Многие сейчас пересматривают цели, задачи и структуру компании, чтобы повысить эффективность управления, а некоторые воспринимают кризис как лучшее время для повышения эффективности всего бизнеса и инвестируют в стратегические проекты, чтобы компания стала более сильной к моменту начала восстановления экономики. Что между ними общего? Компаниям всегда нужна эффективная финансовая структура, эволюционирующая вместе с ее развитием. Чтобы обеспечить операционную деятельность компании, финансистам приходится решать различные задачи: от привлечения инвестиций и управления оборотным капиталом до управленческого учета и бюджетирования.
Разумеется, ни один теоретик не сможет быстро сделать выводы и написать полезную книгу, которая помогла бы финансистам получить ответы на многочисленные вопросы, возникающие сегодня перед ними. Необходимы практики, которые могут поделиться опытом и научить друг друга. То есть коллеги финансисты, уже нашедшие решения для своих компаний и создавшие эффективную финансовую структуру.
Подобный обмен опытом организовал всеукраинский Клуб ФИНАНСИСТ совместно с ДТЭК в столичном «Гольф-центре». Летняя сессия Клуба (так называлось мероприятие) позволила финансовым руководителям крупнейших компаний Украины провести мозговой штурм, поделиться секретами и наработанным опытом. Опытом построения эффективной финансовой структуры поделился с коллегами Игорь Кублицкий, заместитель финансового директора ДТЭК.
За последнее время ДТЭК значительно вырос, превратившись в крупнейшую частную энергетическую компанию Украины. В связи с ростом бизнеса возникла необходимость сократить дистанцию между корпоративным центром и предприятиями, а также повысить скорость и качество принимаемых решений. Для достижения этой цели в 2011 г. начали реализацию проекта «Вертикаль». Реорганизация системы управления и переход к новой модели позволили выстроить управленческую структуру под стратегические цели компании и внедрить единые стандарты бизнес-процессов.
Преобразования затронули финансовую функцию. Реорганизация позволила по-новому посмотреть на круг обязанностей, распределив их между производственными предприятиями и корпоративным центром, тогда как задачи финансовой функции в целом остались прежними – бюджетирование, управление инвестициями, управление денежными потоками. Переход с трехуровневой модели управления на двухуровневую дал возможность сфокусировать работу финансовых подразделений предприятий на управлении себестоимостью и оборотным капиталом. По сути, финансовая функция предприятия – это советник, помогающий руководителям принимать наиболее эффективные с финансовой точки зрения операционные и инвестиционные решения. В корпоративном же центре сосредоточены функции контроля, управления рисками и централизованы другие функции, такие как бухгалтерский учет, налоговое планирование, корпоративные финансы, казначейство.
Разделение обязанностей в финансовой структуре ДТЭК на сегодняшний день построено следующим образом:
- планово-экономический отдел предприятия: сбор первичной информации, подготовка первой версии бюджета, первичный расчет инвестиционного проекта;
- планово-экономический департамент профильной дирекции: формирование бюджета, расчет инвестиционной программы, оппонирование предприятиям по экономическим вопросам;
- финансовая дирекция корпоративного центра: проверка корректности расчетов профильных дирекций, оппонирование, согласование и мониторинг, методология;
- вспомогательный функционал: бухгалтерия, казначейство, налоговое планирование, корпоративные финансы, а также управление рисками и страхование бизнеса.
Дирекция по финансам ДТЭК включает в себя ряд департаментов: контроллинг коммерческих операций, планирования и инвестиций, экспертизы и мониторинга инвестиционных проектов, финансовая отчетность по МСФО, казначейские операции, корпоративные финансы, налоговое планирование, бухгалтерский учет, управление рисками и контроль, планирование и инвестиции в бизнес-блоки добычи угля, генерации, дистрибуции.
По мнению присутствовавших на мероприятии финансистов, подход к построению финансовой функции в ДТЭК можно применить и к среднему бизнесу. Необходимо, правда, оптимизировать структурирование под определенный сегмент бизнеса. А цели и задачи сегодня практически у всех одинаковы.