Несколько месяцев спустя, когда менеджеры размышляют, что бы они хотели изменить на пройденном этапе и сделать по-другому, почти все говорят, что должны были быстрее и жестче вести себя в отношении ленивых и неквалифицированных сотрудников.
Почему эти жесткие решения так тяжело принять? Давайте рассмотрим три возможные причины:
Во-первых, многие руководители не доверяют собственным инстинктам. В бизнес-школе они научились анализировать ситуацию рационально и использовать столько данных, сколько возможно – но когда у них появляется реальная новая команда, данные для принятия решения могут быть ограничены. Конечно, вы видите информацию о производительности, но она часто приходит с объяснениями, оправданиями и доводами ее рациональности. Таким образом, в отсутствие надежной информации многие руководители просто решают собрать больше данных, получить больше выходной информации и понаблюдать, как их подчиненные справятся с работой в следующем квартале, или через два, или три. Эта стратегия требует много времени.
Реальность такова, что вы никогда не будете обладать полной и совершенной информацией о каждом человеке, и, в конечном итоге, вам все равно придется принимать решение на основе несовершенных данных.
Еще одна причина для колебаний – так называемый «синдром Дарта Вейдера». Как и все люди, менеджеры хотят, чтобы их любили и уважали, и не хотят выглядеть далеким и страшным для своих подчиненных. Поэтому, чтобы избежать репутации «плохого парня», менеджеры откладывают кадровые перестановки, всех хвалят и дают каждому сотруднику своеобразную презумпцию невиновности. Хотя благодаря этому внутри команды создается определенный комфорт, но эта привычка задерживает неизбежную «прополку» рядов неуспешных исполнителей.
Третья причина, по которой менеджеры не спешат избавляться от проблемных людей в команде, заключается в том, что они не хотят обидеть ключевых стейкхолдеров, которые могут иметь прочные отношения с некоторыми членами команды. В одной компании предшественник нового менеджера, который выбирал большую часть команды, по-прежнему работал в исполнительном комитете компании. В результате новый менеджер боялся, что увольнение любого из его людей выглядело бы как личное оскорбление и критика ее способности нанимать персонал и развивать команду. В другой компании неэффективный член команды имел прочные отношения с ключевым клиентом, и менеджер не хотел разрушать эту связь и терять клиента, пока не построил собственные отношения с ним.
Эти причины откладывания необходимых решений имеют смысл только в краткосрочной перспективе. Они облегчают работу нового менеджера, и он сам убеждает себя, что не следует принимать никаких резких шагов. «В конце концов, – говорит он себе, – моя информация еще неполная, я хочу шагать в ногу со своей командой, и не хочу злить важных людей». Таким образом, он принимает решение работать с уже существующей командой.
К сожалению, эта стратегия редко бывает правильной.
Большинство новых менеджеров не нанимают для того, чтобы они наблюдали за существующими бизнес-процессами или поддерживали статус-кво. Ожидается, что они поднимут свои департаменты или подразделения на новый уровень производительности – и как можно быстрее «выведут на поле» сильнейший состав. Недавно один генеральный директор признался, что способность принимать жесткие решения в отношении неэффективных людей – самая важная характеристика руководителя, которого он искал среди членов собственной команды.
Конечно, все это легко сказать, но трудно сделать. Но если вы хотите взяться за дело на новой руководящей должности, обратите пристальное внимание на команду – и оцените, поможет ли она вам выиграть. Если у вас есть сомнения по поводу некоторых ключевых людей, быстро проверьте их каким-нибудь поручением или сделайте экспресс-оценку их производительности, поговорив со своими подчиненными, коллегами и деловыми партнерами. И если вы все еще не уверены, что это нужные люди для вашей команды, возможно, пришло время для жестких решений.