Не останавливаться на достигнутом – жизненное кредо Льва Парцхаладзе. Он никогда не изменяет данному принципу. Возможно, именно поэтому, а еще благодаря желанию рисковать и уверенности в своих силах он всего за семь лет из молодого студента-второкурсника Украинско-финского института менеджмента и бизнеса сумел вырасти в преуспевающего бизнесмена, основателя и президента холдинга «Группы компаний 21 век».
Лев Парцхаладзе приобретал свой первый капитал, продавая мелкие партии кожаных изделий. Деловая хватка и готовность рисковать позволили ему зарабатывать в разных сферах. Именно так и появились деньги на открытие первого ресторана – дела, которое впоследствии переросло в сеть ресторанов в Киеве («Корона», «СССР», «Тарас», «Первак» и «Царское село»).
Продолжением этого направления стали первые национальные фаст-фуды «Швидко», первый из которых был открыт в мае 2000 года. Через короткое время сеть «Швидко» завоевала 15% столичного рынка в сегменте заведений общественного питания, став второй после McDonald’s. Сегодня в Киеве их уже шесть, а по планам – до конца текущего года состоится открытие еще двух. Но г-н Парцхаладзе считает, что проект развития сети «Швидко» далек от завершения – в перспективе он намерен построить еще 60-70 заведений на территории всей страны (из них 25 – в столице).
Параллельно с развитием сети фаст-фудов компания ищет новые направления деятельности, одним из которых стал торговый центр «Квадрат». Позже из этого проекта выросла нынешняя сеть «Квадрат», рыночная доля которой сейчас составляет 29% (до конца 2003 года планируется ее увеличение до 35%). В этом же году состоится открытие еще пяти торговых центров общей площадью около 50 тыс. кв. м. Сегодня в столице холдингом возводятся также два наземных торговых гиганта – на Лукьяновке и на улице Гната Юры.
По словам Парцхаладзе, решения о новых инвестициях поначалу принимались интуитивно, без каких-либо предварительных рыночных исследований. Но со временем он пришел к тому, что интуицией невозможно подменить стратегическое мышление, тщательность расчетов, перспективное планирование. И теперь каждый раз, перед тем как принять решение по поводу реализации нового проекта, Л. Парцхаладзе старается детально анализировать и просчитывать его эффективность. Именно в стратегическом планировании он видит свое преимущество перед другими компаниями. Инвестиционные вложения компании в перспективные проекты в 2003 году могут превысить 100 млн. евро.
Одним из перспективных направлений деятельности холдинга в настоящее время является строительство. «Из-за необходимости постоянно вести ремонтные и строительные работы для «Квадратов» у нас появилось соответствующее оборудование и специалисты. Вот и решили попробовать себя в строительстве», – говорит Лев Парцхаладзе. Компания «Жилье «XXI века», входящая в состав холдинга, реализует стратегию проникновения и укрепления в сегменте элитного жилья. В ближайшем будущем планируется освоить более 100 тыс. кв. м.
Важным компонентом успешного бизнеса, помимо интуиции и деловой хватки, г-н Парцхаладзе считает команду и умение выстроить бизнес-процесс. Поэтому о себе он предпочитает говорить мало, сводя большую часть разговора на компанию в целом.
Лев Парцхаладзе – человек амбициозный, постоянно стремящийся к совершенствованию. Видимо, этим и объясняется тот факт, что в качестве модели для развития компании была выбрана самообучающаяся организация, а одним из критериев отбора сотрудников является их стремление к получению новых знаний и навыков.
«&»: Лев Ревазович, вы никогда нигде не работали, кроме как в своей компании. За семь лет вы прошли путь от студента до президента холдинга. Что, по вашему мнению, позволило достичь сегодняшних результатов? Поделитесь формулой успеха?
Л. П.: Одной из составляющих в любом бизнесе является желание и стремление добиться успеха. Мне всегда хотелось чего-то нового, а позицию «тише едешь – дальше будешь» я воспринимал как топтание на месте. В начале предпринимательской деятельности многие советовали мне расширяться только в том направлении, в котором уже были определенные наработки. Я уверен, что эта позиция проигрышна. Ведь если не развиваешься, рискуешь стать легкой добычей для конкурентов. Поэтому, когда первый бизнес по продаже автотранспорта для сельского хозяйства оказался достаточно успешным, я предложил идти по пути расширения. Однако данное предложение не поддержал мой партнер. Он настаивал на дальнейшем укреплении предприятия, то есть на том, чтобы «сидеть и не высовываться». Потом мы стали получать различные бизнес-предложения от друзей и партнеров. Самой привлекательной показалась идея создания дорогого ресторана…
Следующий шаг – строительство ресторана быстрого питания «Швидко». Постепенно мы стали расширяться как в сегменте элитных ресторанов, так и в сегменте фаст-фудов. Определенная доля риска была, поскольку, принимая решение о реализации того или иного проекта, мы не проводили никаких дополнительных исследований. Это было интуитивное решение, если хотите, подсказывал внутренний голос. Однако мы попали в десятку. Проект подземных «Квадратов» тоже долго не вынашивался. Мы присматривали очередное помещение для «Швидко» и столкнулись с условием, что его можно приобрести только в комплекте с одним подземным залом. Так появилась идея торговых центров под ТМ «Квадрат». Чтобы как-то задействовать «навязанную» площадь, мы решили сдавать ее в аренду торговцам столичных вещевых рынков. Хорошее расположение торговых центров, а также современная торговая инфраструктура стали пользоваться большим спросом, что принесло компании немалые доходы. Постепенно «Квадрат» перерос в сеть. Потом эту идею подхватили другие компании…
«&»: И все-таки, в чем же формула успеха?
Л. П.: Никогда нельзя останавливаться на достигнутом, следует постоянно двигаться вперед, развиваться. После одного реализованного проекта приступаем к следующему, открываем новые направления. Когда достигаешь поставленной цели, начинаешь совершенно по-другому воспринимать действительность. Конечно, в бизнесе необходимы и другие факторы: коммуникабельность, умение вести себя с людьми, открытость, порядочность. В отношении последнего, кстати, я очень щепетилен, это обязательная составляющая взаимоотношений с партнерами.
«&»: Если с идеей создания дорогих ресторанов все понятно, то кто является «родоначальником» ресторанов быстрого питания «Швидко»? Не было ли это реакцией на приход McDonald’s?
Л. П.: На тот момент у нас уже был большой опыт в ресторанном бизнесе. Существующая сеть работала в сегменте элитных ресторанов, а их публика – это ведь только 3-5% от всего населения страны. В свою очередь концепция ресторанов «Швидко» – быстрое приготовление пищи для широких слоев населения. Здесь больше присутствовала не идея, а понимание тенденций на рынке в данном секторе. Эта ниша пустовала, и ее нужно и можно было заполнить.
По поводу McDonald’s. Все познается в сравнении. Когда кто-то первый начинает что-то делать и ему удается сделать это хорошо, его сразу же начинают копировать. Это абсолютно нормально. В любом бизнесе здоровая конкуренция просто необходима. Мы тоже отчасти использовали опыт зарубежных сетей. Однако решили отойти от «чужеродного» и создать свое, родное, основанное на многолетних традициях и предпочтениях украинского народа, близкое его менталитету. Думаю, нам это удалось. Мы стараемся в соотношении цена/качество найти золотую середину, доступную большинству. Используем продукты украинского производства, давая тем самым возможность развиваться сопутствующим отраслям.
«&»: Говорят, что удачное название заведения – уже полдела. Чем вы руководствовались, когда подбирали название для фаст-фуда?
Л. П.: Каноны быстрого питания фаст-фуда предопределяют систему быстрого обслуживания посетителя. Быстро, значит, «швидко» по-украински. Название совпадает как с позиционированием сети (национальная кухня), так и с быстротой обслуживания клиента. Но хотел бы отметить, что в нашем случае «быстро» не значит некачественно.
«&»: А вы сами питаетесь в «Швидко»?
Л. П.: Несомненно. Причем не просто иногда посещаю «Швидко», но и рекомендую остальным.
«&»: Насколько я знаю, во всех ресторанах холдинга преобладает украинское меню. Почему выбрана именно такая концепция?
Л. П.: Прежде всего мы исходили из менталитета украинского потребителя. Отечественная кухня понятна и знакома людям, а это – большой плюс. Иностранная кухня интересна для расширения гастрономических впечатлений, но для постоянного употребления большинству украинских потребителей она не подходит. Следовательно, такой выбор не является случайностью. Он, скорее, результат анализа и соответствующих исследований.
«&»: Кстати, об исследованиях. Вы говорили, что начинали каждый новый проект без дополнительных исследований, руководствовались больше интуицией. Вы по-прежнему принимаете стратегические решения интуитивно? Не слишком ли это большой риск для крупной компании?
Л. П.: Сложно однозначно ответить на этот вопрос. Дело в том, что практически любая компания в процессе своего развития сталкивается с проблемами, которые не может решить в силу того, что их просто не видит. За время нашей работы мы допускали массу ошибок, в результате чего от многих проектов и ряда производственных разработок пришлось отказаться. Есть даже несколько проектов, которые мы потом отдавали в управление топ-менеджерам. Вот так экстремально подходили к решению многих вопросов. Уверен, что и сегодня есть определенные просчеты. Главное – вовремя их увидеть, переосмыслить и предпринять необходимые меры. По сути, есть цели, которые мы достигаем, и есть недостатки, которые мы должны ликвидировать. В какой компании их нет! У нас это связано отчасти с тем, что мы растем снизу вверх. Объясню: если, к примеру, на украинский рынок приходит зарубежная компания, то у нее, как правило, изначально прописаны миссия, цели, стратегия, структура компании, и она четко движется по определенному алгоритму. Становление нашей компании происходило иначе. Начинали с одного, постепенно расширялись в других сегментах. Все было довольно спонтанно. И только сейчас начинаем мыслить стратегически. Перед тем как принять решение на реализацию нового проекта, я теперь очень детально анализирую, что и как будет выглядеть и реально работать в будущем. Если представленная модель выглядит успешной, даю «добро». То есть сегодня одной интуицией не обойдешься, должен присутствовать тонкий расчет.
На мой взгляд, интуиция важна не столько в сфере выбора идеи бизнеса, сколько в вопросах его организации. В принципе, не важно, каким бизнесом с точки зрения его прибыльности занимается человек. Нет плохого бизнеса, есть плохо организованные процессы в компании. Кто-то может быть успешен в сфере производства хот-догов и заработать на этом миллион, а кто-то будет торговать нефтью или газом и прогорит.
«&»: Как модифицировались методы управления и как совершенствовалась сама структура с развитием компании? Принимались ли управленческие решения, опять же, интуитивно, или при этом использовались другие подходы?
Л. П.: Сегодня каждая компания пытается построить для себя такую организационную структуру, которая наилучшим образом ей подходит. Несколько месяцев назад мы привлекли ряд отечественных консультантов и с их помощью пересмотрели нашу стратегию развития, миссию компании. Оказалось, что есть более эффективные пути достижения поставленных целей, чем те, которые видели мы. Переосмыслив наши возможности и желания, мы планируем за этот год увеличить свои доходы и капитал в несколько раз относительно того, что заработали за все время деятельности. Если задуманное осуществится, то через год станем заметны не только на киевском рынке, но и на территории всей Украины. Главное – видим цель и знаем, как ее реализовать.
Раньше мы работали как матричная компания, в которой подчинение было достаточно жестким. Сейчас отошли от такого метода управления. В структуре холдинга сформировалось 4 направления – отдельные дивизионы. Эти компании нам прямо не подчиняются, а работают самостоятельно, как наши партнеры.
Усиливая позиции на освоенных рынках, мы расширяем свой бизнес и в других нишах. С появлением новых направлений в сегментах элитного жилья, торгово-офисной недвижимости руководители указанных компаний стали полностью независимыми. То есть мы сделали ставку на лидеров. С нашей стороны – помощь в организации управления. Мы договорились о правилах игры, в рамках которых работают все дивизионы. Их интересы не ущемляются, поскольку они являются участниками данного процесса, такими же акционерами.
Сегодня большинство решений в холдинге принимаются коллегиально. В тех случаях, когда мы не приходим к какому-либо компромиссу с партнерами, решение вопроса остается за мной. Понятно, что и ответственность за него ложится только на меня.
«&»: Сейчас многие украинские бизнесмены не придерживаются принципов командной работы и предпочитают единолично принимать решения по всем вопросам. Насколько это оправданно, в какой степени успех бизнеса зависит от руководителя, и какими качествами он должен при этом обладать?
Л. П.: Нельзя, чтобы весь бизнес замыкался на одном человеке. В большинстве случаев командный подход помогает принимать правильные решения. Любому человеку свойственно ошибаться, и порой суть проблемы гораздо легче увидеть в обсуждении, чем оставаться с ней один на один. Однако успешное развитие собственного бизнеса все же на 90% зависит от умения руководителя правильно видеть цели и четко ставить задачи. Взять хотя бы сто самых богатых людей мира – большинство заработали свой капитал собственным трудом, а не благодаря полученному наследству. Только правильная расстановка акцентов сделала их успешными бизнесменами. Основная проблема украинских управленцев в том, что они применяют тактический подход и не мыслят стратегически. Работают только для того, чтобы заработать как можно больше денег сегодня, сейчас, сию минуту.
Что касается качеств, то руководитель должен быть лидером, то есть обладать силой воли, отчасти интуицией, быть профессионалом. Ко всему прочему, нужно быть сильной личностью с яркой харизмой, человеком мудрым и требовательным не только к окружающим, а в первую очередь к себе. Руководитель должен уметь определять цели и знать, как их достичь. У каждого они могут быть разными: для одного это мечта, а другой воспринимает цель как нечто легко достижимое и реальное. Самое главное в достижении цели – кто будет воплощать проект в жизнь, люди, команда. Основой для эффективной организации внутренних процессов в компании может быть только команда профессионалов. Необходимо, чтобы люди, работающие в компании, трудились на общую идею. Если этого нет, они могут почувствовать себя невостребованными, появятся разногласия, станут возникать конфликты. Когда компания развивается, очень важно, чтобы в ней сразу же сформировался круг единомышленников, способных всегда поддержать друг друга.
«&»: А вы не согласны с довольно распространенным мнением, что сильные личности чаще всего подавляют коллектив? Ведь такие примеры – не редкость…
Л. П.: Согласен, но это чаще всего говорит о том, что управленец не является мудрым руководителем. Необходимо определить для себя степень влияния на коллектив. Лидером является не тот, кто навязывает свою точку зрения и заставляет выполнять поставленные задачи. Лидерство заключается в другом: объединить вокруг себя команду единомышленников и при этом исполнять роль дирижера. Лидер должен четко видеть окончательный результат перед тем, как давать какие-либо поручения. Возможно, в процессе коммуникации следует подробно оговорить все приемы и пути решения задачи. Приказной тон никогда не будет способствовать желанию работника сделать свою работу качественно и быстро. Такой подход может сработать только в небольших фирмах. В большом бизнесе лидер должен остерегаться желания «царствовать», поскольку это чревато отрицательным влиянием на развитие компании. В противном случае руководитель может лишиться ценных сотрудников. Задача лидера – прислушиваясь к мнению других членов команды, давать им больше свободы и возможность принимать собственное решение, а не создавать ограничения.
«&»: Каковы критерии подбора персонала в вашей компании? Участвуете ли вы в этом процессе?
Л. П.: Критерии у нас отличаются – в зависимости от вакантной должности. Основные требования – желание работать и совершенствоваться, порядочность, профессионализм. Я же участвую только в подборе топ-менеджеров компании, поскольку в процессе работы мы должны говорить на одном языке.
«&»: Сталкиваетесь ли вы с проблемой текучести кадров? Что делается в вашей компании для того, чтобы этого не допустить?
Л. П.: Мне понравилась история, рассказанная одним тренером-консультантом. Некая успешная компания, серьезно подходившая к вопросам обучения своего персонала, постоянно сталкивалась с одной и той же проблемой: квалифицированного сотрудника обязательно переманивали конкурирующие фирмы. Руководитель компании спросил: «Как с этим бороться?». На что консультант ответил: «Вы должны радоваться. Значит, ваша компания считается лучшей». Поэтому, с одной стороны, обидно и неприятно, когда даешь человеку возможность обучиться чему-то хорошему, а потом его перекупают. А с другой стороны – утешает мысль, что, возможно, моя компания является одной из лучших.
Немаловажную роль играет внутренний мир компании. Если человек приходит на работу, как на каторгу, то рано или поздно он уйдет. Должна быть атмосфера взаимопонимания и поддержки, высокая степень мотивации персонала, включающая как материальный, так и профессиональный рост для сотрудников. Тогда вряд ли сотрудник захочет уйти, а конкурент не сможет предложить более выгодные условия.