Кандидат физико-математических наук Владимир Терешко постоянно удивляет своих партнеров и конкурентов новыми предпринимательскими ходами. Кажется, что рождаются они на только ему одному видимой грани между математическим расчетом и захватывающей игрой. Самый свежий пример – первый чемпионат Украины по метанию… мобильных телефонов, который Владимир Терешко организовал во Львове прошедшей осенью. Украинцам удалось побить мировой рекорд в метании сотовых терминалов. А личное достижение Владимира Терешко: всего за полтора года созданная им дистрибьюторская сеть охватила пятую часть рынка мобильной телефонии всей Западной Украины.
Как любой уверенный в себе человек Владимир Терешко говорит о себе с определенной долей иронии. Например, о том, что всегда хотел «быть великим». И тогда, когда учился «ходить конем» в известной на весь мир шахматной школе заслуженного тренера СССР Виктора Карта вместе с будущими международными гроссмейстерами Александром Белявским и Олегом Романишиным. И тогда, когда после окончания физико-математической спецшколы заслушивался лекциями академика Сергея Капицы в Московском физико-техническом институте. И тогда, когда в составе амбициозной регбистской команды Львовского политехнического института прорывался в высшую лигу.
Все это, в конце концов, оказалось просто тренировками. Потому что настоящий прорыв он сделал в бизнесе, где прошел путь от рядового кооператора до владельца и президента многоотраслевой корпорации «НТОН-групп», успешно работающей в западном регионе Украины.
Тридцать салонов мобильной телефонии и ателье мод в областных центрах Западной Украины, во Львове – полсотни обменных пунктов валюты, десятки продуктовых магазинов, агентство по продаже недвижимости, молодежно-развлекательный комплекс «Сан-Ремо» (пиццерия, бар барбекю, Интернет-кафе, дискотека), гостиницы и завод «Автовантажмаш» объединяет корпорация «НТОН-групп». Сегодняшняя ее стоимость – свыше $10 миллионов. Недавно со своей женой и многолетним компаньоном Зореславой Бережанской они подсчитали эту цифру. Получилось каждому чуть больше 5 миллионов. «Вернулись на круги своя, – шутит Владимир Терешко. – С двух больших хозяйственных сумок мы начинали в конце 80-х, собираясь торговать на польских базарах, а теперь в две сумки можно сложить все заработанные в бизнесе деньги».
Быстро просчитай варианты
«&»: Владимир, что побудило вас с головой окунуться в бизнес?
В. Т.: Подтолкнуло желание «быть великим». Не богатым, а великим. Не хотел жить пешкой. Пошел рисковать в ферзи. Самореализации жаждал. А деньги – только один из способов достижения этой цели. В бизнесе внедрять великие идеи без больших денег тяжело.
«&»: Если сравнить бизнес с шахматной партией, каким должен быть первый ход?
В. Т.: Решительным. Устав сочетать преподавательскую работу в вузе и базарные вояжи по заграницам, я нанялся рядовым работником в кооператив к своему другу, который шил пуховые куртки, пользующиеся тогда фантастическим спросом в России. Через два года он взял меня младшим компаньоном, а потом отдал мне контрольный пакет. Так было лучше для дела и для нас обоих. Потому что он хотел отдыхать уже в дебюте, а я считал, что нужно как можно быстрее достичь первого миллиона годового оборота. Тогда реализаторы везли по двадцать сумок с нашими куртками на Север и за одну ходку зарабатывали по машине. Не до отдыха было. Но успешная партия на рынке может измениться одним неправильным ходом. На нашу долю выпало сразу два. Сначала появились дешевые китайские куртки, а потом нас «кинула» на большую сумму одна московская биржа. Впереди замаячила угроза банкротства.
«&»: А угроза в шахматах, учит теория, даже страшнее, чем ее исполнение. Но применима ли такая параллель в предпринимательстве?
В. Т.: В бизнесе она еще ужаснее. Вдруг ощущаешь, что ты будто попадаешь в какой-то жуткий цугцванг. Кажется, что бы ни сделал – все это уже не поможет, а лишь ухудшит ситуацию. Но независимо от дозы адреналина, получаемого в такие моменты, нужно взять себя в руки и быстро просчитать варианты. Не надеясь ни на какие подсказки. Ключом для моего решения тогда стала пословица: «По одежке протягивай ножки!». И мы «протянули» – начали шить все, что может носиться на территории стран СНГ. Создали совместное украинско-английское СП «НТОН», получили на пять лет налоговые льготы и одевали понемногу Россию и Украину. В своем регионе возродили на месте бывших ателье салоны мод. А когда у нас заказал костюм великобританский посол в Киеве и остался им очень доволен, я почувствовал себя галицким Карденом. В начале 90-х на первом в Украине историческом приватизационном аукционе во Львове мы купили свое первое помещение для магазина. Вскоре появилась сеть продуктовых магазинов. Потом – обменных пунктов валюты. Я всегда брался за то, что приносит большую прибыль. И не боялся рокировок в длинную сторону.
«&»: Последним таким вашим маневром стало создание широкой дистрибьюторской сети мобильной телефонии. Вы единственные в регионе без ограничений меняете с доплатой своим клиентам старые модели телефонов на новые, а не так давно внедрили трехлетнюю гарантию на терминалы. Разве это прибыльно?
В. Т.: Это принесет прибыль не сразу. Сначала, меняя старые телефоны на новые с доплатой и давая гарантию на них на три года, мы теряем несколько десятков тысяч долларов. Но потом эти потери восполнятся сторицей. Ведь и новые телефоны покупаются, и старые потом тоже продаются. Старые трубки реставрируем и реализуем по меньшим ценам.
Я люблю делать те ходы, которые лежат на поверхности, а другие не решаются их использовать. Конкуренты побоялись так делать. А ведь это наиболее динамично развивающийся и прогнозируемый бизнес. Он практически лишен риска.
Чем еще полезна телефония корпорации? Получением ценного опыта. От UMC – зарубежного менеджмента, а от «Киевстар» – отечественного. Мы теперь экстраполируем этот опыт на другие виды своего бизнеса.
А тот, кто ищет сначала только прибыль, не всегда ее получает в итоге.
«&»: Что именно вы бы назвали «игрой» для вашего предприятия, а что – сервисом, необходимым для того, чтобы эта игра была зрелищной и результативной?
В. Т.: Продать дешевле каждый может. Это элемент не игры, а заигрывания. А настоящая игра – овладеть сегментом своего рынка и стать партнером для клиентов. Стратегия фирмы не в оптимальных ценах, качестве, а в более сложном уровне контакта с клиентом, который может звучать для него как «правильный выбор».
«&»: Насколько важно сегодня для «НТОН-групп» наращивание объемов продаж и ассортиментного ряда?
В. Т.: Когда мама говорит: «Расти, сынок, большой-большой!», она же не хочет, чтобы сын вырос на 2,5 м. В кривой роста самая привлекательная точка та, что перед максимумом. Потому что дальше – спад. Увеличивать рынок можно, если ты получаешь преимущества, которые компенсируют потери.
Мы, выходя на рынок, работаем как двухтактный двигатель. Первый такт: наращиваем объемы продаж, а не гонимся за прибылью. Это агрессивное поведение за счет внешних источников финансирования. Вкладываем до тех пор, пока затраты не уравновешиваются с прибылью. Второй такт: получение прибыли. Его надо нащупать. Часто большой ассортимент вылазит боком. Сейчас мне советуют: давайте уменьшим ассортимент телефонов. Пусть меньше заработаем, но спокойнее будет. Думаем, как быть.
Интуиция и новаторство
«&»: Когда вы почувствовали, что можете быть хорошим менеджером?
В. Т.: Практиковать начал на сельхозработах со студентами. Другие преподаватели от такой работы увиливали, а я за нее охотно брался. Чувствовал, что могу организовать людей. Ставить перед ними цели и добиваться их выполнения. Нравилось, что, поработав на одном поле, мои студенты из университета везли в карманах в десять раз больше, чем студенты политехнического института. Да еще и премиальные – натурой. Уже в то время убедился, что правильно работа тогда организована, когда в ее процессе на руководителя практически не обращают внимания. Иными словами, когда работники не вскакивают при моем появлении, когда все идет как будто само собой. Это лучший вариант.
«&»: Говорят, несколько лет назад вы придерживались авторитарного стиля руководства. Больше пользы или вреда это принесло?
В. Т.: Был такой грех. Тогда я считал себя непогрешимым, от моего настроения зависело на фирме много людей, а чей-то деловой совет вызывал у меня в лучшем случае улыбку, если не гомерический смех. Сейчас о «методе рыка» даже вспоминать не хочется. За свое величие каждый расплачивается по-своему. Мне это обошлось не слишком дорого – вовремя спохватился.
Принимаю теперь таблетку в день – профилактика повышенного давления. А больше вреда или пользы делу – однозначно ответить затрудняюсь. В период становления фирмы иногда оправдан жесткий стиль руководства.
«&»: Считаете ли вы себя топ-менеджером? Какими качествами он должен обязательно обладать? Что превращает его в лидера?
В. Т.: Меня за столько лет управления фирмой можно назвать топ-менеджером. Это тот, кто постоянно учится, трезво анализирует ситуацию на рынках. Имеет развитую интуицию. Умеет быть ответственным и не боится риска. Способен на неожиданное, но хорошо продуманное решение. Например, молодежный комплекс «Сан-Ремо» мы обустроили по принципу «антимакдональдса»: старались не обслужить клиента как можно быстрее, а удержать его у нас как можно дольше.
А в лидера меня превращает, в первую очередь, право собственности. Я всегда знал, чего хочу. Отличался от других тем, что старался не столько заработать много денег, сколько построить надежную структуру на будущее. С прицелом на определенный сегмент рынка, чтобы моя структура была сильнее, чем у конкурентов. Лидер должен хотеть «быть великим». Внутренняя мотивация значительно усиливает коэффициент полезного действия.
«&»: И в этом весь ваш секрет?
В. Т.: Нет, не весь. Лидером я могу еще назвать себя за изобретательность и новаторство. Правда, есть и минус: я, скорее, азартный человек, чем стабильный. Большой противник стереотипов. Скорпион. Однообразия не люблю. Нужны трудности, чтобы преодолевать их. Поэтому, когда все идет гладко, мне скучно. И я понимаю, что это плохо, так как в Украине тяжело заработать деньги, а еще тяжелее их удержать. Но, зная свой недостаток, я взял себе в компаньоны жену, для подстраховки. Зореслава – бывший доцент кафедры вычислительной математики Львовского госуниверситета, кандидат математических наук. Способна систематически и ровно работать каждый день. Она с педантичной точностью меня приземляет, когда это необходимо.
«&»: Может ли и при каких условиях хороший топ-менеджер «уронить» фирму?
В. Т.: Может – при кризисе в отрасли. Как бы вы ни карабкались вверх в лифте, который падает вниз, конец один.
«&»: Что, на ваш взгляд, является «высшим пилотажем» успешного управляющего?
В. Т.: Никогда не садиться в такой вот лифт. Вы должны или обладать даром предвидения, или много и правильно анализировать. Видеть партию в развитии дальше, чем конкуренты. И любить тот бизнес, который вы умеете делать лучше других.
Без кабинетов и приемных
«&»: Как вы выбираете управленцев и чем их заинтересовываете?
В. Т.: Мы отказались от услуг кадровых агентств. Те, кого нам предлагали, не подходили. У них было много хороших качеств, но не было корпоративной этики. Что еще хуже – принимаем человека, который обещает перевернуть золотые горы, а через два месяца лишаем его права финансовой подписи. Потому что начинает строить левые варианты под себя… Теперь делаем ставку на молодежь из семей наших работников. Готовим смену поколений. Ставка на 25-летних. Молодым легко прививается корпоративная этика, ведь отец или мать работают на фирме. Кроме них, доверять можно разве что еще управленцам старой советской школы. Но зато у них хуже обстоят дела со знаниями рыночных механизмов.
Я всегда о мотивации спрашиваю: что бы вы хотели? Иногда даже не деньги главное. Кому-то нужна служебная машина, кому-то каждый месяц хочется менять мобильник на новый. Кто-то приходит к нам, чтобы научиться и потом вести свой бизнес. Материальная составляющая лишь поначалу имеет определяющее значение, а потом теряется. Потому что стимулирование постепенно выходит на общепринятые в отрасли уровни. А дальше у управленца должны возрастать полномочия и возможности самореализации в компании. В конечном итоге хороший менеджер – это лучший продукт фирмы.
А из личных качеств успешному менеджеру прежде всего нужна жесткость и требовательность. Он должен уметь создавать спокойную рабочую атмосферу, мотивировать подчиненных на достижение конкретной цели и контролировать выполнение заданий. То есть принимать грамотные тактические решения. А о стратегических – позабочусь я.
«&»: Стратегические решения корпорации принимаете вы лично?
В. Т.: В наших условиях владельцу предприятия без этого не обойтись. Перспектива, стратегия развития – моя компетенция. А также работа с кадрами и рост дохода. Приходится быть менеджером широкого профиля. В кадрах много субъективизма. Если позволить менеджеру по управлению персоналом принимать окончательные решения, он завтра возьмет на работу всех своих знакомых и мотивирует это полнейшей их совместимостью.
Ежедневно получаю цифровой SMS-отчет о прожитом фирмой дне. Доход – главная цифра. Вся мотивация привязана к его увеличению. Стратегические цели я для всех озвучиваю и всем подробно объясняю. Мне нужно, чтобы наши работники шли со мной в ногу, а не вслед. К примеру, будущее у дистрибьюторской сети мобильной телефонии имеет два сценария: или придет какая-то сеть, которая имеет доступ к дешевым западным кредитам, и мы станем банкротами, или мы будем иметь «правильный» менеджмент такого уровня, что пришельцам станет выгодно имплантировать нас. Это и есть наша цель. Ну, еще, может, в будущем мы тоже поедем в Гвинею, например, или Эквадор и построим там такую же сеть. Не улыбайтесь – уже сейчас несколько сотрудников фирмы помогают клонировать наше Интернет-кафе партнерам в Черногории.
«&»: Вы – «доступный» руководитель? Другими словами, легко ли работникам вашей фирмы получить возможность пообщаться с вами? Надо ли записываться на прием и т. п.?
В. Т.: Ближайшее окружение, или моя команда, – называйте как удобнее – это люди, с которыми я встречаюсь постоянно. Всех их я ежедневно сам обхожу. У меня и у моего компаньона нет кабинетов, нет приемных и секретарш. И никогда их не было. Люди мне звонят для согласования какого-то вопроса, и после этого я прихожу к ним в кабинет. В команде нужно работать больше и брать на себя больше ответственности. Если же ты на работе просто хочешь жить в свое удовольствие, то в команде долго не продержишься. Для начала я перестаю заходить к такому сотруднику.
«&»: Чем вы поддерживаете дух коллективизма у работников?
В. Т.: Всеми возможными средствами формирую в людях чувство большой семьи. Практикуем кадровые перемещения с одного бизнеса в другой. Если в какой-то отрасли возникнут проблемы, перебросим кадры в другую сферу. Без помощи не оставим. Когда-то многие продавцы продуктовых магазинов переквалифицировались в «телефонистов». Немало из них стали хорошими менеджерами мобил-салонов. Существуют также системы внутрикорпоративных льгот и премирования. Этим занимается мой компаньон. Придерживаемся неписаных правил как для работников, так для и хозяев предприятия. То, что говоришь, должен подтверждать личным примером. Не пить? Сам не пей. Нет денег на развитие? Сам не садись в «Мерседес». Народ все видит и понимает.
Нынче Терешко Отдыхать Некогда
«&»: Почему свое предприятие вы назвали «НТОН»? Как расшифровывается эта аббревиатура?
В. Т.: Для многих оно – как коммерческая тайна. Или своеобразная криптограмма. Узнав, что у нас работает восемь кандидатов наук, один мой знакомый предприниматель расшифровал название так: «научно-техническое общество новаторов». Другой, трудоголик, шутит: мол, «нынче Терешко отдыхать некогда». На самом деле никакого смысла в этом названии уже нет. Это просто первые буквы фамилий бывших партнеров по бизнесу, из которых остался я один.
«&»: Хотелось бы испытать себя в роли наемного менеджера какой-нибудь очень успешной кампании?
В. Т.: Мне было бы слишком тяжело, если бы кто-то мною руководил. Разве что поработал бы биржевым спекулянтом. С группой единомышленников. Над такими вопросами, как инвестиционная компания, способы захвата контроля над предприятиями. Тут надо хорошо считать – я это люблю. Да я, кажется, и стар уже для наемного труда. Проверил себя недавно на «зарплатомере» в Интернете. У меня вышло $400, а у сына – $1500. Знания английского не хватает. В глазах какой-нибудь зарубежной фирмы я выглядел бы недоучкой. Нет, не хочу.
«&»: А на какой вид спорта, по-вашему, сегодня больше всего похож бизнес в Украине?
В. Т.: На что-то среднее между шахматами и регби…
«&»: В шахматы продолжаете играть?
В. Т.: Нет, не играю. Хотя люблю стратегические компьютерные игры на компьютере, в качестве умственных тренировок перед принятием очередного решения. Как-то просидел двое суток за компьютером в своем Интернет-кафе, пока не выиграл во все, во что только можно было. Получил, кстати, большое удовольствие.
«&»: Чем конкретно помогает вам такой «предпринимательский тренинг»?
В. Т.: Жизнь удлиняет. Ведь в игре в ускоренном темпе решаешь стратегическую проблему, на которую потребовались бы, может быть, годы. Прорабатываешь больше вариантов, чем на практике. Ну и просто испытываешь свое терпение и стремление к победе. Я советовал бы применять эти игры в виде тестов для руководителей всех рангов, особенно государственных чиновников. Не вечно же им «играть в дурака».
| СПРАВКА «&» Владимир Терешко родился 15 ноября 1951 года в селе Волица Нестеровского (теперь – Жовкивского) района Львовской области. Учился в МФТИ и на физфаке Львовского госуниверситета им. И. Франко. Преподавал в техникуме радиоэлектроники и сельхозинституте. Кандидат физико-математических наук. Частный бизнес начал в 1991 году. Жена и компаньон Зореслава Бережанская работала доцентом кафедры вычислительной математики Львовского госуниверситета, кандидат математических наук. Супруги учились в одном классе специализированной физико-математической школы. Их сыну Максиму 18 лет. Он окончил американскую школу в Праге, сейчас учится в Уэльсском университете в Кардиффе. |