Избежать грабель на своем пути
Я прошел достаточно длинный путь в бизнесе и желаю вам пройти свой, избежав тех грабель, на которые в свое время наступил.
Итак, вы создали свой бизнес, и если решили принять участие в этом мастер-классе, то у вас уже что-то получилось. Возможно, маленький бизнес, возможно, средний. Но сейчас вы на распутье, не знаете, что делать дальше. Позволю себе дать несколько советов, основываясь на собственном опыте.
Самоопределение. Прежде всего надо понять, что вы продаете и кому, чем вы лучше коллег на рынке, определить в принципе, что у вас не получается. Нужно также дать себе честный ответ на серьезный вопрос, хотите ли вы что-то менять.
На чем можно зарабатывать. Зарабатывать можно на всем. На предметах роскоши, на массовом рынке. Важно найти свой товар и рынок, на котором вы умеете продавать. Можно зарабатывать на ресторане, продающем фастфуд, и на французском ресторане. Сравним их как более понятные бизнесы. McDonald's – это четкая формализованная система, которая позволяет зарабатывать на тираже стандартизованного продукта. Приемлемое качество по приемлемой цене. Вторая бизнес-модель – французский ресторан, продающий уникальный продукт, который нельзя тиражировать, но можно зарабатывать на хорошей марже. Уникальный продукт привлекает свою клиентскую базу.
Важно также определить, на каком рынке вы работаете: В2В, В2С или B2G (business to government, который в нашей стране неразвит).
Очень важно выбрать именно ту сферу, в которой вы хотите работать. Если не будете любить бизнес, которому отдаете все свое время, – он не будет успешным. Заниматься можно только любимым делом.
Расширение. Вы решили развивать свой бизнес. Есть две модели расширения. Первая: существующим клиентам продавать больший набор услуг или расширять базу клиентов с тем же ограниченным набором услуг. Делать одновременно и то и другое нереально.
Развитие. Двигаемся дальше. Планируем развитие. Сначала необходимо пересчитать ресурсы. Лояльная клиентская база – это реальный ресурс. Распространенной ошибкой на этом этапе является решение взять человека в компанию со стороны, имеющего клиентскую базу, с которой он собирается работать. Давайте будем честными – список клиентов можно купить. Но необходимо создавать свою лояльную клиентскую базу, находить клиентов, которых устраивает работа с вашей организацией.
Конечно, необходимо посчитать деньги, хотя это самое простое, что можно добыть.
Дальше – определите свой портфель продуктов и услуг, которые вы можете поставить или предоставить, поскольку можно продать много, однако не выполнить свои обязательства. В этом случае продажа будет первой и последней.
Какие люди вам нужны
Сотрудники – самое главное, на чем, с моей точки зрения, первому лицу нужно концентрироваться. Сразу поймите, что не все, с кем вы начинали, захотят дальше идти с вами. Это грустно, но факт. Поэтому никогда не начинайте бизнес с родственниками или друзьями, если хотите остаться с ними в хороших отношениях.
Как набрать сотрудников? Вы начинали с командой единомышленников, состоящей из трех-пяти человек. Это был старт бизнеса, когда есть вдохновение. Дальше эта команда становится солдатами в строю, которые идут в ногу, но пользы от этого мало. Они делают вид, что мыслят одинаково, однако на самом деле – по-разному. Нормальная команда состоит из людей, которые мыслят по-разному, но все объединены одной целью и какое-то время готовы двигаться в одном направлении. Это своего рода зоопарк. Вопрос в том, как управлять этим зоопарком.
В Африке я наблюдал за особенностями и повадками «большой пятерки» зверей, являющихся наиболее почетными трофеями местных охотничьих сафари. Каждый из них обладает своим набором лидерских качеств, которые можно использовать в качестве метафоры для характеристики команды лидеров в любой компании. Так, слон может что-то продвинуть, может быть директором по продажам. Буйволы – стадные животные, то есть командные игроки, которые все вместе способны затоптать кого угодно. Носороги видят цель и не видят препятствий, поэтому их надо вывести на эту цель (поскольку сами они подслеповаты) и вовремя уйти с дороги. Леопарды борются за маржу, подкрадываясь на мягких лапах и стремительно добиваясь своего.
Каждый хочет стать львом и иметь свой прайд, главное при этом сделать так, чтобы там не было другого самца. Ведь у львов тоже есть большая конкуренция, не позволяющая расслабляться.
Каких людей не может иметь развивающийся бизнес: незаменимых, безразличных, непрофессиональных и достигших потолка своей компетенции.
На этапе развития бизнеса каждый человек должен иметь возможность двигаться. Если вы поставили куда-то заведомо ограниченного человека, поднявшись чуть выше, он начнет гробить ваш бизнес. В стабильном бизнесе 70-80% людей ходят на работу за зарплату и честно ее отрабатывают; и лишь 10-15% – неравнодушны к своему делу. Однако в развивающемся бизнесе на ключевых позициях все должны иметь возможность расти, не достигая своего потолка. Давайте определим, что такое «потолок компетенций» для людей на ключевых позициях.
Природный потолок: человек больше не может. Хорошие кладовщики, бухгалтеры очень нужны… Но они не могут оказаться на руководящей должности в развивающемся бизнесе. Это люди, лояльные к компании. Они могут стать неформальными лидерами, хранителями традиций, но нельзя ставить их на передовую: сами подорвутся на минах и дело загубят.
Профессиональный потолок компетенций – вещь решаемая. Вам надо определить, либо сразу найти готового человека на эту должность, либо обучать своего.
Искусственный потолок компетенций – звездная болезнь. Человек останавливается в своем развитии по причине завышенной самооценки.
Звездная болезнь неизлечима. От людей, которые останавливаются в развитии из-за завышенной самооценки, надо вежливо и быстро избавляться. Тем более что они стараются сделать себя на сто процентов незаменимыми, завязывая на себе все контакты.
Что дальше
Бизнес должен быть сбалансированным. Равномерно должны развиваться все ключевые компетенции. Продажи, финансы, корпоративная безопасность, PR и HR – вот основные функции, которые мы развиваем у себя в группе.
В обычной средней компании с линейным управлением все просто. Есть вышестоящий руководитель и есть подчиненные. Есть ключевые люди и сотрудники, которые по совместительству занимаются PR или HR. Вопрос в том, что будет дальше.
В классическом варианте создаются группа компаний и система советов директоров (бордов). Эта система оправдана и имеет свои плюсы в условиях стабильных рынков. В изменяющейся экономике советы директоров начинают вымирать, поскольку ни один член бордов не несет личной ответственности за результаты бизнеса, ее несут руководители и акционеры. Члены же советов директоров зачастую работают на галочку.
Вспомним яркий пример одного из решений, принятых советом директоров. Когда у Nokia, уже оказавшейся в сложной ситуации, были готовы купить бизнес мобильных телефонов, совет директоров принял решение продавать его вместе с шинами и деревообрабатывающими предприятиями. Это было решение коллектива, а не конкретного человека. Все члены советов мудрые, нормальные люди, но никто из них не несет ответственности за результаты бизнеса.
Во всем мире уже достаточно давно начался переход на другую систему управления – через комитеты. В комитет всегда входит руководитель бизнеса.
Все комитеты профильные. Собрания/заседания комитетов проводятся с разной периодичностью, их повестка определяется актуальностью для бизнеса. Комитеты не занимаются принятием решений, оставляя их менеджменту. Они разрабатывают политики, стандарты и контролируют их выполнение.
В условиях нестабильных рынков такая система управления более точно отвечает потребностям бизнеса. Минус же у комитетов только один: в литературе еще не успели описать их принципы работы, поэтому в разных организациях они работают по-разному.
Корпоративное управление через комитеты в группе компаний «Октава».
Для каждого из бизнесов в Группе компаний «Октава» созданы два обязательных комитета:
- финансово-аудиторский комитет;
- комитет по корпоративной безопасности;
и в зависимости от стадии развития бизнеса добавляются:
- комитет управления проектами и системы продаж;
- комитет по кадровой политике;
- комитет по маркетинговой политике.
Отметим еще раз, что комитеты не занимаются принятием решения, оставляя их за бизнесом. Они формируют и вносят политики, стандарты, а также контролируют их выполнение.
Основные задачи и принципы, а также нюансы деятельности каждого из комитетов группы «Октава» были раскрыты на мастер-классе «Управляемый рост» их руководителями.
Любовь Цымбал,
финансовый директор компании «Октава Капитал», глава финансово-аудиторского комитета.
Управление корпоративными финансами в группе компаний «Октава Капитал» осуществляется через финансово-аудиторский комитет.
Члены комитета: глава комитета — финансовый директор «Октава Капитал», генеральный директор (CEO) и финансовый директор бизнеса. Именно эти люди отвечают за конечный результат деятельности компании. Именно они строят политику и стратегию развития компании. И, конечно же, разрабатывая политики и стандарты управления бизнеса, которое должно происходить в процессах, в состав комитета включен старший аудитор «Октава Капитал», который и следит за соблюдением корпоративных правил и политик.
Задачи финансово-аудиторского комитета:
– пересмотр и анализ финансового плана стратегического развития каждого бизнеса;
– анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности бизнеса;
– анализ экономической эффективности инвестиционных проектов;
– экспертиза бюджетов финансовых планов;
– контроль соблюдения корпоративных стандартов в области финансов;
Важно помнить о том, что каждый бизнес-процесс в компании начинается с принятия решения и заканчивается финансовыми потоками. Поэтому даже выстраивая политики и процедуры по разным направлениям деятельности вашего бизнеса не нужно забывать о том, что в конечном счете они должны быть увязаны в финансовые потоки и связаны между собой.
– анализ существующих бизнес процессов. Мы выросли и пришли к стандартизации, сделали бизнес-процессы стандартными и считаем себя эффективными, но это не навсегда. Меняется мир, бизнес, мы внутри этого бизнеса. Новое важно учитывать и корректировать в соответствии с новым наши политики и процедуры;
– контроль выполнения утвержденных решений. Это важно. Приняв и утвердив изменение, мы погружаемся в рутину и забываем, зачем мы что-то принимали. Если не будет контроля за реализацией того, что принято — это выполняться не будет.
Татьяна Андрианова,
директор по правовым вопросам компании «Октава Капитал», глава комитета по корпоративной безопасности.
Корпоративная безопасность — это работа с внешними и внутренними угрозами: прогнозирование, идентификация, предотвращение угроз, минимизация финансовых потерь.
Комитет является консультационным органом, а не распорядительным. Мы не замещаем функцию СЕО бизнеса. Именно СЕО бизнеса несет ответственность перед акционером в том числе и за сохранность бизнеса. Комитет устанавливает единые методики, стандарты и практики — так называемые политики в сфере корпоративной безопасности и контролирует их соблюдение.
Цикл работы комитета. Мы начинаем со сбора информации, анализируем ее на предмет потенциальных угроз и рисков, вносим при необходимости изменения в политики и регламенты и контролируем их соблюдение. И этот процесс непрерывный.
Принципы работы комитета. Стремимся предупредить, а не устранить угрозы либо их последствия. Все члены нашей команды профессионалы и эксперты в своей сфере. Решения принимаем коллегиально, не единолично. Корпоративная этика при этом для нас является конституцией. Мы согласовываем действия с акционером и СЕО бизнеса, а также во главу угла ставим экономическую целесообразность.
Комитет корпоративной безопасности состоит из 3 подкомитетов: юридической безопасности, информационной и административной безопасности. У каждого подкомитета свои функции и зоны ответственности. Наша задача – обеспечить эффективность их работы.
Алексей Шлимович,
директор по развитию бизнеса компании «Октава Капитал», глава комитета управления проектами и системы продаж.
Компании группы компаний «Октава Капитал» работают в основном на рынке В2В. Особенностью работы на этом рынке является тот факт, что продажа и реализация — это основные, сквозные и неразрывные процессы предприятия, от которых зависит результат его деятельности. Без них компания не сможет получать деньги, не сможет доставлять продукт заказчику. Эти неразрывные процессы идут по всему циклу предприятия от момента знакомства с заказчиком, до момента продажи и передачи продукта заказчику.
В связи с этим выделяются типовые ошибки продавцов, которые нельзя допускать в процессе развития бизнеса:
– постановка нереальных сроков для реализации продуктов;
– недооценка людских ресурсов, которые необходимы для реализации продукта;
– недооценка движений денежных средств в проекте;
– невыполнение требований и процессов заказчика.
Типовые ошибки реализации:
– переоценка ресурсов, которая негативно влияет на себестоимость продукта;
– переоценка сроков, недостаток гибкости и излишняя формализованность;
– недостаточный учет требований и процессов заказчиков.
В сложных проектных В2В продажах и в реализации проектов простое тиражирование опыта и процессов невозможно, поскольку в разных сегмента рынка действуют абсолютно разные подходы, работают люди разного уровня образованности, существует различная терминология.
Для того чтобы бизнес развивался нормально, необходимы четыре вещи:
- Перенос опыта и лучших практик, адаптированных под нужды каждого конкретного бизнеса.
- Адаптация систем и процессов.
- Постоянная обратная связь.
- Наставничество и перенос корпоративной культуры.
Для решения этих задач был создан комитет проектов и системы продаж строительной компании «Солид».
Цели комитета:
– повысить прибыльность компании;
– построить систему продаж и управления проектами;
– повысить управляемость, снизить риски.
Комитет работает вместе с бизнесом, поэтому в его состав входят все люди, отвечающие за ключевые направления в этом бизнесе: CEO, финансовый директор, директор департамента продаж и директор департамента управления проектами — это постоянные члены комитета. При необходимости в работу комитета подключаются: руководители проектов, инженеры проектов — все те, от кого зависит результат.
Задачи комитета с точки зрения управления продаж:
– разработка, внедрение и адаптация системы продаж;
– разработка продуктовой линейки в соответствии с потребностями рынка;
– контроль выполнения и анализ эффективности ведения отдельных проектов;
– работа с персоналом.
Задачи комитета с точки зрения управления проектами:
– разработка, внедрение и адаптация системы управления проектами;
– контроль выполнения и анализ эффективности ведения отдельных проектов;
– разработка системы взаимодействия с другими компаниями группы.
Надежда Омельченко,
директор по кадровой политике группы компаний «Октава», глава комитета по кадровой политике.
Кризис и нестабильность рынка показали, что экономически выгоднее привлекать и развивать внутреннюю экспертизу, более эффективно использовать внутренние ресурсы (кросс-наставничество, обмен компетенциями). Если в одной компании есть хорошо разработанный тренинг или эффективно внедрен HR-процесс — можно привлечь эту компетенцию внутри группы.
На уровне группы компаний комитет по кадровой политике управляет кадровой политикой, а не персоналом. Управлением персоналом занимаются непосредственно руководители, HR директора на местах. Комитет определяет базовые стратегические подходы к работе с кадрами внутри компании.
Комитет по кадровой политике сегодня создан в двух группах: в дистрибьюторском бизнесе – ГК «Мегатрейд»» и в Солид-груп, которая объединяет строительный бизнес и бизнес по управлению недвижимостью. Прежде всего, комитет по кадровой политике — это консультационный орган, который устанавливает единые стандарты и практики в работе с персоналом. Осуществляет общую координацию системы кадрового учета и также выполняет контроль за соблюдением этих практик.
Основные цели комитета: разработка и внедрение единых стандартов и методик по работе с персоналом, ежегодный пересмотр и анализ достигнутых результатов, приведение их в соответствие с новыми стратегическими целями компании. Немаловажен для нас анализ эффективности проектов по обучению и развитию сотрудников, поскольку если проведенный проект не был эффективным, нет необходимости тиражировать его в компании.
Комитет по кадровой политике собирается на регулярной основе, в соответствии с календарным планом, для анализа результатов деятельности компании по работе с персоналом, а также в отдельных проектах, и для определения корректирующих действий, направленных на достижение поставленных задач; ежегодно для анализа и утверждения бюджета по работе персоналом на следующий финансовый год, а также для пересмотра плана стратегического развития бизнесов в части кадровой политики на последующие три года.
Члены комитета: глава комитета по кадровой политике – директор по кадровой политике группы компаний Октава, члены комитета – СЕО, HR-директор, коммерческие директора ключевых бизнесов, потому что, прежде всего, они занимаются управлением персоналом. Главная задача HR-директор предоставить руководителям эффективные инструменты работы с персоналом.
Инструмент: HR-портал – Центр компетенций по работе с персоналом; кадровые базы; корпоративные программы обучения и развития.
Анна Пригода,
глава комитета по маркетинговой политике.
Группа компаний «Октава Капитал» в настоящий момент — это четыре крупных направления, это 11 публичных компаний, это порядка 20 брендов. Вся эта система нуждается в управлении по единым стандартам. Комитет по маркетинговой политике занимается именно этим.
Задачи комитета по маркетинговой политике:
– создание стандартов, методик и принципов работы компании в разрезе маркетинговых коммуникаций и контроль их соблюдения;
– мониторинг деятельности компании в сфере маркетинга;
– формирование единого комплексного позиционирования группы и акционера и контроль присутствия видения акционера в ценностях бренда каждой из компании.
Маркетинговая политика «Октава Капитал» включает в себя:
– брендинг и корпоративный имидж;
– стратегия коммуникаций топ-менеджмента;
– ключевые клиентские и имиджевые мероприятия, влияющие на продажи;
– освещение событий, несущих в себе информационные риски;
– запуск новых продуктов, компаний, направлений.
Принципы работы комитета. В основе политики положены базовые принципы работы, среди которых:
– преемственность. Формирование будущего с использованием существующих наработок. -Принцип преемственности включает в себя единое позиционирование — ценности «Октава Капитал» в целом отражены в ценностях каждой компании. Этот принцип также включает видение акционера;
– системность. Коммуникации должны быть системными и последовательными;
– согласованность коммуникации компаний. Наши компании работают по всей стране. Для того, чтобы не было дисбаланса, мы настаиваем на том, чтобы компании согласовывали свои коммуникации;
– представление интересов группы и формирование общего информационного поля. Все маркетинговые стратегии выстраиваются с учетом их влияния на бизнес других компаний;
– социальная ответственность. Мы не занимаемся благотворительностью в чистом виде. Наши проекты связаны с развитием молодежи, индустрии высоких технологий, развитием предпринимательской культуры в нашей стране;
– полезность для партнеров. Нашими знаниями и опытом мы делимся со всеми сообществами, в которые вовлечены.