Ситуация, когда в различных отраслях бизнеса «у сапожников нет сапог», довольно часто встречается, но бывают и исключения.
Предлагаю рассмотреть различные стили внедрения систем CRM и посмотреть на процессы в компании объемно, на разных срезах и уровнях — стратегическом и тактическом. Основываясь на 20-летнем опыте и развитой бизнес-интуиции, могу прогнозировать направление развития отрасли и рынка в сторону социальных медиа и нового поведения клиентов.
Сегментация клиентов по стилю внедрения и использования систем
Я выделил бы четыре основных стиля внедрения, обозначив их условно как «авторитарный», «коллективный», «следуй за лидером» и «снизу вверх».
Каждый стиль диктуется заказчиком, мы не имеем права навязывать свое мнение, но всегда делимся опытом, предлагая лучшие практики. Один из показателей качества внедрения — user adoption (уровень использования решения пользователями; определяет, насколько глубоко они применяют возможности и как часто работают в системе в повседневной деятельности).
Высокий user adoption означает, что пользователи понимают выгоду от его применения, ощущают преимущества работы для себя и используют все возможности системы.
1. «Авторитарный» стиль. Такой подход обычно сопровождается финансовыми взысканиями с сотрудников за отказ использовать систему, и единственным стимулом работать будет нежелание попасть под горячую руку директора. Это решение с самым низким user adoption, сопровождается бойкотированием и постоянными нареканиями на систему. Тем не менее если нужно, невзирая ни на что, срочно запуститься, такой стиль может быть оправданным.
2. «Коллективный». Это полная противоположность предыдущему стилю, ключевые пользователи привлекаются на этапе выбора системы — так они могут озвучить свои пожелания и помочь спроектировать решение, которое будет удовлетворять всем требованиям. Компания заручается поддержкой сотрудников, пользователи вовлечены в процесс, понимают и принимают изменения, намеченные руководством. Именно так поступила компания «Яндекс», выбрав в качестве CRM наше веб-решение BPMonline. Минусом этого внедрения является то, что такой процесс может потребовать больше времени, поскольку придется искать компромиссные решения, приемлемые для всех сторон.
3. «Следуй за лидером». Мотивировать сотрудников принять изменения может харизматичный лидер, который своим примером убедит коллег работать по-новому. В нашей практике хорошим примером может служить компания «Финэкспертиза». Проект примечателен не только стилем, но и амбициозной целью внедрения: за счет полной автоматизации бизнес-процессов был выстроен универсальный способ проведения аудита, что позволило сократить время на подготовку аудиторов. Для рынка, на котором работает «Финэкспертиза», это критично, так как бизнес активен не весь год, а привязан к периодам аудита. Подобный ход позволил компании «переиграть» рынок: отказавшись от сезонного найма самых дорогих аудиторов, использовать просто хороших, которые с помощью универсального процесса проводят аудит на высоком уровне.
4. «Снизу вверх». В Terrasoft есть много примеров, когда сотрудники наших будущих клиентов сами являются инициаторами внедрения и доносят свое желание до владельцев компании либо директоров. Так случилось, например, с нашим клиентом Dragon Asset Management, куда перешел работать руководитель отдела продаж: он предложил внедрить наше решение, поскольку на предыдущем месте работы пользовался именно им.
Выбор стиля внедрения — камень преткновения. На то, какой стиль выбрать, влияют многие параметры: финансовые возможности, ситуация на рынке и в компании, наличие или отсутствие лидера и проч. Поэтому правильного ответа на вопрос, как лучше внедрять, нет и быть не может — везде свои нюансы.
Какие «сапоги у сапожника»
У нас есть много решений: Terrasoft для финансовой отрасли; для компаний-дистрибьюторов; для поставщиков услуг; но у себя в компании мы используем такое решение, которое можно охарактеризовать как Terrasoft для Terrasoft. В нем воплощена вся специфика нашего бизнеса, и она отличается от любого решения, предлагаемого нами рынку.
Ввиду значительного развития функционала отнести используемое в нашей компании решение к классу CRM было бы ошибкой, потому что возможности системы выходят за рамки того, что принято называть Customer Relationship Management. Система позволяет поддерживать работу компании, организовать управление и собирать статистическую информацию для последующего анализа и стратегических выводов.
Решение пронизывает все уровни менеджмента: оперативный (например, ведение расписания), тактический (ежемесячный контроль выполнения плана), стратегический (анализ динамики роста спроса, определение продуктового портфеля). Оно затрагивает все аспекты деятельности: войдя в систему, я получаю информацию о движении денежных средств, биллинге проектов, количестве проведенных собеседований, проценте назначенных встреч, заявках на проведение маркетинговых мероприятий, оплаченных счетах и т. д.
Возможности системы не стоит ограничивать лишь функциями управления. Мы приложили усилия к тому, чтобы упростить повседневные задачи сотрудников и ускорить их выполнение, например, большинство процессов у нас автоматизированы, что позволяет быстрее справляться с работой и не допускать банальных ошибок. Кроме того, автоматизировали документооборот, и теперь все счета, акты и прочие сопутствующие документы циркулируют внутри системы, чем добились значительного ускорения процесса утверждения и согласования, обмена и поиска.
Следующим отличием от классического CRM можно назвать возможности управления процессом разработки, поскольку ее скорость и качество — главные факторы успеха для IT-компании. В системе есть целый пул разделов, приспособленных для управления разработкой по методике Scrum: спринты, релизы, запросы на изменения, проекты, требования. Кроме того, на той же платформе Terrasoft мы создали отдельное приложение — систему ведения требований, в несколько раз ускоряющую процесс создания технических заданий.
Центром любой CRM-системы являются продажи, поэтому закономерно, что эта часть нашей системы присутствовала с самой первой версии и развивалась в течение всего времени существования компании. У нас длинные продажи, поэтому, чтобы ничего не забыть, все сделать в срок и в полном объеме, сотрудники действуют в четком соответствии с процессом. У менеджера по работе с клиентами всегда под рукой вся необходимая информация — счета, сроки и условия поставки, скидки и прочие данные можно получить в считанные секунды. Вдобавок к информации о продаже у него есть актуальные данные по проекту: на какой стадии он находится, кто исполнитель, когда заканчивается текущий этап, поэтому, когда бы клиент ни позвонил, наш сотрудник всегда готов дать ответ на любой вопрос.
Есть у нас также такой инструмент, как планирование, позволяющее составлять план продаж и по зарегистрированным в системе счетам рассчитывать фактические показатели. Планы составляются по подразделению, группе и каждому сотруднику. С помощью системы любую продажу можно читать, как книгу: кто участвовал, сколько встреч было проведено, какой итог общения, какие потребности клиента выявлены, с кем конкурировали и проч.
Последний в списке, но не по значимости — модуль управления сервисом. Сегодня сервис способен улучшить или ухудшить имидж компании так же сильно, как и маркетинг. Благодаря социальным сетям пользователи могут либо возвысить твой бренд, либо втоптать его в грязь. Мы сейчас смотрим в сторону развития многоканальной коммуникации и наряду со стандартными средствами, такими как e-mail, телефон и чат, активно используем Facebook, Twitter и LinkedIn.
Тренды, стратегии, вызовы нового времени
Мы всегда стремились заглянуть за горизонт существующих потребностей рынка и уже сейчас видим, как постепенно меняются взгляды потребителей относительно способов взаимодействия с брендами, процесса выбора продуктов и общения с представителями компании. Каждое изменение является частью глобального тренда — перехода к экономике опыта. Сегодня он только прослеживается на территории СНГ, но на Западе начался более десяти лет назад, с момента публикации книги «The Experience Economy», и своего пика достиг благодаря социальным сетям.
Что такое опыт клиента? Любая коммуникация с компанией вызывает у этого человека определенные эмоции, сумма которых и формирует опыт. Почему сейчас именно этот аспект вышел на первое место? Раньше свой имидж создавала сама компания, используя для этого всевозможные каналы коммуникаций и СМИ. Сейчас же он может формироваться не только и не столько силами сотрудников, сколько усилиями сообщества потребителей. Подобная ситуация стала возможной благодаря развитию новых способов общения, в первую очередь социальных сетей, блогов, онлайн-сообществ.
Уследить за всеми каналами практически невозможно, поэтому бизнес вынужден предлагать такой опыт, чтобы клиенты были счастливы от сотрудничества с компанией. В этом случае уже не маркетологи, а сами клиенты будут продвигать ее в разных социальных сетях. Они будут описывать свой опыт общения в блогах, публиковать ссылки на сайт в микроблогах, ставить лайки на посты компании в Facebook и ролики в YouTube.
Ответом бизнеса на существующую ситуацию стала новая концепция — Social CRM, определяющая, как построить правильное общение с клиентами, которые предпочитают получать информацию не из официальных источников, а от других пользователей и в качестве среды общения используют Social Media.
Social CRM предлагает также пересмотреть роль сервиса в формировании бренда, поскольку «вес» продуктового бренда уменьшается, а опыт клиента увеличивается. Еще пару лет назад, выстроив такие процессы, как управление инцидентами и уровнем сервиса, можно было считать себя передовой компанией. Сейчас же нужно ориентироваться на развитие вовлеченности, управление успехом и мониторинг социальных сетей, а все процессы в компании должны быть нацелены на то, чтобы клиент получил незабываемый положительный опыт.