На ваш взгляд, чем собственник активов отличается от владельца бизнеса?
Первое кардинальное отличие заключается в том, что владелец бизнеса управляет стратегией компании, операционными процессами, людьми, являясь ключевым драйвером развития компании. Как правило, он ориентирован на краткосрочное повышение доходности бизнеса и чистую прибыль. Зачастую это владелец и управленец в одном лице.
Если собственник – не управленец, а владелец активов, то он выступает в роли инвестора, делегируя управление операционными процессами наемному CEO. Он смотрит на бизнес с точки зрения рентабельности собственных инвестиций, капитализации и ликвидности активов, управляет посредством предоставления наемному менеджменту вводных и системы контроля верхнего уровня.
В Украине очень часто владельцы совмещают роли собственника и операционного менеджера. Это обусловлено тем, что среднестатистический собственник рассматривает свой бизнес в первую очередь как источник личного дохода, а не актив для привлечения инвестиций или перепродажи. Нередко он не готов делегировать ответственность за бизнес, ведь это его детище, которое он боится отдать в чужие руки. Не готов, боится, не хочет или не умеет. Это зависит от личных целей, амбиций, особенностей внешней среды, законодательства и защищенности бизнеса, уровня образованности владельца как инвестора.
Известны ли вам примеры существования в украинских компаниях отделов владельца (в той или иной форме)?
Если говорить о термине «отдел владельца», то это скорее частный случай, он широко не используется (по крайней мере я не встречал). Более распространенные термины, отражающие суть, – это названия управленческих и контролирующих органов, куда входят или могут входить владельцы: «собрание акционеров», «наблюдательный совет», «управляющая компания», «совет директоров», «система владельческого контроля». Цель таких органов состоит в том, чтобы навести порядок в иерархии и полномочиях, управлять бизнесом не в ручном режиме, утверждать стратегии, формулировать основные задачи, осуществлять контроль ключевых показателей, выполнения стратегических задач и бизнес-процессов верхнего уровня.
Если речь идет о бизнесе с одним акционером, вышедшим из операционного управления, то контроль бизнеса им осуществляется через формы непосредственного (очного) или дистанционного контроля.
При очном контроле в рамках периодических регламентированных собраний топ-менеджеры отчитываются перед владельцем о результатах. Такие собрания могут называться правлением или советом директоров (собрание акционеров или наблюдательный совет здесь не уместны, так как речь идет об одном собственнике).
При дистанционном контроле, что присуще хорошо отлаженным бизнесам, собственнику регулярно подаются отчеты (финансовые и нефинансовые), которые СЕО предоставляют в согласованной с владельцем форме в электронном виде с комментариями по отклонениям и предложениями. В случае необходимости (например, при серьезных отклонениях) собственник контактирует напрямую с СЕО, задавая наводящие вопросы. Иногда в зрелом и хорошо автоматизированном бизнесе может существовать «приборная доска» для владельца в рамках системы управленческого учета, на которой в реальном времени он может видеть показатели эффективности бизнеса, их отклонения, динамику в сравнении с прошлыми периодами, нарастающие итоги. Предоставление лишь финансовых отчетов по бухгалтерским стандартам уже давно мало кого удовлетворяет.
В случае, когда собственников бизнеса несколько, наиболее распространенные формы – собрание акционеров или наблюдательный совет, в которые входят собственники, их доверенные лица, а иногда и приглашенные эксперты. Это генеральные органы, управляющие на уровне стратегии, корпоративных ценностей, показателей верхнего уровня, финансирования, инвестирования, но не занимающиеся операционными процессами или постановкой тактических задач топ-менеджменту.
В холдинговых структурах или группах компаний управление и контроль над бизнесами осуществляется посредством управляющей компании, которой собственники доверяют право управления и ответственность за свои активы, их эффективность и безопасность. Но при этом высшим органом управления группы компаний или юридического холдинга с точки зрения владельцев остается собрание акционеров.
Поскольку владелец не может следить за всем, то часто ему рекомендуют контролировать каркас бизнеса. Что вы включили бы в такой каркас?
Суть каркаса бизнеса может быть наглядно продемонстрирована на примере системы владельческого контроля, которая должна позволять собственнику видеть и контролировать эффективность бизнеса по ключевым показателям или выполнению задач и проектов стратегического уровня, не погружаясь при этом в детали. Многие собственники часто хотят уследить за всем. Причиной этого, как правило, является недоверие к наемным сотрудникам, убежденность в том, что лучше него этого никто не сделает, а иногда – просто интерес и привычка. Но это малоэффективно, поскольку личностный ресурс человека небезграничен. Грамотный собственник должен выполнять именно свои функции, например: развитие бизнеса, инвестирование, представительские функции на верхнем уровне.
Система владельческого контроля включает в себя ряд обязательных элементов, а также те, которые собственник может ввести в систему «под себя».
К обязательным элементам относятся:
- реализация стратегии (следование миссии, выбранному курсу; способы достижения целей);
- финансовые показатели верхнего уровня (рентабельность собственного капитала (ROE), стоимость бизнеса (EV), ликвидность (Ктл), рентабельность продаж (ROS), маржинальность, оборачиваемость активов (AT), финансовый рычаг (ЭФР), уровень затрат, бюджет капитальных затрат, состояние активов/пассивов, денежный поток и др.);
- нефинансовые стратегические показатели (рыночная доля, охват территории, удовлетворенность клиентов, известность и репутация компании),
- основные задачи или проекты (например, открытие завода, выход на новые рынки);
- безопасность бизнеса (оформление прав собственности, защищенность активов от третьих лиц, материальные потери).
К необязательным, но желательным элементам можно отнести: ключевые бизнес-процессы (например, обслуживание клиентов); продуктовый портфель (новые продукты, вывод неликвидов); товарные запасы (оборачиваемость, нормативы, неликвиды); корпоративные ценности и организационная культура; организационная структура (количество персонала, его текучесть, штат, вакансии, производительность труда); система стимулирования труда, ФОТ и проч.
Если функции контроля и управления в компании пересекаются, это чревато снижением их эффективности и возникновением конфликтов. На ваш взгляд, следование каким правилам помогает избежать такого пересечения?
Часто собственники отождествляют управление бизнесом с контролем, что является ошибкой и порождает управленческие проблемы. Прежде всего важно помнить, что контроль – лишь одна из функций управления. Первому лицу необходимо четко понимать, как эти функции выполнять последовательно в рамках управленческого цикла и по определенному алгоритму: анализ, постановка целей, планирование, организация деятельности, координация, контроль выполнения, мониторинг и оценка результатов, мотивация и поощрение.
Типичная ситуация, когда собственник, являясь операционным руководителем, нарушает управленческий цикл, контролирует выполнение задач подчиненных в ручном режиме при отсутствии долгосрочных и краткосрочных планов и индикаторов контроля, буквально «подлавливая» топов в коридоре. В подобных случаях складывается самая негативная для бизнеса ситуация – пребывание в состоянии постоянного форс-мажора и тушения пожаров, смены курса и правил игры.
Существует мнение, что грамотное управление должно происходить по цикличной формуле: план – факт – отклонение – причина – предложение – действие – анализ. Если переложить сказанное на алгоритм построения системы управления бизнесом (как основу для грамотного владельческого контроля), то это может выглядеть следующим образом: на основе регулярного анализа сформировать стратегию развития и спланировать свои действия. Далее на основе стратегии и планов определить бизнес-процессы и организационную структуру, регламентировать деятельность подразделений и сотрудников. Затем определить ключевые индикаторы, по которым можно контролировать эффективность процессов, менеджмента и бизнеса в целом. После этого нужно создать стандарты мониторинга и отчетности (финансовой и нефинансовой) и в установленных формах проводить отчетно-управленческие собрания (где топ-менеджеры не только показывают отклонения, но и четко их комментируют, находят истинную причину как негативных, так и позитивных отклонений, а также дают рекомендации по поводу того, что с этим делать) и в итоге выстроить систему поощрения работников на основе выполнения показателей и плановых задач, чтобы увязать цели бизнеса и сотрудников.
Когда собственник не является операционным управленцем, то для него важно также развести функции управления и контроля. Это оптимально сделать после того, как будет выстроена система корпоративного управления, планирования, мониторинга, контроля результатов и отчетности. Как внутренний клиент собственник предъявляет свои пожелания/требования генеральному директору, в каком виде и в какие сроки он хочет видеть отчеты.
Есть еще один эффективный инструмент устранения дублирования и пересечения функций собственника и СЕО – это меморандум, в котором зафиксированы договоренности о разграничении полномочий и ответственности, вмешательстве собственника в управление.
Владелец должен понимать также, что у него есть не только полномочия, но и ответственность. Например, если компания работает исключительно на собственных деньгах, а владелец выступает инвестором, то важно, чтобы он был ответственным перед компанией. Так что в ходе реализации программ и проектов, требующих финансирования, планы могут не выполняться не только по вине топ-менеджмента. И это необходимо признавать.
Часто говорят о том, что владелец должен иметь свое доверенное лицо в компании, об истинной роли которого никто не знает. По-вашему, насколько такой метод контроля эффективен?
Есть разные методы и уловки, к которым может прибегать собственник, желая усилить контроль. К примеру, могут устанавливаться прослушивающие устройства, скрытые видеокамеры, контролироваться почта, телефонные разговоры, внедряться «свои» люди в коллектив под видом обычных сотрудников. По сути все это не совсем корректные с точки зрения нравственности, формы контроля. Внедрение подобных методов предопределено, как правило, идеологическими ценностями первого лица и сложившейся корпоративной культурой в конкретном бизнесе.
Значительно больше сторонников «экологичных» методов управления и контроля, прозрачных четких моделей, когда пропагандируются ценности партнерства владельцев и наемного менеджмента. Ведь результаты бизнеса – это прежде всего производная взаимодействия владельцев и топ-менеджеров. Вряд ли наемные профессионалы захотят работать в компаниях, где проверяют на детекторе лжи, ежедневно следят, не соблюдают договоренности и платят «по настроению».
На мой взгляд, не нужно идеализировать проактивность, ответственность и порядочность наемных сотрудников, на практике лучше работает грамотное сочетание систем поощрения и наказания. В некоторых случаях шпионские методы могут приносить и пользу, правда, в краткосрочной перспективе, причем они не должны прорастать на уровень корпоративной культуры.
Если бы вы формулировали квалификационные требования к претенденту на замещение должности «владелец бизнеса», то что включили бы в перечень?
Существуют основные стадии эволюции развития собственника: предприниматель, управляющий владелец, акционер, инвестор. Однако не всегда владельцы проходят все эти стадии. Можно остановиться на любой из них, например, всю жизнь быть предпринимателем или управленцем – это личное право человека.
Каждой роли присущи определенные особенности, компетенции и правила управления бизнесом. К примеру, на этапе младенчества или предпринимательства собственник сам и швец, и жнец, и на дуде игрец. Потом бизнес подрастает, появляется большее количество подчиненных. Становится трудно работать привычными для малого бизнеса методами интуитивного ручного управления или скорее самоуправления. Возрастает риск ошибок, да и просто не хватает личного ресурса, времени и компетенций владельца контролировать и управлять всеми сотрудниками и процессами.
Наступает стадия управляющего (у которого есть видение развития и стратегия), осваивающего более сложные и совершенные методы организации труда и управления, который ставит задачи подчиненным, делегирует, контролирует выполнение, поощряет или наказывает.
Когда бизнес переходит на более высокую стадию по масштабу и уровню управления, владелец-директор понимает, что теряет эффективность в роли руководителя или становится заложником своего бизнеса. Тогда и возникает идея привлечь бизнес-партнеров или нанять профессионального наемного руководителя. В этом случае владелец из статуса управляющего партнера переходит на уровень акционера, не задействованного в операционном менеджменте.
После выхода из «операционки» освобождается временной ресурс и акционер начинает развивать поле возможностей за рамками данного бизнеса, инвестируя в другие проекты, партнерские альянсы, активы или ценные бумаги. Речь идет о новом уровне развития, мировоззрения и вида деятельности, завершающем эволюционный путь собственника, – о стадии инвестора.
Возвращаясь к вопросу о профессиональных компетенциях и требованиях, выдвигаемых к современному владельцу, необходимо понимать, на какой стадии развития находится бизнес. Например, на стадии младенчества это прежде всего предпринимательское чутье и смелость, хорошее знание продукта и клиента, базовые знания маркетинга и организации продаж, умение решать вопросы с фискальными и разрешительными органами, выстраивать отношения с нужными людьми и т. п.
Если это бизнес на стадии подросткового или зрелого периода, то владельцу необходимо иметь базовые навыки анализа, стратегического планирования и бизнес-моделирования; знание процессного подхода, систем показателей (BSC, KPI), оперативного планирования и отчетности, управления продуктовым портфелем и ценообразования; организаторские способности и навыки управления людьми; знание методов мотивации и поощрения; он должен быть финансово и юридически грамотным.
Если же собственник дорос до стадии акционера и инвестора, то на передний план выходят навыки и знания грамотного инвестирования, управления активами, инструментов повышения эффективности активов и капитализации, слияния и поглощения активов, торговли ценными бумагами, биржевыми сделками (в том числе выход на IPO), управления рисками, оценки активов, понимания биржевых и курсовых трендов, проявления эмоционального интеллекта, коммуникативные навыки и др.
Процесс эволюции владельца от предпринимателя до инвестора достаточно длительный и трудоемкий и зависит от многих факторов. А первоочередное – это желание роста, совершенствования, расширения поля деятельности и возможностей, стремление собственника построить такую систему владения и управления активами, при которой эффективность деятельности будет максимальной (или, вернее, целевой), но при этом еще останется время наслаждаться плодами своих достижений.