Черты технологического лидера в портрете IBM, которые мы можем сейчас наблюдать во всей красе, появились еще во времена второй мировой войны. Тогда компания достигла существенного прогресса в создании прообраза компьютера – был спроектирован калькулятор с автоматически управляемой последовательностью операций. Вес этого устройства составлял пять тонн. Впоследствии именно данный в прямом смысле весомый шаг определил ту роль компании, которую она продолжает играть и сейчас, – роль крупнейшего игрока отрасли высоких технологий, чье лидерство двуедино – передовые разработки плюс высокая доля рынка.
Следует отметить тот факт, что в послевоенные годы IBM сумела стать крупной компанией с передовыми технологиями благодаря государственным заказам. Во время войны все ресурсы компании были предоставлены в распоряжение правительства. Потом сотрудничество продолжилось. Накопив определенный опыт, компания стала двигаться в сторону все более массового рынка, вершиной которого впоследствии стал персональный компьютер.
7 апреля 1964 г. IBM представила System/360, первое большое семейство компьютеров, использовавших сменное программное обеспечение и периферийное оборудование. Вместо того чтобы покупать новую систему, когда потребности и бюджет вырастут, потребители могли теперь просто заменять ее часть. Fortune назвал это «азартной игрой, где ставка IBM составляет 5 миллиардов». В то время IBM монопольно контролировала производство всех элементов своих систем. Но время и рынок диктовали свои условия.
В конце 60-х, когда System/360 стала доминирующим решением среди мейнфреймов, начался следующий этап.
IBM стала формировать индивидуальные цены на отдельные компоненты и выборочно открывать систему, отчасти из-за давления правительства. Обнародование стандартов позволило конкурентам и поставщикам компонентов производить широкий спектр IBM-совместимых продуктов и программ, которые были взаимозаменяемыми с продуктами IBM, а иногда оказывались лучше их. Например, продав лицензию на операционную систему MVS компании Amdahl, IBM дала возможность Fujitsu, партнеру Amdahl, производить клоны мейнфреймов IBM. Многое из того, что не было лицензировано, было все равно получено японцами путем массового в то время воровства интеллектуальной собственности.
Сотни новых компаний продавали продукты и программное обеспечение для IBM-совместимых мейнфреймов, оказывая интенсивное конкурентное давление на IBM. Но в то же время это гарантировало, что стандарт IBM всегда будет признан во всем компьютерном мире мейнфреймов. В результате даже сегодня IBM контролирует около двух третей рынка IBM-совместимых мейнфреймов, а доля ее прибыли еще выше, за счет продаж не только центральных процессоров, но и дисководов, системного программного обеспечения и таких компонентов, как расширенная память. Конкурентам, у которых нет иного выбора, кроме как поддерживать совместимость со стандартом IBM, приходится ждать представления ее новых продуктов, чтобы выпускать собственные аналоги. Обычно к тому времени, когда продукция конкурентов оказывается на рынке, IBM уже успевает пройти определенный отрезок исследований или даже перейти к новому поколению продуктов. Как владелец доминирующей архитектуры IBM может искусно и точно выстроить защиту, когда от какого-либо конкурента начинает исходить угроза.
Кризис жанра
Однако в 80-х компания утратила самое главное, что у нее было, – понимание потребностей клиента. Этот период ознаменовался победным шествием архитектуры ПК, что затронуло даже казавшуюся недосягаемой для «персоналок» твердыню IBM – рынок сверхмощных мейнфреймов. В этой ситуации «Голубой Гигант» повел себя не наилучшим образом – все ресурсы стали тратить на удержание рынка, вместо того чтобы стараться отвечать на его запросы. В результате IBM оказалась зажатой в тиски.
С одной стороны, ее престижные суперпроизводительные системы были под давлением дешевых, более гибких UNIX-серверов. Ситуация усугублялась еще и тем, что программные продукты компании были рассчитаны лишь на ее «железо». С другой стороны, единственным предпочтением потребителей на тот момент являлись дешевые ПК, которые позволили бы печатать тексты и электронные таблицы на каждом офисном столе. На этом участке с компанией случилась почти катастрофа – ключевые сегменты массового рынка были захвачены конкурентами. Исследователи IBM с ужасом наблюдали, как в тех областях, где IBM была первопроходцем, лидерство захватили конкуренты: Microsoft – операционные системы для IBM-совместимых ПК, Sun Microsystems и Hewlett-Packard – высокопроизводительные RISC-системы, Intel – микропроцессоры для ПК, Oracle – создание реляционных баз данных.
Глядя теперь через призму десятилетий, можно сказать, что причиной падения IBM образца 70-80-х годов была утрата компанией как стимулов, так и способности к динамичным действиям. Иными словами, компания «расслабилась». Чего стоит только пожизненная гарантия найма в сочетании с богатым социальным пакетом для 400 тыс. работников компании по всему миру. Столь огромный штат обладал всеми негативными свойствами бюрократии, при этом гарантируя высокий уровень затрат на продукцию.
Не последнюю роль в создании иллюзии непогрешимости сыграл тот фактор, что конкуренты фактически не смогли добиться от IBM каких-либо уступок на юридическом поле. Они подали 20 исков о нарушении антимонопольного законодательства в 70-е годы. Некоторые процессы длились десятилетиями, пока департамент юстиции США не приходил к выводу, что это «лишено перспективы».
Убедившись в неприступности своей крепости по юридическим и технологическим параметрам, долгое время эта огромная структура наслаждалась своим господством. Но бастион IBM был взят экономическим оружием. Не сумев одолеть IBM на юридическом поле, конкуренты компании все-таки сделали то, что до этого казалось невозможным: смогли победить Голубого Гиганта в борьбе за рядового потребителя.
Несомненно, компания всегда лидировала в исследовательской сфере, дав миру несколько нобелевских лауреатов в области физики. Тем не менее само наличие передовых технологий не означает автоматического лидерства в отрасли. Необходим был живой контакт с потребителем, чтобы знать, на какую из множества новосозданных технологий сделать ставку.
Ведь исследовательское подразделение – ларец с сокровищами, но из него следует выбрать лишь то, что впору рядовому покупателю. По словам очевидцев тех событий, фирма просто выбрасывала технологические разработки на ветер и начинала понимать их значение только тогда, когда кто-либо из конкурентов их успешно применял.
Результат не заставил себя ждать. В 1993 году, когда убытки составили $8 млрд. и 45 тысяч человек пришлось уволить, многие уже отсчитывали последние дни существования корпорации. Консультанты советовали разделить компанию на несколько частей и продвигать их под новыми брендами, дабы избежать полного коллапса.
Этот план имел смысл, так как несколько разделенных компаний с новыми брендами могли бы быть ближе к потребителю, таким образом сократить расходы и дать мотивацию своим специалистам с помощью перспективных опционов. Кроме того, принцип разделения компаний был популярен в то время. Фактически топор разделения был уже занесен над компанией, и все готовились говорить об IBM в прошедшем времени.
Клиент во главе компании
1 апреля 1993 года Луи Герстнер стал председателем совета директоров и директором-распорядителем. Герстнер в течение четырех лет был председателем совета директоров и директором-распорядителем RJR Nabisco, а до этого 11 лет провел на посту руководителя высшего звена в American Express.
Первый раз в истории компании лидер IBM вышел не из ее собственных рядов. Более того, Луи Герстнер, по большому счету, не был знаком с очень сложным бизнесом IBM. По его словам, он пришел «с сознанием клиента».
В то время существовало расхожее мнение, что компьютерная индустрия разбивает саму себя на несколько горизонтальных слоев, и конкуренция возможна лишь на каждом из них в отдельности. И IBM в этой схеме выглядела устаревшей бизнес-схемой. Тем не менее новый директор корпорации счел данные рассуждения нонсенсом. Он не смог поверить, что клиент будет собирать из разных технологий нечто целое – ту модель, которая удовлетворяет его потребности. И приготовился сделать ставку на то, что IBM будет стоить в целом больше, чем сумма его частей.
Дезинтеграция компьютерной индустрии, имевшая место в начале 90-х, выглядела как впечатляющее шествие инноваций, которые в то же время были не совсем понятны потребителю. Компаниям-клиентам приходилось заниматься интеграцией у себя разных компьютерных платформ и приложений наподобие сети. Естественно, такая трата ресурсов сказывалась на финансовой успешности фирм-потребителей. Многие из них стали обращаться к экспертам компаний, специализировавшихся на предоставлении компьютерных услуг, таких как EDS, CSC и консалтинговые отделения больших аудиторских компаний.
Все это убедило мистера Герстнера, что размер IBM – не недостаток, а, скорее, наоборот. Кто как не «Голубой Гигант» с его масштабом и возможностями мог стать уникальным поставщиком того, что ищут клиенты, – решения.
Именно понятие «решение» является ключевым для понимания концепции Герстнера, которому потом суждено было войти в учебники по маркетингу информационных технологий: клиенту нужны не аппаратура и не программы, ему даже не хочется разбираться в этом. Все, что нужно клиенту, – решение его проблем. Именно работа над предоставлением решений для клиентов способна была объединить довольно-таки разрозненный бизнес IBM воедино.
Здесь на сцену снова выходит все тот же фактор правительственных заказов. У IBM уже было отделение, занимавшееся консультированием государства в вопросах эксплуатации компьютерных систем. Герстнер решил, что его ценный опыт и может стать основой для реализации новой стратегии компании. И не ошибся – первые коммерческие клиенты были в восторге от широты технологических ресурсов, которые IBM легко и быстро им предоставляла.
Однако здесь возникало две проблемы. Во-первых, можно ли быть уверенным в том, что консультанты IBM не будут продвигать свои продукты в ущерб интересам клиента? Во-вторых, сможет ли консалтинговое отделение координировать разные части IBM для того, чтобы они обеспечивали клиента именно тем, что ему нужно?
Ответ на оба вопроса звучал так: сначала идут интересы клиента, затем – IBM, потом – интересы поставщика того или иного решения. Если у корпорации нет продукта соответствующего уровня, консультанты обязаны предложить решения от третьих фирм.
Стоит также отметить, что введение подобных правил стало также поворотной точкой и в отношении IBM к открытым стандартам. С этого момента корпорация не только ориентируется на собственные продукты, но и поддерживает создание открытых и бесплатных продуктов. Расчет Герстнера базируется на следующем: открытый стандарт становится все более распространенным, и спрос на решения от IBM, которые оптимизированы под данный стандарт, растет даже в большей пропорции.
Забегая наперед, можно сказать, что в начале 2001 года Герстнер объявил на конференции eBusiness в Нью-Йорке, что компания в течение года вложит в развитие бесплатной операционной системы Linux (основной конкурент Windows) более $1 млрд. Сразу же за этим объявлением на рынке ценных бумаг начался ажиотаж: акции VA Linux и RedHat (компаний, занимающихся поддержкой Linux) начали подниматься, и к концу дня был поставлен рекорд – 703% за день! Также было обещано, что отныне Linux станет одной из целей в дальнейших планах IBM. Герстнер покритиковал Microsoft, Sun и EMC за использование закрытых технологий и нежелание делиться ими с разработчиками. Он сообщил также, что IBM вложит более $4 млрд. в технологии, которые позволят лучшим образом использовать возможности IT-индустрии в бизнесе.
На фоне общего падения акций высокотехнологичных компаний, начавшегося в конце 1999 года, очень оптимистично выглядят перспективы IBM, о которых Герстнер сообщил на встрече руководства IBM с аналитиками, проходившей в мае 2001 года в штаб-квартире компании. Из его слов стало ясно, что руководство IBM уже не так сильно беспокоится по поводу долгого кризиса американской экономики и видит свет в конце туннеля, куда компания постепенно движется. Если верить тому, что говорил Герстнер, IBM в последующие годы ожидает довольно много приятных сюрпризов. В частности, рост доходности компании. В том числе и за год, в течение которого IBM постепенно будет переходить от производства компьютерной техники к предоставлению услуг, в основном в области электронной коммерции. Стоит напомнить, что данный переход уже стал приносить свои результаты, и за первый квартал 2002 года, например, реальный показатель прибыли у IBM, одной из немногих технологических компаний, совпал с прогнозируемым и составил $1,75 млрд., или 98 центов за акцию, в то время как объем продаж – $21 млрд.
Герстнер не скрывал своей радости от результатов такого плана, поскольку сам принимал активное участие в его разработке. «Это было одно из самых правильных решений, которые я когда-либо принял в жизни. Мы заполучили лидирующие позиции на самом многообещающем рынке индустрии высоких технологий – рынке услуг», – говорит он. И действительно, по данным различных агентств маркетинговых исследований, сервисный рынок обещает достичь в последующие несколько лет планки в $250 млрд. Это внушительная цифра, поэтому присутствие на данном рынке компании IBM очень перспективно.
Эра Интернета как спасательный круг
Естественно, успех Герстнера в возрождении IBM не был бы столь блестящим, если бы не приход эры Интернета. Однако и здесь надо отдать должное способностям провидца у нового руководителя корпорации. Когда в 1995 году компьютерная индустрия была поглощена «войной» браузеров, а специалисты рассуждали о том, что контент непременно в будущем станет королем Интернета, Луи Герстнер выступил с неожиданным заявлением на ежегодной компьютерной выставке COMDEX. Он сказал, что отнюдь не контент, не браузеры и даже не электронная торговля станут в будущем главным содержанием Интернета. В пору максимальной популярности персональных компьютеров он предсказал, что не они будут играть в Интернете главную роль, а мощные серверы, работающие с большими массивами данных. После этого выступления, справедливость которого мы поняли только сейчас, он услышал из заполненного до отказа зала лишь несколько вежливых хлопков. Именно умение видеть цель, которую пока никто не видит, и отличает Герстнера даже от таких «компьютерных пророков», как Билл Гейтс.
IBM уже доминирует во многих областях (например, RS/6000 и AIX уверенно лидируют в своих секторах рынка). Кроме того, многие начинающие компании новой экономики заново открывают для себя мощность и стабильность мейнфреймов, особенно при работе с большим количеством транзакций. После приобретения таких компаний, как Lotus Development и Tivoli, деятельность IBM достигла невиданного размаха. Каталог продуктов IBM сегодня наполняет «космос» сетевой индустрии.
И еще одну вещь можно поставить в заслугу Герстнеру: его постоянное внимание к фундаментальным исследованиям, к лидерству IBM в данной области. При этом в компании ведутся научно-исследовательские разработки в таких областях, как устройства для накопления информации, микропроцессоры, оптические сети, что помогает гиганту старой экономики успешно входить в новую эру. Скорее всего, IBM уже не будет занимать столь главенствующие позиции, как в 60-е и 70-е годы, но никаких признаков стагнации не наблюдается, компания уверенно входит в XXI век. 25% исследовательского бюджета компании Герстнер направляет на разработки, связанные с сетевыми вычислениями. Кроме того, он выдвинул стратегический для всей компании принцип: каждый продукт IBM – от небольшого ноутбука до огромного мейнфрейма – должен быть связан с Сетью.
«Интернет занимает ведущее место на рынке наряду с другими мощными трансформационными технологиями», – заявил Герстнер в своем выступлении на Telecom-99. Он подчеркнул, что экономика возглавит «переход бизнеса и его институтов с покупателями и гражданами к глобальному масштабу – будут созданы огромные, круглосуточно работающие рынки идей, сведений, товаров и служб для каждого человека в мире».
Диктуя будущее
Пятнадцать лет назад IBM получала прибыли от производства оборудования и ПО. Теперь компания превратилась в поставщика услуг, на которые по итогам прошлого года у нее пришлось 47% прибыли.
По словам конкурентов, консультанты IBM прекрасно разбираются в технических вопросах, но у них нет отточенного мастерства в высокоуровневом стратегическом планировании. Решить эту проблему IBM собирается с помощью покупки консалтингового отделения PriceWaterhouseCoopers. Сумма сделки оценивается в $3,5 млрд. PwC Consulting стала вторым крупнейшим приобретением за всю историю IBM (в 1995 г. за такую же цену Голубым Гигантом была куплена Lotus Development).
В результате IBM сможет предложить клиентам полный спектр услуг, начиная с консультаций в области построения крупных информационных систем и заканчивая обычной технической поддержкой. К тому же в силу сложившихся на сегодняшний день в индустрии обстоятельств PwC Consulting досталась IBM по очень хорошей цене.
Если союз стратегических мыслителей с компьютерными гениями окажется продуктивным, задачу по возрождению былого величия Голубого Гиганта можно считать выполненной. Перед тем как быть почти полностью разрушенной революцией в индустрии персональных компьютеров, IBM была примером для подражания не только в своей отрасли, но и во всей корпоративной Америке. Теперь, в результате девятилетнего владычества Луи Герстнера, она может снова играть роль топ-модели мирового корпоративного бомонда.
| СПРАВКА «&» Мейнфреймы – универсальные компьютеры общего назначения, позволяющие производить большое количество сложных вычислений, обычно к ним подсоединено множество терминалов. |
| СПРАВКА «&» История IBM восходит к позапрошлому столетию. Официально компания была зарегистрирована 15 июня 1911 года под именем Computing-Tabulating-Recording Company. Однако еще в 1890 году американское бюро переписи населения, столкнувшееся с наплывом эмигрантов, осознало малопригодность старых методов учета и объявило конкурс на наиболее эффективную методику работы с табличными данными. Этот конкурс выиграл некто Герман Голлерит, эмигрант из Германии, который придумал машину с электрическим приводом, способную считывать и суммировать информацию с перфокарт. Голлерит, заработав денег на своем изобретении, в 1896 году учредил Tabulating Machine Co. В 1911 г. Чарльз Р. Флинт, известный создатель трестов, организовал слияние компании Голлерита с двумя другими. Возникшая в результате Computing-Tabulating-Recording Company, или C-T-R, производила и продавала разнообразное механическое оборудование от весов и промышленных счетчиков времени до слайсеров для мяса и сыра и, конечно, табуляторы и перфокарты. Базировавшаяся в Нью-Йорке компания имела 1300 работников, офисы и заводы в Эндикотте и Бингхэмптоне, штат Нью-Йорк; в Дейтоне, штат Огайо; в Детройте, штат Мичиган; в Вашингтоне, округ Колумбия, и в Торонто (Канада). Чтобы справиться с тем, что быстро превращалось в большой и сложный бизнес, Флинт обратился за помощью к Томасу Дж. Ватсону, в прошлом второму лицу в National Cash Register Co. В 1915 г. ее название было изменено на International Business Machines Corp., или IBM. Для IBM первая фаза роста осталась позади. |