«В 2012 г. в Henkel закончился очередной четырехлетний стратегический период. Была объявлена новая стратегия, ключевыми элементами которой являются победа над конкурентами за счет лучших брендов и технологий, глобализация, упрощение и вдохновение. В теории менеджмента обычно то, что мы понимаем под упрощением, называется «операционная эффективность».
Почему в Henkel акцент сделали именно на упрощении? – в начале интервью Оксана Комарницкая, президент Хенкель Украина, сама задала вопрос и тут же на него ответила. – Одним из мегатрендов, влияющих сейчас на бизнес в целом, является скорость: при принятии решений, сборе и обработке информации, внедрении инноваций, скорость реакции на рынке. Достижение скорости в глобальных корпорациях часто довольно проблематично. Они имеют тяжелую бюрократию, сложную оргструктуру и длинную цепочку согласований. Поэтому призыв «делайте проще!» как раз и говорит нам о том, что мы должны, действуя согласовано на всех уровнях управления, упростить наши бизнес-процессы. И как раз в этом важную роль обязаны сыграть сервисные центры. Благодаря их наличию процессы стандартизируются и максимально упрощаются.
Люди часто влияют на процессы, как говорится, просто так. Для одного это возможность реализовать свои амбиции (внеся изменения в процесс, которые ему кажутся важными), для другого – показать свою значимость (например, требованием получить его подпись, а еще и на бумажном документе, а не по электронной почте). Когда процесс передается в сервисный центр, то он лишается всего этого налета, максимально стандартизируется и упрощается.
Руководством нашего концерна сформулирована цель: обеспечить рост объема продаж с нынешних €16,5 до 20 млрд. к 2016 г. без увеличения административных расходов примерно с тем же количеством сотрудников. В 2008 г. выручка у нас составляла €14 млрд., но сотрудников было на 10 тыс. больше».
Другие корпорации давно используют SSC, почему вы к данному механизму раньше не обращались?
У нас он тоже давно используется. Но первоначально целью было передать в SSC простые, рутинные операции, например, бухгалтерию. Сейчас же пошли дальше. Не знаю, насколько получится реализовать все идеи, но мы сегодня передаем туда часть HR-функций, например, первичный отбор кандидатов по их резюме. Получается это пока с трудом, особенно в части стандартизации. Например, нас попросили прислать список вузов, с выпускниками которых мы предпочитаем работать. Но такой список сложно составить хотя бы потому, что масса людей у нас в стране работает не по специальности, полученной в вузе.
Henkel в настоящее время имеет четыре SSC: в Словакии, Индии, Мексике и на Филиппинах. Все они – часть компании.
Украинский офис работает с центрами в Словакии и на Филиппинах. Причем во втором центре обрабатывают, например, наши грузовые таможенные декларации. Сначала я не могла понять, как это будут делать люди, не знающие украинского языка. У меня спросили: «Этот документ стандартный? Тогда просто опишите нам, что собой представляют данные в каждой ячейке».
Наши офисы в некоторых странах в сервисные центры передали работу с дебиторской задолженностью. Для этого в Братиславе есть специалист, владеющий языком страны (испанский, французский и др.). Если клиент не платит и наступает установленное время для контроля дебиторки, то система сама сообщает специалисту, что он должен сделать, и предоставляет ему всю необходимую информацию. Совершается звонок должнику, и в системе делается соответствующая отметка. По сути это специализированная CRM по сбору дебиторки. Локально такие системы можно встретить в бизнесе довольно редко, сотрудники отдела продаж часто «собирают деньги», только когда близится конец квартала и нужны оценки квартальных КРI. Но мы просим пока не вводить эту систему в Украине, так как в наших условиях эта работа является частью отношений с клиентами, партнерами, и при ее реализации нужно учитывать много нюансов.
Передается в центр функция организации тренингов. Менеджеры на местах определяют, кто из сотрудников какие тренинги должен пройти, а формированием групп, определением даты, места и прочим занимаются в Братиславе.
Передали туда подготовку бизнес-презентаций…
Но для эффективной презентации зачастую нужна как раз нестандартность, творческий подход.
Конечно, это так. Но в центре есть специалисты, хорошо знающие, как лучше визуализировать, подавать информацию. Да и стандартизовать в презентациях можно довольно многое, не говоря уже о том, что значительная часть презентаций, особенно внутренних, не требуют особого креатива, а наоборот, четкости и логичности. Как минимум центр может выполнить всю рутинную работу, а изюминку можно внести уже на месте.
У нас налоговые органы работают по территориальному принципу, как это согласуется с работой SSC?
Когда в центр передавали бухгалтерии Украины, России, Казахстана, то очень внимательно изучались локальные особенности. Все оригиналы документов хранятся в Украине. В нашем штате сохранилась часть бухгалтеров. Есть главный бухгалтер и налоговый менеджер, занимающиеся налогами и налоговой отчетностью.
Кстати, здесь проявился неожиданный эффект. Бухгалтерия всегда работает довольно автономно и закрыто. А тут часть их функций оказалась в Братиславе и Маниле, поэтому команда вынужденно стала международной. Практика работы в таких условиях обогащает опыт наших людей.
Получается, что функции полностью не переданы, часть людей остались в штате. Насколько для вас эффективна такая схемы работы?
Безусловно, о прямой экономической эффективности сотрудничества отдельного офиса с SSC можно в полной мере говорить только для стран Запада. У нас прежде всего не получится существенной экономии в зарплате, так как их уровень в Словакии, например, вряд ли ниже, чем в Украине. Но выгоду как топ-менеджер я вижу хотя бы в том, что бухгалтеры получили возможность оторваться от потока дел и посмотреть со стороны на свою работу, оценить, насколько эффективно то, чем они занимаются по привычке. И не только бухгалтеры – все, кто начинает работать с SSC, вынуждены внимательно посмотреть на свои процессы, максимально приблизить их к корпоративным стандартам, многое автоматизировать. В результате уменьшается влияние человеческого фактора. Кстати, и штат сократился на 30-35%.
Требования к людям при возникновении SSC возрастают. Человек обязан быть открытым к потоку новой информации, горизонты его мышления должны расширяться. Но эти требования неразрывно связаны с возможностями: оставаясь в своем офисе, человек приобщается к международному опыту.
Я недавно общалась с СЕО Henkel Каспером Рорстедом, мы говорили в том числе и о сервисных центрах. Он спросил меня, удовлетворена ли я качеством? Я ответила, что пока не могу понять закономерность, но в нашей работе с ними однозначно прослеживается какая-то цикличность: то все хорошо, то возникают проблемы. Но важно то, что мы можем об этом открыто беседовать.
А наличие сервисных центров не привело к усложнению логистики поставок?
Логистикой занимается не сервисный центр. В Henkel есть большие региональные склады, выполняющие роль дистрибуционных центров. Такой существует, например, в Венгрии, он имеет дело с продуктами клеевых технологий. Он тоже работает по стандартным процессам, объединяет заказы, но не называется сервисным.
Его задача не столько упростить процедуры, сколько использовать возможности экономии на объемах закупок.
Как вами осуществляется оплата работы центров?
Она определяется количеством обработанных документов, то есть объемом фактически выполненной работы.
Какими KPI пользуются SSC?
Первый – скорость обработки документа. Она записывается в договорных документах и, оказывается, ниже, чем в Украине! Нам объясняют, что там большой поток документов. Второй – процент ошибок. Но ошибка ошибке рознь. Бухгалтер в Маниле может всего один раз ошибиться в валютной проводке, но к нам вовремя не придут деньги, и это может остановить все наши экспортно-импортные операции. Однако качество работы этого бухгалтера согласно его KPI будет высоким.
Понятно, какие преимущества дают SSC корпорации в целом и зачем они нужны для руководства концерна. Но я думаю, что вы, как и многие ваши коллеги, в национальных офисах вполне обошлись бы без них. Каково вам одновременно думать в своей работе об интересах концерна и бизнеса, за который вы отвечаете?
Глобальный офис отвечает за разработку стратегии, которая должна реализовываться в каждой стране. И порой случается колоссальный разрыв между тем, что было сформулировано, и тем, что реализуется. Конечно, нам можно было бы обойтись без сервисных центров. Но я считаю, что возможность критично и под другим углом посмотреть на свою привычную работу – большой плюс для любого сотрудника компании. Более того, нужно начать общаться по поводу этого процесса с людьми в других странах, которые видят его совсем иначе, поскольку ознакомлены с ним в разных вариантах. Таким образом, разрыв между процессами мышления в головном офисе и в отдельной стране ненамного, но сокращается.
Соглашение об уровне сервиса вы заключаете?
KPI и есть по сути такое соглашение. Но жаль, что их величина устанавливается в головном офисе и фактически просто доводится до нас. Если бы речь шла о простом аутсорсинге, то я, конечно, по-другому сформировала бы некоторые из показателей.
Когда говорят о преимуществах SSC для крупной компании, упоминают о возможности их выхода со своими услугами на открытый рынок. У вас такое есть или предполагается?
Мне кажется, что центры, создаваемые корпорациями, большей частью не могут выйти на открытый рынок. Ведь у каждой компании своя система учета, свои стандарты процессов и т. п. Это скорее гипотетическая возможность.