Эта инициатива Кабмина дала нам повод рассмотреть вообще роль таких директоров в украинских компаниях.
По сути независимые директора являются конструктивной оппозицией менеджменту, они не связаны с оперативным управлением компании, и у них не должно быть ее акций. Они выходят на авансцену при изменении стратегии либо смелых тактических шагах, и их главная функция – в нужный момент поднять тревогу, что компанию могут повести в рискованном или неправильном направлении. Александр Кардаков, председатель наблюдательного совета Октава Капитал: «Независимый директор – это тот, кто может сказать нет в нужное время. Поэтому его основная задача – не вовлекаться, а объективно оценивать ситуацию и предлагать эффективное решение». Оксана Бристов, старший партнер OPUS Executive Partners (Лондон): «Если менеджмент не контролировать, он будет действовать в выгодном для себя направлении».
Кроме того, наличие независимого директора увеличивает капитализацию компании, позволяет легче привлекать инвестиции и уменьшает вероятность корпоративных конфликтов. Анна Горбенко, руководитель Finance Talking СIS: «Улучшение корпоративного управления, в том числе по составу и количеству независимых директоров, может снизить стоимость капитала для компании и/или привести к увеличению рыночной стоимости акций».
Очевидно, что не каждый топ-менеджер даже с солидным стажем одним своим появлением способен поднять капитализацию компании. На Западе независимым директором чаще всего становится авторитетный успешный топ-менеджер, среди них много бывших чиновников высокого ранга и отставных военных в генеральском звании. Поскольку от него ожидают в буквальном смысле слова мудрых решений, независимый директор, как правило, имеет солидный возраст, и его опыт корпоративного либо государственного управления насчитывает 20-30 лет. Важнейшим критерием является способность высказывать независимую точку зрения. Кроме того, этот человек должен обладать безукоризненной репутацией.
Один в поле – не воин. Для того чтобы независимые директора принесли пользу, необходимо, чтобы их было больше половины от общего количества членов наблюдательного совета (но здесь нет никакой гарантии – в печально известной американской Enron подавляющая часть директоров были независимыми, но это не помешало менеджменту фальсифицировать отчетность). Чаще всего структура управления строится следующим образом: независимый председатель правления, главный независимый директор и три-четыре, отвечающих за определенные аспекты бизнеса. Этот «напиток» независимости может быть разбавлен тремя-четырьмя директорами от компании. В Великобритании, где нет разделения между наблюдательным советом и советом директоров, часто используется так называемый унитарный совет, в который входят девять директоров. Из них три топ-менеджера – генеральный и финансовый директора, а также вице-президент по развитию бизнеса – относятся к менеджменту компании, один директор представляет интересы крупного акционера, а пять являются независимыми.
«Совету директоров следует отстраниться от текущих операционных проблем. Он должен видеть всю компанию в целом. Это означает, что генеральные директора компании не должны доминировать в совете. Совет будет сильнее и эффективнее, если вообще превратится во внешний, большая часть членов которого никогда не работала в штате компании».
Питер Друкер, основоположник современного менеджмента
Независимый директор по-украински
В украинском частном секторе практика приглашения независимых директоров существует уже давно. Эффективность же этого инструмента зависит от мотивации хозяев бизнеса. Так, при необходимости улучшить управление компанией используются лучшие наработки из западной практики. Если главная цель – разово поднять инвестиции или увеличить капиталоемкость бизнеса перед его продажей, тогда независимые директора могут служить лишь декоративным элементом.
Если же обратиться с госпредприятиям, то, по мнению экспертов, принятие законопроекта №3107 в существующей редакции не даст возможность независимым директорам работать эффективно даже в условиях абсолютной правовой «стерильности». Независимые директора в таких компаниях в лучшем случае станут глазами и ушами государства, однако не смогут кардинально влиять на принятие решений. А в худшем – при предоставлении негласных полномочий, используя принципы неуставных отношений, станут всесильными «комиссарами» при руководстве компаний, которые будут говорить что, когда и как делать.
Так, наибольшее недоумение у экспертов вызывает норма законопроекта, в соответствии с которой количество независимых членов наблюдательного совета акционерного общества, 100% акций которого находятся в государственной собственности, не должно превышать 10% полного количественного состава наблюдательного совета. Виктория Шмуратко, старший менеджер отдела консультационных услуг E&Y в Украине: «Для эффективной работы совета важны не только опыт и квалификация независимых директоров, но также их количество. Один такой директор в совете может выполнять лишь номинальную роль. Для эффективной работы количество независимых членов наблюдательного совета должно быть достаточным (в международной практике – более половины состава)».
Далее согласно законопроекту №3107 независимые директора назначаются, как это и положено, в наблюдательный совет компании. Но в тексте проекта также предусмотрена возможность назначать их в правление компании. Анатолий Ефименко, эксперт Международной финансовой корпорации (IFC): «Включение независимых директоров в механизм исполнения решений набсовета мало что дает. Ведь очень много вопросов главный менеджер компании решает без уведомления правления, и эти моменты не будут подконтрольны независимому директору, находящемуся в составе правления. Кроме того, ввод «чужеродного тела» в достаточно сплоченную команду исполнителей может разбалансировать и замедлить жизнедеятельность компании. И не факт, что независимый директор останется независимым, а не окажется частью этого коллектива. Тем более если он будет в одиночестве, как это предусматривает законопроект».
Оксана Бристов: «Я не понимаю, какой смысл в том, чтобы одного независимого директора сажать в правление компании, какая польза только от наблюдения? Ведь задача этого человека не в том, чтобы быть надсмотрщиком за исполнителями, а в том, чтобы в нужный момент корректировать генеральную линию, стратегический курс компании. Это возможно, если независимых директоров большинство и они находятся на вершине управления компанией».
Также о независимости директора сложно говорить при допущении законопроекта, что он сам либо через аффилированных лиц может иметь долю до 5% в этом бизнесе или иметь отношения с компанией и получать по сделкам доход. Напомним, что зарубежный опыт отрицает возможность любых бизнес-связей с компанией, в которую приходит менеджер с полномочиями независимого директора.
Вызывает улыбку также и норма, касающаяся критериев отбора независимых директоров. Так, проектом закона устанавливаются требования о наличии у независимых директоров высшего образования и опыта работы не менее трех лет в составе наблюдательных советов или исполнительных органов акционерных обществ либо на руководящих должностях компаний по управлению активами, корпоративных фондов, финансовых учреждений. Вряд ли за три года корпоративного управления можно получить требуемый опыт и максимально развить нужные качества, а также обрести зрелость суждений и мудрость.
Важна также процедура назначения независимых директоров. Согласно законопроекту их конкурсный отбор будет осуществляться центральным органом исполнительной власти, обеспечивающим формирование государственной политики в сфере управления объектами госсобственности. Анатолий Ефименко: «Для организации системы противовесов необходимо, чтобы один орган назначал директоров, второй давал рекомендации по поводу проводимой обществом политики, третий контролировал и оценивал их деятельность. Такая практика применяется, например, в Израиле: подбор кандидатов осуществляет акционер (профильное министерство), оценку и рекомендации директору дает совет по корпоративному управлению при министерстве финансов, а критическую оценку деятельности компании и независимых директоров – государственный аудитор. Распределение этих функций между тремя разноподчиненными структурами за очень короткий срок привело к существенным улучшениям в управлении предприятиями госсектора в стране».
Некомпетентность или свой интерес?
Анатолий Ефименко: «Законопроект №3107 не обеспечит серьезных сдвигов, он имеет фрагментарное влияние. Проблема управления госсобственностью должна решаться в комплексе. Необходимые шаги давно известны, они изложены в «Руководящих принципах ОЭСР по корпоративному управлению на государственных предприятиях». Введение института независимых директоров – это лишь один из элементов, причем не главный и не первый в алгоритме, но даже его хотят ввести наполовину».
«Если не берутся во внимание цели процветания бизнеса, тогда какой смысл в этом законопроекте? – задается вопросом Оксана Бристов. – Не стоит выдумывать отдельные правила. На Западе нет разницы, независимый директор служит в компании с госдолей либо в частной: правила и принципы работы, а также критерии отбора и механизмы назначения одинаковые».
В числе отрицательных факторов специалисты называют также «декоративные нормы» Закона «Об акционерных обществах», отсутствие юридических прецедентов наказания менеджеров за действия в личных интересах, неразвитость и слабость судебной системы. Например, если независимый директор в США будет недобросовестно выполнять свои функции, он получит иск за нарушение обязанностей действовать разумно (duty of care) и добросовестно (duty of loyalty) и рискует потерять все свое имущество, которое пойдет в оплату нанесенного обществу ущерба.
Поэтому для наведения порядка начинать необходимо с реформирования законодательства и судебной системы и завершить введением закона о присутствии в советах компаний с госдолей не менее 50% независимых директоров, у которых нет никаких связей с бизнесом и менеджментом, тщательно отбираемых по принципам устоявшейся зарубежной практики.