В начале встречи спикеры рассказали о том, каковы в настоящее время их бизнес-интересы.
Савелий Либкин: Все мои интересы сосредоточены в сфере массового питания. Но она предполагает наличие широкой линейки различных бизнес-процессов, включая производство. С последним направлением я во многом связываю наше будущее, у нас были и еще будут опыты по выращиванию. Также мы работаем над расширением сегментов потребителей.
Андрей Худо: Мы начинали с ресторанного бизнеса в широком понимании: рестораны, столовые, кофейни, потом нам стало интересно и другое. Поэтому появились небольшие продовольственные магазины «Два кроки», сейчас открываем большой магазин экологичных и фермерских продуктов, есть туристическая и маркетинговые компании, «Львівська майстерня шоколаду» и «Львівські пляцки», развивающиеся на основе франчайзинга, кейтеринговый сервис… Занялись экологичным разведением свиней, экспериментируем с выращиванием бычков. Еще есть издательство детской литературы.
Как у вас хватает времени и энергии на все это?
А. Х.: Мне помогает то, что я занимаюсь делом, от которого получаю кайф и удовольствие. Безусловно, ресторанный бизнес находится в центре внимания, поэтому ежедневно решаю связанные с ним вопросы. Разумеется, есть команда, членам которой делегированы многие вопросы. В этом отношении я нежадный: если человек готов приносить результаты, я готов делиться. Но что касается выделения менеджеру доли в бизнесе, то я считаю это целесообразным только в отношении новых проектов, где требуется энергия предпринимательства, а управление чем-то уже существующим – это простой операционный менеджмент.
С. Л.: Мне дают энергию общение и поездки: чем больше я езжу, тем лучше вижу происходящее в своем бизнесе. Операционным управлением не занимаюсь ни в каком виде. Но чем больше нахожусь снаружи, тем лучше вижу внутреннюю макроситуацию. Мне интересно сфокусироваться на теме еды в широком ее смысле, ведь мы познаем мир в том числе и через рот. Думаю, что тема еды, ее влияния на качество жизни пока вообще плохо изучена.
У вас есть заведения разных форматов, названий и расположенные в разных городах. Для вас важно, чтобы гости понимали/знали, что все эти заведения родственные на уровне владельцев?
С. Л.: Вопрос собственности заведения как таковой гостя вообще не должен волновать. Если же говорить о принадлежности заведений к некоему одному бренду, то, наверное, это важно. Хотя на практике аудитории заведений очень мало пересекаются. Некоторые люди, например, не хотят ходить в наши рестораны, расположенные в центре города, только потому, что избегают лишней публичности.
А. Х.: К общему брендированию мы подошли через создание системы лояльности, объединяющей все наши заведения. Кроме того, у нас в ресторанах есть человек, должность которого называется «концептуалист». Он не только хозяин зала, но и может интересно рассказать о заведении, пояснить человеку, куда он попал. Концептуалист тоже работает на имидж бренда, но на локальном уровне.
С. Л.: Такой концептуалист нам был нужен в свое время в ресторане «Дача», он был и есть в «Стейкхаузе», но в «Компоте», например, он не нужен. Заведения разные, поэтому разные подходы. В «Tavarnetta» у нас нет никакого итальянца, мы ясно заявляем, что в этом итальянском заведении блюда готовит украинец в основном из наших продуктов.
У Андрея заведения по концепции более острые, чем у Савелия…
С. Л.: О-о-о, вы ошибаетесь. Они, может быть, еще острее, только это другая острота.
Но вопрос на самом деле не об остроте, а о сроке жизни концепции – от чего он зависит?
С. Л.: Концепт «Дачи» переживет меня, срок жизни «Tavarnetta» будет определяться теми изменениями, которые в ней начнутся лет через десять. Вообще же если концепт удачный, то небольшие подтяжки, проводимые по мере необходимости, омолаживают его.
А. Х.: Мы работаем над тем, чтобы срок жизни наших концептуальных ресторанов был очень долгим. На рынке мы уже почти семь лет и за это время не закрыли ни одного такого ресторана. Но действительно, нельзя успокаиваться, нужно делать так, чтобы гости постоянно получали новые впечатления. Это трудно. Вообще сложнее поддерживать уровень заведения, чем его открыть.
С. Л.: Ни один из наших проектов нельзя назвать модным. Хотя в Одессе на моей памяти таких было штук 15, срок жизни каждого – примерно год.
А. Х.: Главный вопрос: профессионально ли вы занимаетесь этой темой? Если да, то жизнь заведения может быть очень долгой. Если же ресторан открывает, например, чиновник для своей любовницы, тогда его жизнь будет короткой.
Как открывается модный ресторан? С помпой, приглашают так называемых селебритиз. Они фотографируются на фоне брендвола, фото появляются на сайтах и в соцсетях. А потом эти звезды рассуждают примерно так: а зачем мне туда идти, один раз уже был, фото имеется… То есть если у заведения нет прочного концептуального фундамента, то оно быстро теряет актуальность.
Видите ли вы перспективы интернет-продаж в своих бизнес-проектах?
С. Л.: Видим, и очень большие! Но в чем они, пока не скажу (улыбается).
А. Х.: Например, наш кейтеринг стартовал с интернет-продаж, а клиентскую базу набирали уже потом. Я думаю, что за виртуальным пространством – большие перспективы.
Савелий работает в Одессе и продает в основном еду, а Андрей – во Львове и делает ставку на впечатления. Применимы ли эти стратегии в других городах?
С. Л.: Компания Реста стремится к тому, чтобы развивать свои проекты в других городах, но необходимая критическая масса еще не накоплена. Да, люди в разных городах могут сильно отличаться друг от друга, однако я убежден, что один из наших проектов – «Компот» – может быть успешным в разных местах. При этом я не верю в расширение по схеме продажи авторских прав, то есть во франчайзинг, когда просто продается книга, по которой кто-то пытается работать.
А. Х.: Концептуальные авторские рестораны у нас только во Львове, так как они привязаны к духу города. В самом начале мы думали строить сеть «Криївок» по всей стране, но потом занялись другими проектами, и эта идея была отложена. И очень хорошо, что мы не стали этого делать. А «Майстерні шоколаду», в которых вместе с продукцией продается дух Львова, мы открыли в разных городах, и везде они работают, потому что есть основа – хороший продукт.
Давайте продолжим тему франчайзинга. Савелий, на чем основаны ваши сомнения?
С. Л.: Я не верю в то, что в настоящее время марка «Савелий Либкин» будет работать без моего личного участия – не набрана необходимая масса. Усилиями ВВС из Джейми Оливера сделали ресторатора-идола, являющегося олицетворением колоссального финансового проекта. Вот он, конечно, может себе позволить не бывать в «своих» ресторанах.
А. Х.: Я считаю франчайзинг довольно перспективным направлением, поэтому мы и занялись им. Однако, кроме бизнеса, у нас еще был аргумент, связанный с миссией: через «львовскость» мы хотели передавать в другие регионы атмосферу европейскости.
С. Л.: У Андрея франчайзинг продукта, а не услуги. В такую форму я тоже верю.
А. Х.: И все же продажи проводятся в задаваемой нами атмосфере.
С. Л.: Вы поставляете франчайзи продукт, тем самым держите их на коротком поводке.
А. Х.: Но в «Львівських пляцках» продукт производят в самом заведении. Конечно, это проект пока на пилотной стадии, над ним нужно еще много работать. Вообще же, на мой взгляд, важно франчайзи передавать какую-то дополнительную ценность, ведь это партнерство.
А покупка вами чужой франшизы для собственного развития вам интересна?
С. Л. Я думал над этим… Скажем так: предложения, которые я видел, мне показались слабыми или не подходящими нам идеологически. Как-то в Токио увидел идею, которая, как мне показалось, могла бы работать в Украине. Один проект мне понравился в Бельгии, я даже написал им. Но мне ответили, что Украина занимает 60 место в очереди желающих.
А. Х.: Мы таких проектов вообще не рассматривали, потому что достаточно своих нереализованных идей. К нам поступали предложения начать развивать зарубежные сети, но с точки зрения мотивации мне интереснее развивать свое, продвигать украинское, распространять эмоции. А в предложениях франчайзинга только бизнес, деньги. По этой же причине мы отказались от проекта собственных сэндвич-баров – кроме заработка, там ничего нет.
Немного утрируя, можно сказать, что отличительной чертой Савелия как ресторатора является его личное увлечение едой, а Андрей – сильный маркетолог. Хотел бы каждый из вас усилить в себе те качества, которые больше выражены у вашего сегодняшнего визави?
С. Л.: Да, конечно. Мне всегда интересны рестораны Андрея, находясь в них я рефлексирую. Интересны его шаги. Но компания Реста – это Реста, а !Фест – это !Фест.
А. Х.: Когда мы только начинали, то действительно больше думали о маркетинге, концепциях, скорости реализации, быстром росте. Но последние три года серьезно работаем над кухней.
На ваш взгляд, по мере развития ресторанного рынка меняется ли значимость формата и концепции?
С. Л.: Мы сейчас очень много внимания уделяем производству, чтобы успеть наполнить содержимым то, что уже есть.
А. Х.: Мне кажется, что в любом бизнесе идет постоянный поиск точек дифференциации. Когда мы начинали, концептуальных ресторанов во Львове практически не было. Сейчас их стало намного больше, но пока реальная альтернатива концепции в качестве инструмента дифференциации не найдена. Хотя поиск продолжается.
С. Л.: За проект «Tavarnetta» мы получили награду профессионального конкурса в Москве и поехали на конкурс в Антверпен. Там я увидел, что «концепция», «вкусная еда» – это давно ушедший поезд. Первое место получила идея тефтелей. И это тренд, потому что Западная Европа уже наигралась в гастротворчество, им нужна какая-то другая еда, какой-то новый вариант ресторанного бизнеса, и эти поиски активно проводятся.
Вы видите себя там, на Западе?
С. Л.: Мы 13 лет назад открыли ресторан в Праге. Государство там действительно не мешает работать, но мы не понимали рынка. Оказалось, что если у вас в заведении есть пиво и перед посетителями открывается вид на реку, то вы будете зарабатывать деньги. Однако места у реки уже давно и очень тщательно поделены, пива осталось много, но на нем одном бизнес не построишь. Поэтому в Праге нас уже нет, тем не менее опыт там мы получили ценный.
Андрей, в вышей практике были фактически такие же натурные эксперименты?
А. Х.: Мы вообще постоянно экспериментируем. Есть генеральная идея, к которой что-то постоянно прилаживаем.
Ресторанный бизнес подвержен существенной сезонности. Что вы предпринимаете для борьбы с ней, и как используете время низких сезонов?
А. Х.: Сначала я хотел бы сказать о ресурсе, являющемся общим для многих компаний, – о маркетинге территорий, направленном в том числе на рост туристической активности. Приведу пример Львова. Еще недавно июнь у нас был примерно таким же тихим, как июль, но сейчас он изменился. На мой взгляд, это произошло потому, что в июне в городе стали проводиться фестивали. Первым был «Альфа-джаз», который запустили Михаил Фридман и Альфа-банк. Старе місто проводит рок-фестиваль, Святослав Вакарчук дает концерты, мы начали организовывать фестиваль ретроавтомобилей «Леопольд Гран-при».
С. Л.: В низкий сезон мы ищем своего Фридмана. А если серьезно, то у компании появляется возможность сосредоточиться на решении каких-то внутренних вопросов, обучении персонала. Но, конечно, хочется, чтобы такого времени было меньше.
А. Х.: Да, в это время действительно можно заняться тем, до чего не доходят руки в горячую пору. В ноябре мы все заняты бюджетированием. В июле отдыхаем после активных мая и июня, люди идут в отпуска, в феврале проводим стратегическую сессию.
Рестораны как бизнес отличаются тем, что довольно просто и быстро можно получать количественные показатели, характеризующие их работу. Но достаточно ли только их, чтобы понимать состояние бизнеса? Что еще для этого необходимо?
С. Л.: Вклад количественных показателей в понимание состояния бизнеса, по моей оценке, не превышает 40%. Одно время мы практиковали выезды на обеды на разные объекты, в ходе которых не только выступали в качестве гостей, но и совершали обход, отмечали то, что нужно подтянуть в тех или иных аспектах. Сейчас такую работу руководство управляющей компании проводит самостоятельно. Фокусировкой, выделением главного, систематизацией того, что есть, мы занимаемся регулярно, это не зависит от сезона. И постоянно есть необходимость свежего взгляда на все то, что мы делаем.
Я одно время увлекался живописью и знаю, что художники иногда переворачивают свою картину вверх ногами, чтобы иначе посмотреть на нее и увидеть то, чего при нормальном взгляде не заметно. Мы стараемся учить своих сотрудников также мысленно переворачивать свою работу, потому что у людей быстро замыливается взгляд.
Хорошо меняет мой взгляд на бизнес приближение и удаление, например, когда я нахожусь за границей. Или если я принимаю решение, что мне чем-то заниматься не надо, то иногда замечаю: это начинает работать лучше (улыбается).
Точку зрения сотрудника меняет изменение его позиции. Когда управляющий рестораном день побегает с подносом, его взгляд сразу оживает. Официанту полезно поработать на кухне – восприятие сразу меняется.
По нашему опыту, очень полезными являются ознакомительные посещения сотрудниками других ресторанов, особенно за рубежом, общение с их персоналом.
Мой близкий товарищ, работающий в Германии, рассказывал, что у них каждый сотрудник, включая уборщиц, обязан еженедельно вносить какое-то предложение по улучшению работы компании.
Трудно сказать, насколько эффективна подобная обязательность, но большую потребность в свежем взгляде она отражает. Нужно учиться, быть проактивным, не засыпать на ходу, уметь видеть хорошее и избавляться от плохого… Это процесс, а не рецепт.
Что касается инструкций и регламентов, то, конечно, они важны, но в ресторанном бизнесе невозможна полная формализация. Ситуация в зале, на кухне постоянно требует наличия людей, имеющих свое видение, понимание.
А. Х.: Разумеется, экономика проектов должна отслеживаться, но важны и неколичественные субъективные оценки. Например, мы используем метод тайных посетителей. Много информации может дать и система лояльности, нужно только уметь ею пользоваться. Для получения информации о внутренних процессах мы используем метод оценки 360 градусов.
С. Л.: Все инструменты, о которых говорит Андрей, у нас использует управленческая компания, поэтому я их и не упоминал.
А. Х.: А еще собственнику или топ-менеджеру полезно прийти в свое заведение как посетителю. Мне сотрудники уже жалуются: как только я прихожу, у них постоянно что-то случается (улыбается).
С. Л.: Согласен, я тоже так поступаю. Причем нередко заказываю блюдо, которое есть в меню, но я интуитивно понимаю, что сейчас его нет на кухне (улыбается). Часто так угадываю и в чужих ресторанах.
Стараюсь расспрашивать своих знакомых об их опыте посещения наших ресторанов. Порой такое общение бывает крайне интересным.
А обидным оно не бывает?
С. Л.: Какая обида, если они говорят о том, за что в другом случае пришлось бы платить деньги (улыбается)?
Например, эти люди мне подсказали, что в одном из ресторанов перегородку между залами лучше заменить окном, так как гостям интересно рассматривать друг друга. Также меня вот уже 15 лет убеждают ввести в меню «Стейкхауза» рыбу, но я категорически против этого. Хотите рыбу – идите в другое место! Так что не все советы гостей принимаются.
Впечатления, уносимые клиентами, во многом получены от работы персонала. Что вы считаете главным в организации работы с ним?
С. Л.: Работать только с теми, у кого горят глаза. Конечно, таких людей мало. Мы их ищем, иногда сами зажигаем в них огонь. Определить словами, что означает этот блеск в глазах, невозможно. Это не только желание работать – какая-то метафизика. Это как понятие «любовь», для которого у каждого есть свое определение.
А. Х.: Наша задача в работе с персоналом состоит в том, чтобы создавать среду, в которой люди ощущают себя по-человечески. Нанимая людей, мы проверяем, насколько они разделяют нашу систему ценностей. Для меня также важно наличие блеска в глазах, под которым я склонен понимать желание работать и развиваться. Мы даем для этого все возможности, человек может вырасти от официанта до руководителя ресторана, а если создаст что-то новое, то может стать партнером. Возможность развиваться, знать, что тебя не подставят, не сделают виноватым, – критичные аспекты для людей. Текучесть кадров у нас постоянно уменьшается, а если говорить об офисе, то она вообще близка к нулю.
С. Л.: Без того, о чем говорил Андрей, вообще нельзя строить бизнес, потому что, как ты относишься к людям, так и они к тебе – это очевидно. Но если изначально у них нет огня в глазах, то какие бы условия ты для них ни создавал, высокого результата не будет.
А. Х.: Организуя свою компанию, мы взяли все системы, существующие в ресторанном бизнесе: калькуляции, инвентаризации, «минуса» и проч., включая систему материального стимулирования. Но четыре года назад начали сотрудничать с консультантом-французом, который обратил наше внимание на систему поощрения и наказания и сказал, что штрафовать людей не стоит, потому что они найдут возможность вернуть «свое», а то и еще больше. Теперь в качестве наказания у нас есть только предупреждение, выговор и увольнение. Такая система мне кажется более честной и эффективной.
Доверие и контроль – это всегда сообщающиеся сосуды, то есть если одного прибывает, то другого убывает?
А. Х.: Бизнес невозможно начинать без доверия. А что касается контроля, то он должен быть и им нужно заниматься хотя бы потому, что у людей есть такое качество, как лень (улыбается). Конечно, нужно быть аккуратным – контроль не должен убивать инициативу. Я хочу, чтобы в нашем холдинге всегда существовал дух предпринимательства. Системность нужна, но оптимальная.
С. Л.: Вопрос баланса доверия и контроля очень сложный. На определенном этапе развития бизнеса формализация должна быть более жесткой, иначе все начнет сыпаться, на другом нужно больше предпринимательства, доверия. Возможно и сочетание доверия с формализацией, когда определяется линия, за которую нельзя, а до нее – делай, что считаешь нужным. Владелец хочет от сотрудников инициативы, но их инициатива может привести и к тому, что он останется без бизнеса. Я не могу сказать, что мы нашли идеальную пропорцию, сейчас продолжаем ее искать для разных своих проектов.
Если говорить о лояльности клиентов, то, на ваш взгляд, какие затраты владельца ресторана ее не повышают?
С. Л.: Вряд ли можно ответить на этот вопрос однозначно… Иногда вкладываются огромные средства в интерьер ресторана. Я не знаю, для чего это делается, мне это не нужно, но владельцы считают иначе, видимо, для их заведений это важно. В некоторых проектах настолько сильно увлекаются маркетингом, столько всего туда засунуто, что я чувствую себя в таком заведении каким-то лотерейным билетом, а не гостем. Я не говорю, плохо это или хорошо, просто не понимаю – зачем. Если сказать о себе, то мы больше никогда не будем инвестировать, например, в привлечение иностранных поваров. Не станем открывать при ресторане сауну, даже если гости этого хотят. Мне непонятно, зачем иметь очень много позиций в меню. Не стоит вкладывать в псевдотехнологии, потому что подчас поставщики оборудования пытаются продать нам именно их. Не будем включаться в гонку за сиюминутными трендами. Например, увлечение жидким азотом – я не понимаю зачем. Будем считать это моими рамками (улыбается).
Не будем играться с терминами типа «молекулярная кухня»: то, что уместно в лаборатории, не нужно использовать в ресторанном зале. Я не хочу водить гостей за нос.
А. Х.: Думаю, прежде всего не стоит инвестировать в вещи, являющиеся посредственными в бизнесе, то есть если что-то делают все, то нужно искать что-то новое: ниши, темы. При инвестировании в оборудование для меня всегда важно оценить соотношение цена/качество. При таком подходе я могу предложить гостям справедливые цены, и они будут уходить из моего заведения довольными. Возможно, в суперпремиум-сегменте работает другой подход, но я его не понимаю.
С. Л.: Часто поставщики навязывают нам какие-то стереотипы, например, что вино надо пить из бокалов «ХХХ». Я знаком с самим господином «ХХХ», мне понятна идеология его бизнеса, но у меня в ресторанах нет этих бокалов. И вино от этого меньше пить не стали. Или, конечно, хорошо если в ресторане есть сомелье, но у нас его нет ни в одном заведении. Опять же я не знаю, плохо это или хорошо, но у нас официанты достаточно информированы о вине, чтобы его продать.
Хочется, чтобы фокус внимания в ресторане существовал, понимался и поддерживался на всех уровнях управления. И в этот фокус должны вкладываться максимальные деньги, внимание.
Об этом фокусе вы им говорите?
С. Л.: С самого начала мы его определяем вместе. Например, перед открытием ресторана «Tavarnetta» долго обсуждали для него фокус. А после открытия чуть ли не каждый гость считал свои долгом указать, что у нас в меню нет пиццы. Часть персонала регулярно информировала об этом руководство. Да, пиццу спрашивают, но нужна ли она в меню на самом деле – большой вопрос. Приведу аналогию. На своем опыте я убедился: если гости недовольны каким-то блюдом или напитком, то на самом деле недовольства может не быть – просто им хочется поговорить или написать в Facebook. Поэтому если мы убеждены в том, что фокус верен, то никакие замечания/предложения не могут нас переубедить.
Есть такая расхожая фраза: «клиентов надо любить». Как вы к ней относитесь?
С. Л.: Любить нужно внешних и внутренних клиентов, персонал, гостей… Любовь – это метафизика. Но при этом я уверен, что не каждый гость и не всегда прав. Однако понятия «любовь» и «правота» находятся в разных измерениях, поэтому они мало влияют одно на другое.
А. Х.: Гостей надо любить, уважать и дарить им позитивные эмоции, тогда будет выстрел в «десятку».
|
Дополнительно о франчайзинге Владимир Вебер, партнер проекта La Pizza Espresso (передвижные пиццерии). Что входит в ваш набор предложений для франчайзи, и почему вы его сформировали именно таким? Мы взяли лучшее из предложений действующих конкурентов (в отношении подготовленного брендбука), исключили проблемные моменты: штрафы, обязательства закупок у определенного поставщика, тем самым способствуя увеличению рентабельности торговой точки партнера (мы не используем термин «франчайзи»). Некоторые партнеры в регионах перебрендируют свои точки под наш формат именно по причине того, что им не диктуют, где и за сколько покупать, за какую цену продавать. У нас нет также платежей за использование бренда. Для владельцев франшизы один из главных рисков состоит в том, что кто-то из партнеров может просто скопировать идею. Что вы делаете для того, чтобы минимизировать этот риск? Если вы говорите о копировании идеи под нашим брендом, то есть кто-то оснастит одну торговую точку через нас, а потом, имея доступ к технологиям, рецептам, поставщикам, следующие пять откроет самостоятельно, то допускаю, что мы прекратим с ним деловые отношения. Однако тот факт, что он откроет несколько новых точек, для нас положительный – это популяризация бренда. Я такому доплатил бы (улыбается). На практике уже были случаи использования нашего логотипа заведениями Украины. Путем переговоров решали вопрос о снятии. Чаще всего собственники не знали об использовании чужой торговой марки – думали, что это красивая картинка из интернета или собственность владельцев из далекой страны. |