В последнее время многие крупные западные компании столкнулись с проблемой неполного использования своих фондов, способных приносить доход. К таким неучтенным фондам относятся объекты интеллектуальной собственности – патенты, авторские права и бизнес-процессы, которые могут быть проданы либо лицензированы кому-либо. Для некоторых рынков, таких как биотехнологии, фармацевтика, телекоммуникации, передача авторских прав и лицензирование стали обычным явлением. Более 40 компаний, деятельность которых изучена, занимаются проектами развития, управления и коммерциализации интеллектуальной собственности. Но большинство из этих 40 компаний не достигли максимально возможных величин в продажах авторских прав и лицензировании, поскольку уделяли управлению указанными фондами недостаточно внимания.
В то же время многие предприятия, чьи бизнес-интересы находятся далеко от фармацевтики, высоких технологий и других отраслей, основанных на знаниях, сумели получить значительный доход, продавая и лицензируя собственные технологические разработки.
Исследования подтверждают, что компания, владеющая 450 патентами и тратящая более $50 млн. в год на исследования, обладает достаточной интеллектуальной собственностью для того, чтобы вынести часть ее на рынок. Изучив практику интеллектуальной собственности, можно предположить, что подобные активы могут собрать дополнительно 5-10% от имеющихся доходов компании, что эквивалентно 20%-ному урезанию затрат.
Небольшое число компаний получают примерно 0,5% от дохода благодаря лицензированию. Так, ведущие компании совершают в среднем одну сделку по интеллектуальной собственности в месяц, и их доходы от этого увеличиваются примерно на $10000 в год за каждый действующий патент. В то же время большинство компаний, принявших участие в исследовании, совершают меньшее количество сделок (1 или 2 в год) и получают $1000 за действующий патент. Возможный выход из данной ситуации для многих компаний – изменение управления интеллектуальной собственностью. Центральной частью появления стратегии является сеть сторонних партнеров, которая могла бы увеличивать частоту и качество операций по интеллектуальной собственности.
Текущее положение дел
Чтобы извлечь выгоду из чужой интеллектуальной собственности, руководство компании должно знать, можно ли применить с пользой опыт и знания другой индустрии. И если да, то могут ли сделки продаж превратить этот потенциал в доход. На сегодняшний день рынок знаний и инфраструктуры создания сделок компаний стремительно растет, поскольку организации доверяют ведение бизнеса опытному персоналу. Обычно руководство компаний ищет за пределами своей организации юристов и банкиров, которые управляли бы их фондовыми предложениями. Точно так же они должны искать экспертов, которые могли бы сопоставлять запросы рынка с интеллектуальными активами и превращать эти идеи в доход.
Так, на примере одной химической компании, которой помогают внешние сети технологов, можно увидеть, что привлеченные извне технологии могут снизить стоимость продукции до 20%, что в данном случае составляет свыше $200 млн.
Компании становятся более эффективными, приобретая интеллектуальную собственность, поскольку без личного контакта и опыта, привнесенного из других отраслей, их специалисты не всегда могут определить, как уменьшать сроки проектов и улучшать другие характеристики бизнес-деятельности.
Построение сети интеллектуальной собственности
Компаниям необходимо построить сеть, состоящую из экспертов двух видов: интеллектуальные партнеры, оценивающие возможность приложений и потенциальную значимость интеллектуальной собственности для круга пользователей, и партнеры по продажам, которые, собственно, и будут продавать активы.
Есть небольшое число компаний, уже имеющих определенные компоненты такой структуры, но нет ни одной компании, которая систематически использовала бы всю так называемую завершенную сеть.
Что же выступает проводником для построения данной сети? Первым шагом руководители компании очерчивают роль каждого участника, вероятные условия обязательств и ключи к управлению в рамках всех отношений внутри этих сетей.
Компании, нацеленные на извлечение максимальных ценностей из интеллектуальной собственности, должны начать с рассмотрения всех патентов, процессов и технологий и приготовиться к тому, что так необходимо делать каждые 3 года. Для этого компаниям понадобятся «партнеры по знанию» – технологи широкого профиля и промышленные специалисты.
Руководство компании, заинтересованное в применении ею заимствованных объектов интеллектуальной собственности, вынуждено обращаться к фундаментальным исследованиям широкого круга производств, изучать наработки технических сообществ, университетов и исследовательских лабораторий. А опытные руководители, способные изучить и адекватно оценить ноу-хау на различных рынках и возможности их применения в своем бизнесе, встречаются нечасто. Для того чтобы рассмотреть портфолио каждой технологии, компании требуется доступ к различным специалистам широкого профиля.
Компания Procter & Gamble, к примеру, использовала ряд технологов, включая академиков и представителей небольших технологических фирм, для того, чтобы создать заявку на так называемую Olestro-молекулу. Впервые, когда появилась Olestro, она была заявлена как компонент с низким содержанием жира для закусок, но, к сожалению, побочные эффекты (причина которых уже устранена) поначалу вызвали неуспешные продажи. Использующая собственный завод по производству этих молекул, компания Procter & Gamble искала новшеству другие применения. Местные технологи пришли с небольшим списком идей, где речь шла о применении Olestro в производстве хозяйственных товаров, таких как лосьоны. Но привлеченные эксперты придумали больше. На первом месте было предложение по улучшению окружающей среды. Так, вылитые на загрязненную почву или ил молекулы Olestro вбирают в себя все загрязнения, которые после этого легко удаляются. Благодаря такому альтернативному решению Procter & Gamble спасла свои инвестиции в исследования и инфраструктуру.
Задание привлекаемых технологов двойственно. Им необходимо овладеть содержанием различных технологических новаций и их всевозможных применений, ранжировать их согласно технологическим и бизнес-возможностям и оценить экономическую выгоду каждого применения. Такие оценки особенно важны, когда компания обсуждает сроки с потенциальными покупателями. Фирма должна обеспечить технологам достаточно времени для принятия решений и воздерживаться от того, чтобы загружать их постоянно или ограничивать их работу с другими компаниями: большая часть ценности таких людей лежит в развертывании их знаний перекрестных индустрий, которые приходят именно в процессе работы с другими компаниями с похожими технологиями.
Также компании понадобятся услуги «промышленных специалистов» – экспертов, обладающих знаниями в сфере специфических рынков. Многим компаниям нужно большое число специалистов из разных областей для того, чтобы усовершенствовать идеи, созданные технологами.
К примеру, один производитель промышленного оборудования узнал, что магниточувствительный сенсор, находящийся в центре управления механизмами, может иметь несколько нестандартных применений. Наиболее многообещающим из них было создание системы, позволяющей проверять прочность и надежность уложенного на дорогах бетона. Чтобы проверить потенциал данной технологии и определить необходимые требования, компания опросила более 20 промышленных специалистов – инженеров конструкторских компаний, ученых, предпринимателей, работающих на смежных рынках, и сотрудников транспортных подразделений нескольких штатов США. По мнению специалистов, благодаря согласованности с промышленными стандартами эти механизмы могут помочь строительным компаниям и транспортным ведомствам сохранять миллиарды долларов ежегодно. Таким образом, производители машин получат прибыль более $17 млн. в год от лицензирования данной технологии.
Ученые, инженеры и другие специалисты обычно не продают свои услуги. Они должны быть готовы к тому, чтобы тратить свое время на отслеживание рыночного спроса на инновационные технологии. Когда коммерческая ценность идеи или специфические разработки занимают центральное место, многие из этих людей ожидают компенсации, а их гонорары сопоставимы с гонорарами специалистов широкого профиля.
Если компания оценила возможность реализации своего научного потенциала на рынке, целая сеть «технологических посредников» может помочь в случаях отказа в лицензировании или при сделке с покупателями.
Большое число малых фирм заняло эту быстрорастущую нишу, процесс лицензирования в США стал доходным и оценивается в $100 млрд. в год.
Каждый из посредников может помочь владельцу интеллектуальной собственности различными способами. Иногда одна и та же фирма обслуживает разных клиентов по разным направлениям. Подобно инвестиционным банкам, посредники могут оценить и найти рынок сбыта для интеллектуальной собственности, обеспечивая промышленные контакты, временами предлагая портфолио существующих интеллектуальных архивов (других производств и институтов), которые могли бы расширить предложения компании. В редких случаях для владельцев имеет смысл содержать таких специалистов в своем штате, если, конечно, они не хотят воплотить проводимые сделки в особый вид бизнеса.
«Брокеры в интеллектуальной сфере» используют первоначальные оценки технических специалистов для того, чтобы судить о стоимости интеллектуальной собственности. Так же, как и их коллеги в области недвижимости, они могут показать выгоду для потенциальных покупателей.
Брокерские фирмы – это, как правило, небольшие магазины, обычно открытые бывшими лидерами крупных корпораций. Такие фирмы в основном вступают в игру тогда, когда патенты или технологии уже созданы и их рыночная стоимость уже сформировалась, то есть владельцу нет смысла волноваться о дальнейшей их разработке. Например, специалисты компании Monsanto разработали гибкий цветной дисплей. Проект, не вписывающийся в рамки основного бизнеса компании, был на грани провала, но другая компания, занимающаяся офисными поставками, – Avery Dennision – заинтересовалась этой технологией, которая могла бы быть использована в розничной продаже дисплеев и для упаковки хозяйственных товаров. В результате Competitive Technologies заключила сделку между Avery и Pharmacia (учредитель Monsanto), и уже ожидается появление первых результатов в следующем году.
Владелец интеллектуальной собственности, передавая все дела компании брокеру, должен требовать точного выполнения стандартов, например, таких как число привлеченных покупателей и количество переговоров, проведенных за отчетное время. При этом владелец технологии обязан предусмотреть отступные пути на случай невосприятия рынком технологии.
Брокеры обычно получают комиссионные в размере 10-30% от суммы сделки, но для незаконченных разработок или для сделок, имеющих спекулятивный характер, комиссия может поднять ставки чуть ли не на половину. Также они могут претендовать на некоторую предоплату, чтобы покрыть первоначальные издержки.
Некоторые компании рассматривают деятельность консолидаторов как эквивалент телемаркетинга. Консолидаторы выкупают определенные права у различных игроков (иногда даже не защищенные патентами), собирая тематические пакеты, которые могут быть использованы для начала нового бизнеса или проданы стратегическому покупателю. Подчас консолидаторы занимаются дополнительным поиском пакета патентов или анализируют, как одни патенты можно дополнить другими. Эти фирмы наиболее полезны организациям, имеющим раздробленный интеллектуальный потенциал, нацеленный, скорее, на быструю продажу, чем на рискованное длительное участие.
Подразделение интеллектуальной собственности юридической фирмы Greenberg Trauring, собрав 5 патентов, принадлежавших 3 университетам, лицензировало пакет фармацевтической компании, которая изготавливает лекарства против рака. Для лекарственной компании пакет стоил до $300 млн., включая университетские гонорары. Работая с консолидаторами, владелец интеллектуальных активов может получать компенсацию в самых различных формах: от предварительных платежей до комиссионных.
Партнеры по построению бизнеса, т. н. строители бизнеса, которые помогают создавать новые предприятия на основе патентов и технологий, – это частные акционерные фирмы, скажем, такие как Accel-KR и Milkom. Подобные фирмы специализируются на работе на рынках определенной направленности и обеспечивают поиск идей и возможности их реализации на конкретном технологическом рынке.
Строители бизнеса должны использоваться компаниями в тех случаях, когда технологии могли бы послужить платформами для разработки других продуктов или услуг либо основой для собственного замкнутого бизнеса. Например, McDonald’s использовал собственное программное обеспечение точек продаж для кассовых регистраций, очередности заказов и для других систем. Но Accel-KR помогла компании запустить eMac Digital – программное обеспечение для обслуживания глобальной сети ресторанов.
В отличие от консолидаторов, выбирающих одну или две идеи из портфолио компании, строители бизнеса рассматривают все активы, относящиеся к данной области. Они отыскивают идеи на ранних стадиях, принимая на себя весь риск, действуя как ведущие инвесторы в новых предприятиях.
В идеале владельцы интеллектуальной собственности с помощью своего капитала финансово способствуют развитию корпоративного предприятия. Затем они, естественно, входят в долю предприятия небольшим процентом (обычно менее 20%), сохраняя при этом доступ к разрабатываемым технологиям.
Дивиденды появляются только после того, как дело становится прибыльным, и логический конец наступает тогда, когда предприятие продается намеченному покупателю, появляется финансовый инвестор или размещается капитал. Владельцу интеллектуальной собственности стоит поддерживать связь не более чем с двумя или тремя строителями бизнеса одновременно, долгосрочные отношения требуют уже поддержки и обслуживания.
Управление сетью
Наиболее успешные компании считают программы интеллектуальной собственности одним из основополагающих бизнес-процессов, включающих внутренние исследования и разработки, слияния и приобретения, а также внутреннее лицензирование. Что в свою очередь приводит к созданию инновационной и эффективной компании. Наконец, отдельные компании строят специальную, кроссфункциональную организацию интеллектуальной собственности. Но подобные организации достаточно редки: большинство компаний имеют структурную единицу, занимающуюся интеллектуальной собственностью, обычно управляющую несколькими доверенными патентами, работающими разрозненно. В идеале команда должна быть небольшой (не более 10 человек) и ответственной за исполнение годовых финансовых задач. В целом необходимо, чтобы половина или большая часть команды состояла из отделов продукта-разработки, бизнес-разработки, исследований и разработок, а также работы с техническими экспертами.
Кроме того, команда должна быть независимой, включать независимые объединения, возглавляемые руководителями отделов исследований или другими ведущими менеджерами. Однако и без видимого вмешательства управляющих высшего ранга любые усилия такой команды будут напрасны. Усилия, направленные на коммерциализацию интеллектуальной собственности, не нашедшие поддержки со стороны топ-менеджмента, как правило, становятся безрезультатными.
Вмешательство же высшего руководства может помочь компании избежать одной из проблем управления сетью – возможности того, что команда интеллектуальной собственности уступит контроль партнерам со стороны, тем, кто помогает оценить технологию. Также компании должны быть осторожны при переговорах о значимых сделках или других обязательствах, поддерживаемых конверсионными партнерами. При лицензировании разница между 4% и 4,5% может быть около миллиона долларов.
В конце концов менеджеры должны понять, что некоммерциализованная интеллектуальная собственность – это потерянный корпоративный актив. Они должны сделать продажу таких активов образом жизни, давая командам, отвечающим за реализацию интеллектуальной собственности, возможность нести ответственность за свое место в стратегии компании. Когда такая команда не может найти применение патентам, она должна иметь право на снижение стоимости непродуктивных фондов путем изъятия их из обращения. Эксплуатация интеллектуальной собственности в полной мере – задача довольно трудная, поэтому большинство компаний не в состоянии выполнить ее самостоятельно. Но стремление построить упомянутые выше сети, которые часто возникают в последнее время, – это крепкая основа для настоящего и надежного прироста финансового потенциала компании на годы вперед.