На протяжении всей нашей практики в разные времена и в разных компаниях постоянно спотыкаемся об одну и ту же проблему – смешение формальных деловых и личных человеческих отношений. Вероятно, в очень большой степени такая «болезнь» является продолжением наших культурных традиций.
Команда в западной управленческой культуре – это объединение специалистов-профессионалов, достигающих конкретные цели и взаимодействующих друг с другом в рамках определенной деятельности.
Каждый член команды знает и понимает, кто и что делает, за что отвечает, с кем и по какому поводу взаимодействует. Не хотелось бы мифологизировать западные команды, там тоже есть проблемы, но они не такие, как у нас.
Команда на постсоветском пространстве – в корне другое явление. Это достаточно близкие, доверяющие друг другу люди, к тому же еще и объединенные общей деятельностью.
И если в западной компании член команды не соответствует актуальной цели, он достаточно безболезненно заменяется на другого, более подходящего. Процесс ротации в команде не радует всех причастных к этому, но личным взаимоотношениям, если таковые имеются между теми, кто работает в одной команде, – не вредит.
В нашей командной культуре все гораздо сложнее. Служебные отношения подменяются человеческими. Эмоциональная составляющая в команде чуть ли не самая важная. И замена слабого игрока на сильного – почти предательство командных ценностей! Человеческие взаимоотношения зачастую мешают служебным: «Да, коллега, подчиненный не сделал то, что должен был сделать. Да, это входило в его обязанности, и он брал за это ответственность. Да, он должен отвечать… Но человек ведь он славный, добрый, мы с ним дружим, можно сказать, семьями. У него проблемы с сердцем, ему нельзя нервничать. И вообще, как мы потом дружить будем, если я ему на службе втык сделаю? И что для меня важнее?».
Очень часто бизнес запускают друзья, родственники. И на определенном этапе у руководителя компании появляется проблема выбора: личные отношения или работа. А здесь не может быть альтернативы. На работе нужно работать, а после работы можно дружить. Иллюстрацией такого разделения является военная поговорка: отдают честь мундиру, а не человеку. Мундир, которому отдают честь, – это атрибуты нормированных отношений, которые и должны строиться в рамках организации. А человек – из другой жизни.
Однажды мы столкнулись с ситуацией, когда руководитель компании признался, что ему вроде как и неловко, не очень удобно требовать отчета и предъявлять несоответствие результатов взятым на себя обязательствам своим партнерам, людям взрослым, имеющим солидный послужной список, приятелям, в конце концов.
Да, зачастую это сложно. Некоторое время назад мы работали с компанией, которую организовали одноклассники. Это и общее детство, юность, молодость, женитьбы, появление на свет детей, кумовство в прямом смысле этого слова. Вчера они отмечали день рождения в широком семейном кругу, а сегодня нужно «строить» и требовать ответа за неказистые результаты от человека, знающего про тебя все или почти все. «И как вы себе это представляете?!» – возмущенно спросил меня главный акционер. Наверное, в другой ситуации, без кризиса в мире и их компании, мой ответ не был бы услышан. Но сейчас ко мне прислушались.
Решить эту проблему можно пошагово. Первый шаг – терапевтический. Самому необходимо не только понять, но и принять, что всякий раз, предъявляя претензии кому-то по неудовлетворительным результатам работы, ты говоришь о продукте деятельности человека, а не о человеке как личности. Мы достаточно часто говорим и слышим фразу: «Ничего личного!». А ведь это и есть отстройка, отделение человека от того, к чему мы можем предъявлять претензии – к продуктам его деятельности.
У нас в медиаключевых рефлексивных играх есть норма – «отнесение к тексту (продукту), а не к человеку». Не человек плохой, а в его словах или продукте, который он сделал, мне что-то не подходит, и я об этом ему говорю. В жизни эта норма также применима, но почему-то редко применяема.
Если некто что-то делает плохо, например, Маша плохо водит машину, это означает только то, что она не очень хороший водитель. Ей об этом можно и нужно сказать. Но при этом Маша – прекрасный человек, друг, замечательная мать и восхитительная женщина. Об этом ей можно и нужно говорить. И одно другому абсолютно не противоречит.
Очень важно не только усвоить эту норму для своих действий по отношению к кому-то. Эта норма должна распространяться и на себя самого. Если кто-то предъявляет претензии к тому, что вы сделали, то воспринимать это нужно только как претензии к результату вашей деятельности. Если возникают сомнения по этому поводу, нужно не стесняться и задать вопрос: претензии к чему, к продукту? – и это один разговор, или к вам лично как человеку? – и это другой разговор. Будьте готовы к тому, что в большинстве случаев эти сущности в головах людей слеплены и придется приложить определенные усилия, чтобы их развести.
Второй шаг – хирургический. Попробовав разделить человека и продукт в своей голове и в головах других людей и не удовлетворившись результатом, думаем, как перестроить систему управления, чтобы устранить эти проблемы. То есть если в ближайшем окружении (подчинении) имеются люди, с которыми есть человеческие отношения, и они мешают строительству и функционированию нормального бизнеса, нужно подумать и произвести перестройку, в результате которой эти люди переподчинятся другому лицу, отношения с которым сугубо деловые.
Сейчас мы работаем с двумя компаниями разного профиля и абсолютно несопоставимого масштаба: местный средний бизнес и международная корпорация. И в одной и в другой компании одна и та же проблема – взаимоотношения в «правящей верхушке» зашли в тупик. Партнеры – приятели, друзья, «однополчане» – не справляются со своими задачами и фактически топят компанию. А формальные и неформальные отношения переплелись в такой клубок, что самостоятельно распутать уже не удается. Такие спутанные взаимоотношения на каком-то этапе бытия компании становятся чемоданом без ручки: и нести тяжело, и бросить жалко. Обучить этих людей работать эффективно – почти непосильная задача, и не потому, что они не образованные, глупые или старые для учебы. Основная преграда – отсутствие у них мотивации изменяться и развиваться. Они уже привыкли к тому, что все, конечно же, не очень хорошо, и они, наверное, тоже к этому «не хорошо» имеют отношение, но их не «грузят», и они сами «не грузятся».
Тогда зачем прилагать усилия?
Выход один – размыть дружеский коллектив, который еще и бизнесом занимается, чужими людьми. Например, завести в систему наемного управляющего (исполнительного директора), одного или с небольшой командой, который возьмет на себя оперативное управление компанией и станет строить не человеческие, а деловые взаимоотношения со всеми действующими лицами с четкой фиксацией ответственности и необходимостью отвечать за свои действия. Но это только начало, дальше могут потребоваться непопулярные решения, которые придется осуществить владельцам по отношению к самим себе, к команде. Это непросто и больно. Но бизнес есть бизнес – на войне, как на войне.
Третий шаг, который может быть вторым: надо понять себя. Если в себе обнаружится проблема смешения формальных и человеческих отношений, то в компанию нельзя брать своих людей. А с не своими не допускать перехода формальных отношений в дружеские, нужно учиться держать дистанцию.
Компания, построенная по принципу семьи, – это этап развития, который должен смениться этапом формализации отношений. И если личные качества кого-то из руководителей помешают это сделать, то этап развития перейдет в болезнь роста, которая, если вовремя ее не вылечить, может привести к кризису.
Научиться разводить формальные и неформальные отношения с людьми – дело нужное и важное, но достаточно непростое. Наши славянская культура и традиции будут мешать двигаться по этому сложному пути.
Есть такая байка про американцев, которые принимают у себя в доме гостей. Когда один из гостей в нетрезвом состоянии садится за руль, то радушный и гостеприимный хозяин звонит в полицию и сообщает, что на такой вот трассе сейчас будет ехать машина, за рулем которой водитель в нетрезвом состоянии, это опасно для граждан. Для наших людей такой поступок приравнивается к подлости. А в той культуре такое, наверное, возможно. Эта байка – хорошая иллюстрация разведения в голове американского гражданина формальных и человеческих отношений: он одновременно является приятелем нетрезвого водителя, с которым потреблял вискарь, и вместе с тем гражданином США, считающим своим долгом позаботиться о безопасности на дороге.
Надеюсь, что и нашим соотечественникам по плечу ломать стереотипы и убирать со своего пути обломки вредного наследства, которые мешают строить эффективный бизнес. А я, в очередной раз столкнувшись с этой проблемой, собираюсь откровенно заказчику об этом рассказать. Очень надеюсь, что наши человеческие отношения от этого не пострадают.