Не секрет, что самые действенные инструменты эффективности, успеха и достижения находятся в нас самих, необходимо лишь научиться правильно их применять. А начать можно с самого простого – с развития личной ответственности за результаты своей деятельности и отношения в команде. На практике это означает:
- брать на себя ответственность за результаты работы команды и отношений в ней независимо от внешней оценки;
- развивать партнерские отношения в команде, максимально использовать свои сильные стороны и качества других людей;
- быть драйвово-позитивным: фокусироваться на позитивной обратной связи себе и своей команде по результатам работы и предотвращать конфликты.
Личная ответственность за результаты
На мой взгляд, личная эффективность лидера команды состоит в том, чтобы четко представлять, куда он хочет прийти, какой цели достичь, а также правильно подобрать людей, готовых и стремящихся вместе с ним реализовать эту цель или идею.
Приведу пример, в котором, как мне кажется, руководитель проявил личную ответственность за достижение результата и дал возможность всем членам команды показать себя и оценить сильные стороны друг друга. На встрече проектной команды он взял на себя роль модератора дискуссии и внимательно слушал, как сотрудники предлагают и обсуждают идеи. Спустя 15 минут обсуждение переходит в фазу «давайте еще пообсуждаем»: вроде как и о важном говорим, но суть ключевых идей от этого не меняется. В этот момент один из участников встречи отстраняется от общего обсуждения и «погружается в ноутбук». Встреча подходит к концу, но обсуждение не затихает, а вопросов становится все больше. Руководитель вынужден останавливать дискуссии и подводить итоги. Однако сделать это нелегко, поскольку выделить сейчас главные задачи сложнее, чем в начале дискуссии. В этот момент сотрудник, «выпавший» из обсуждения, приглашает всех посмотреть на экран, где в трех слайдах презентации изложена суть, структура и задачи проекта.
Уловив основную мысль своих коллег в течение первых 15 минут встречи, благодаря своему опыту, знаниям и таланту выявлять главное и задавать правильные вопросы он не только создал протокол, но и помог команде перейти на новый уровень обсуждения.
В чем роль руководителя в этой ситуации? Он взял на себя роль модератора дискуссии и, зная, что среди коллег есть человек с сильными аналитическими способностями и склонностями к структурированию материала, не стал вовлекать его в общую дискуссию, а дал возможность проявить себя и внести ценный вклад в работу команды. Сотрудник же получил возможность проявить себя. Руководитель сконцентрировал свои усилия на поддержке команды и в результате получил и хорошие отношения, и ощущение значимости, и уважение коллег друг к другу.
Сотрудничество и партнерские взаимоотношения
Смысл словосочетания «командная работа» претерпевает изменения. Сегодня такая работа означает не столько умение вместе с членами команды выполнять какое-то задание, сколько умение сотрудничать, договариваться, решать проблемы, возникающие в ходе совместного созидательного труда. В команду могут входить люди из разных стран, профессий, различных возрастов, они могут быть разбросаны по миру и никогда не встречаться.
Новую форму командной работы в бизнесе называют партнерством. Суть партнерских отношений не в том, чтобы поделиться комиссионными, а в том, чтобы стать сосоздателями чего-либо.
Партнерство требует умения сотрудничать. Под ним понимается правильное восприятие себя и других людей как равноправных партнеров, а не как начальника и подчиненных, старших и младших, слабых и сильных, умных и глупых.
Сотрудничество возможно только тогда, когда люди, работающие над совместным проектом, хотят достичь успеха, но не любой ценой и не за счет других. При этом они точно знают как свои сильные и слабые стороны, так и своих коллег. Понимают, ценят свои таланты и время, а также таланты и время своих партнеров. Руководители-партнеры не очаровываются сильными сторонами сотрудников, а ищут людей, желающих работать с ними, имея для этого необходимые сильные стороны.
Сотрудничество – сознательное командное взаимодействие. Этому умению важно учиться уже просто потому, что благодаря ему повышается скорость принятия решений, качество продуктов и сокращаются затраты на производство.
Быть драйвово-позитивным
Это значит фокусироваться на позитивной обратной связи себе и своей команде по результатам работы и предотвращать конфликты в команде.
Психолог Джон Готтман, автор книги «Почему одни семьи распадаются, а другие живут долго и счастливо», в своем исследовании обнаружил, что в крепких браках положительных моментов и ситуаций в пять раз больше, чем отрицательных. Если эта пропорция нарушается, брак терпит неудачу. Наиболее эффективные команды и партнеры в бизнесе работают по этому же принципу. В офисах, где мы с вами годами связаны рабочими отношениями с одними и теми же людьми, важно чаще говорить им что-то хорошее, благодарить за результаты и показывать, что они могут стать лучше, развить свои навыки и принести ценности команде и компании. Если вам придется все же давать негативную обратную связь, то постарайтесь не отягощать сотрудников вашей критикой, а лучше покажите, как им исправить ситуацию и стать лучше.
Чтобы создавать позитивный настрой, важно себя сегодняшнего сравнивать не с другими, а с собой вчерашним и завтрашним. Ставить цели, в которых есть смысл для вас лично и для вашего бизнеса, и оценивать, насколько вы приблизились к своему плану сегодня и выросли по сравнению с собой вчерашним.
В школе, где учился мой сын-второклассник, на уроках украинского языка учительница, прежде чем поставить оценку, просила учеников оценить себя по двум критериям: «красиво» и «правильно». Шкала оценки – вертикальная линия на полях тетради высотой приблизительно 3 см, на которой дети ставили крестики. Чем ниже крестик, тем хуже; чем выше – тем лучше. Критерий «правильно» можно определить объективно, посчитав количество ошибок, а критерий «красиво» у каждого свой, и всякий раз, когда ребенок писал лучше, он мог сравнить свои записи прошлой недели и тоже объективно оценить, как изменилась его работа: стала ему нравиться больше или меньше. Попробуйте на шкале оценить результаты своей работы (критерий «правильно») – соответствует ли полученный результат поставленной цели? И по другой шкале – насколько вы удовлетворены таким результатом (критерий «красиво»), максимально ли старались? Можете ли сделать красивее, лучше? Способны ли на большее? Можете ли поднять планку критерия «результат» или превзойти свои ожидания от себя же?
А что если вы как руководитель поможете сотрудникам оценить свои результаты и получить удовольствие от того, что они делают?
|
Важность обучения в экспертном бизнесе нельзя переоценить Николай Чумак, генеральный директор IDNT: – Наша компания имеет довольно узкую специализацию – разработка дизайна для розничных сетей и банков. В отличие от обычных дизайн-студий, архитектурных мастерских или рекламных агентств у нас нет просто дизайнеров или архитекторов. Есть эксперты в дизайне банков, в розничных технологиях, инженеры по торговому оборудованию, менеджеры по работе с клиентами, понимающие специфику банков. Нам много раз приходилось сталкиваться с трудностями при подборе сотрудников. Например, два года назад мы искали архитектора. Получили около тысячи резюме (я даже не мог предположить, что в Украине так много архитекторов ищут работу), а пригласили на собеседование человек десять, поскольку остальные имели опыт в проектировании коттеджей, саун, квартир. В результате приняли на работу молодого специалиста, чтобы научить его, то есть выбирали из кандидатов такого, в ком видели перспективу роста. Важность обучения в экспертном бизнесе нельзя переоценить. Следующий вопрос: где учить? Выпускники вузов абсолютно не готовы к работе. В течение двух лет я читаю лекции в одном из экономических вузов. За это время нашелся только один студент, которого сначала мы пригласили на практику, а потом на работу. Сейчас мы имеем свой внутренний университет, обеспечивающий передачу знаний и опыта от наиболее опытных сотрудников. Компания небольшая, и такой системный процесс построить можно. Мы регулярно используем три источника информации. Самообразование. Компания стимулирует чтение профессиональной литературы и электронных источников. Конечно, нужно читать на английском, но даже обычного уровня владения языком достаточно, чтобы узнать намного больше, чем доступно на родном языке. Сотрудники регулярно устраивают презентации команде, рассказывая о новостях в различных сегментах ритейла. Некоторые проходят курсы в соответствии со своей специализацией. Например, ритейл-директор недавно окончил курс в Британской высшей школе дизайна. Иностранные партнеры. Мы сотрудничаем с несколькими иностранными партнерами из Великобритании, Испании и Сингапура. С 2008 г. регулярно принимаем участие в их проектах – это очень хорошая возможность для обучения наших экспертов. Партнеры прививают стиль работы, лучшие мировые стандарты и высокий уровень качества разработок. Наблюдения. Это самое простое и часто бесплатное. Где бы мы ни оказались, в Виннице или Токио, мы много ходим и рассматриваем, изучаем, фотографируем, общаемся. Иногда приходится искать возможности для наблюдения, ведь вы не сможете просто зайти в офис банка, чтобы разузнать, как там все устроено. Наблюдения дают очень много полезной информации, особенно если знать, куда смотреть. На регулярной основе мы практикуем ритейл-туры, отправляя сотрудников за границу. Испания, Сингапур, Гонконг идеальны для изучения дизайна банков, а Лондон – столица ритейла. Люди возвращаются вдохновленные и полные идей. |