В наши дни вознаграждение сотрудников исключительно в соответствии с показателями текущей результативности их работы стало «навязчивой идеей» управленческой стратегии. Но не следует забывать о недостатках данной системы мотивации. Во-первых, существует риск, что прямая зависимость вознаграждения от проделанной работы и полученного результата провоцирует менеджеров «подслащать» данные об активах компании. Во-вторых, в этой системе поощрений акцент делается на реализации существующих активов, в то время как их постоянная модернизация также является немаловажной составляющей успеха предприятия. Именно совмещение текущей деятельности с выработкой новых бизнес-решений для большинства компаний оказывается задачей непосильной.
Вполне традиционным выходом было бы повышение суммы премий за инновационные идеи. Однако существует другой, более эффективный способ стимулировать подчиненных уделять внимание развитию новых направлений деятельности компании наряду с выполнением ими текущих обязанностей. Как ни странно это звучит, секрет такого подхода заключается в снижении зависимости размера вознаграждения от продуктивности работы коллектива. Непременным условием при этом является формирование особой культуры, подразумевающей единство интересов сотрудника и всей компании. Человек крайне редко способен сделать плохо себе самому. Данный принцип поведения в личной жизни переносится на рабочее место, если сотрудник чувствует, что его цели совпадают с целями компании. При этом вознаграждение за продуктивную работу не исключается, но применяется в качестве дополнительного, а не основного стимула.
Разделение текущего и перспективного направлений деятельности компании
За редкими исключениями, существующие схемы мотивации стимулируют менеджеров концентрироваться либо на выполнении текущих задач, либо на разработке и внедрении новых перспективных бизнес-идей, однако ни в коем случае не на обоих направлениях. Например, предприятия розничной торговли привязывают вознаграждения к объемам продаж, производственные компании – к стоимости и объемам производства. В таких компаниях приоритет выполнения поставленных целей не оставляет персоналу времени на инновации. Генерирование новых идей, конечно, приветствуется, но в свободное от основной работы время.
Схемы поощрения по результатам текущей деятельности получили более широкое распространение, так как оценка этих результатов намного проще, чем оценка потенциальных выгод, которые несет исследовательская деятельность и которые могут стать источником будущего роста. Скажем, компания, желающая стимулировать торговых агентов к увеличению продаж товаров или услуг, при расчете суммы вознаграждения учитывает количество заключенных контрактов с поправкой на неконтролируемые факторы (число потребителей в каждом регионе). Затраченные усилия агента и размер премии обычно очень четко связаны, поэтому, если сумма достаточно высока, компания гарантировано получит желаемый результат.
Однако если бы от этих агентов потребовалось внести предложения о возможных новых продуктах с учетом меняющихся потребностей клиентов, оценка такой деятельности оказалась бы куда более сложной. Простыми расчетами здесь не обойтись, ведь прежде, чем истинная стоимость идеи может быть оценена, иногда проходят годы. Нужно будет также учитывать такие менее уловимые факторы, как желание потребителей рассказать о своих предпочтениях. Одним словом, дабы справедливо оценить каждого торгового агента, компании пришлось бы до мельчайших подробностей отслеживать его работу с клиентами.
И уж совсем невозможно заранее определить потенциал исследований в таких направлениях, как, например, биохимия. Кто может заранее знать, какие эксперименты принесут полезные с коммерческой точки зрения результаты? Следует отметить, что методика оценки способности к выработке новых идей существует. Однако системы управления лишь немногих компаний предусматривают ее действенное использование, гарантирующее такую же точную оценку, как при вознаграждении текущей деятельности предприятия.
Некоторые компании пытаются обойти проблему оценки исследовательской деятельности путем обещания крупных одноразовых бонусов каждому, кто внесет предложение, которое позже будет реализовано в коммерческой деятельности. Но такая система имеет ряд недостатков: довольно сложно оценить бизнес-потенциал еще до реализации идеи. Уже имели место прецеденты, когда сотрудники через суд взыскивали дополнительное вознаграждение за когда-то внесенные ими предложения, поскольку их потенциал со временем оказывался намного выше по сравнению с изначальным «вердиктом» компании.
Во многих компаниях исследовательское направление и текущая деятельность разделены, однако этот факт не исключает объединения ответственности за оба направления. Бремя балансирования усилий, направленных на развитие и на текущую деятельность компании, переносится вверх по организационной структуре – на плечи топ-менеджмента, а иногда и главы компании. В такой системе в их задачи входит отбор новых идей, воплощение наиболее перспективных из них и одновременно отслеживание эффективного использования имеющихся активов.
Однако на практике этот подход работает только в небольших компаниях. Топ-менеджмент крупных корпораций зачастую находится слишком далеко от мест генерирования новых идей, чтобы эффективно их оценить и соответственно мотивировать подчиненных. Неперспективные идеи в данном случае могут получить слишком много внимания лишь потому, что нравятся боссу, в то время как достойные идеи могут даже не дождаться рассмотрения.
Можно, конечно, ввести на всех уровнях (в подразделениях) компании должности менеджеров, в задачи которых входило бы отслеживание новых бизнес-идей и одновременное улучшение текущей деятельности компании, что, несомненно, поддержало бы инновации и обеспечило связь новых идей с клиентами и рынками компании. Но такое решение при довольно разветвленной сети компании нецелесообразно с экономической точки зрения.
Сбалансированность стимулов
Все существующие стимулы можно условно разделить на мощные и маломощные. Мощные стимулы предусматривают крупные финансовые вознаграждения за хорошую работу и штрафы за неудовлетворительную. Маломощные стимулы предполагают финансовые бонусы за успешную работу всего коллектива или всей компании. В этом случае индивидуальные приложенные усилия не оказывают на сумму вознаграждения значительного влияния. В основном маломощные стимулы подразумевают признание или получение определенного статуса, а не финансовые блага.
Мощные стимулы предусматривают четкую и бесспорную связь между приложенными усилиями и полученным результатом. Поэтому вполне логично, что в настоящее время большинство компаний используют мощные стимулы для поощрения за выполнение текущей работы и маломощные стимулы – за исследовательскую деятельность. Из поставленных двух задач сотрудники, естественно, выбирают ту, которая принесет им большие премии.
Чтобы избежать подобного, необходимо сбалансировать стимулы по обоим направлениям. Это может означать отказ от популярного вознаграждения в зависимости от продуктивности. При этом сумма вознаграждения за работу с наивысшей сложностью оценки становится стандартом для всех видов задач. Например, если предприятие розничной торговли хочет, чтобы его продавцы больше времени уделяли изучению потребительского спроса, наилучшим способом может быть снижение вознаграждения за объем продаж до уровня вознаграждения, введенного за сбор информации.
Снижение вознаграждений за текущую работу, если рассматривать его вне комплекса мер, может показаться нелогичным. Но сочетание относительно небольших премий за операционную и инновационную активность как раз и составляет основу эффективной системы мотивации. Такой подход, во-первых, не требует увеличения затрат, а во-вторых, стимулирует сотрудников думать как о сегодняшнем, так и о завтрашнем дне компании.
Применять мощные стимулы в области исследовательской деятельности вынуждены предприятия, успешность которых зависит от инновационности. Для всех остальных – применение крупных вознаграждений в исследовательском направлении лишь повышает финансовые риски, так как результат этой работы довольно сложно предугадать.
Культура приверженности сотрудников компании как альтернатива финансовому стимулированию
Компании, наиболее эффективно мотивирующие своих сотрудников уделять внимание одновременно текущему и перспективному направлениям деятельности, используют сочетание систем маломощных стимулов и специфической корпоративной культуры.
Сотрудники очень многих компаний не осознают общность своих интересов и интересов организации. Именно поэтому они нуждаются в ощутимых материальных стимулах, чтобы работать так усердно, как того хочет менеджмент, и не спешат выделить время на размышления о перспективах. В то же время в личной жизни людям, как правило, удается найти компромисс между выполнением повседневной работы и подготовкой к будущему.
В большинстве компаний цепочка, связывающая деятельность личности и ее результаты, более сложная. Менеджеры ставят задачи, выполнения которых они требуют от персонала, привязывают к ним вознаграждение, оценивают работу каждого из сотрудников и, исходя из результатов оценки, премируют или отказывают в поощрении. Компании, использующие такие схемы, должны очень осторожно подходить к этому, поскольку неточная оценка может привести к кадровым потерям.
В компании же, создающей и лелеющей культуру, в которой сотрудники ассоциируют свои интересы с интересами компании, шансы на правильный баланс стимулов намного выше. Для предприятий, успешно внедряющих такую практику, характерны: способность проникнуться волнующими сотрудников вопросами и открытость доступа к информации, что позволяет развить у персонала ощущение принадлежности к компании.
Таким образом, для стимулирования высокой продуктивности и в то же время инновационного мышления среди сотрудников менеджмент должен создать сбалансированную систему формальных стимулов, которые поощряют достижение обеих целей. Эффективность такой системы повышается при наличии культуры, в которой интересы компании и сотрудников объединены в единое целое.