
- наличия проактивной жизненной позиции и амбиций самого менеджера. По сути, это значит быть предпринимателем (даже если работаешь не на себя). Это качество трудно культивировать, проще подбирать людей, уже имеющих «огонь внутри»;
- наличия видения цели и ответственности (перед собой, коллегами, работодателем). Без этого это не менеджер, а «обезьяна с гранатой», а работодатель доверивший гранату, – просто дурак. Ответственность – это единственная отрицательная мотивация, допустимая в менеджменте (самоедство менеджера, если оно есть, действует лучше любого штрафа);
- готовности менеджера выходить из зоны комфорта в зону неизвестного. Для работодателя это означает, что нужно всячески поощрять за положительный результат и, конечно же, гарантировать, что за отрицательный не последует наказание. Опыт, даже негативный – это знания, soft skills (гибкие навыки), а также важнейший способ обучения и развития команды. И наказывать за отрицательный результат можно только в том случае, если ошибка повторяется (то есть и менеджер, и его руководитель – не на своем месте).
Ирина Метнева, креативный директор агентства Мичурин:
– Конечно, риск сопряжен с агрессией и бунтарством, что особенно проявляется в подростковом возрасте. Ощущение того, что ты рискнул, например, оспорить старорежимные взгляды и это вызвало бурную реакцию всей школы, кладется на полочку в подсознании под грифом «неимоверное чувство успеха». Потом эти «хулиганы» (а зачастую просто экспериментаторы) становятся лидерами и новаторами, используют любую возможность рискнуть, не только проверяя себя и мир на прочность, но и отыскивая новые возможности для развития бизнеса, например. При этом для такой породы людей чем рискованнее ситуация или задача, тем она привлекательнее. Хотя с возрастом многие теряют запал и уверенность в собственной правоте и начинают больше полагаться на своих аналитиков, что тоже верно. Фокусируясь в молодости на одной большой задаче и не имея существенной ответственности перед коллективом, партнерами, акционерами, легче рисковать, чем, управляя холдингом из десятка направлений, каждое из которых имеет свои тонкости, а операционное управление требует узкоспециализированных знаний.
Но есть другие, кто взвешивает каждое свое действие. У них есть свои рецепты успеха, многократно проверенные. Как правило, заставить пойти на риск таких консерваторов может лишь крайняя необходимость. Ведь большинству нужна храбрость для того, чтобы выйти из зоны комфорта, сделать то, что раньше никогда не делал, возможно, пойти наперекор своим же правилам. Осознание того, что можно потерять все, непонятно, ради чего, зачастую останавливает многих от развития новых направлений бизнеса, делегирования полномочий на высоком уровне, инвестиций в непроверенные другими отрасли. Риск – это уже последствие большого процесса, некой трансформации, которая вызвана необходимостью. И те и другие идут на него, мотивированные обстоятельствами – для каждого разной степени сложности и важности.
Сергей Реминный, генеральный директор IONIA il caffe:
– Думаю, что готовность менеджера к повышенному риску в первую очередь зависит от его предприимчивости, во вторую – от цены вопроса. Под ценой вопроса обычно понимается финансовый аспект. Но, несмотря на то что природа этого вопроса финансовая, он, на мой взгляд, носит скорее эмоциональный характер. Основным же фактором готовности рисковать лично я считаю степень предприимчивости менеджера. Она, конечно же, в значительной степени обусловлена врожденными качествами человека.
Но реализуемость его качеств серьезнейшим образом зависит от позиции менеджера по отношению к риску. Эта «позиция» – не что иное, как степень собственности, добавленная к профессиональным качествам управленца.
По этому критерию я делю менеджеров на три категории: не имеющие никакого отношения к собственности в компании (то есть просто наемные руководители); владеющие небольшим пакетом акций; владеющие компанией полностью или в большей мере. Именно этот фактор определяет степень риска управленца. Это, если хотите, – уровень готовности к проблемам. После собственности в дело вступают вышеупомянутые личные качества. Но они просто определяют большую или меньшую степень успеха того самого предпринятого риска. В итоге моя формула выглядит так: степень риска менеджера определяется степенью его свободы по отношению к тому, чем он может рисковать, и степенью заинтересованности в результатах этого риска.