В октябре 2014 г. Hewlett-Packard, один из крупнейших мировых IT-производителей, продемонстрировал достаточно радикальный способ повышения своей конкурентоспособности.
Топ-менеджеры заявили о намерении разделить HP на две компании – в отдельный бизнес будет выделено производство персональных компьютеров и принтеров, а для выпуска корпоративных серверов и оказания услуг создадут новую компанию. Первую фирму возглавит вице-президент HP Дайон Вайслер, во главе второй встанет действующая CEO HP Мэг Уитмен.
Объясняя целесообразность такого шага, в HP сообщили, что в последнее время компания столкнулась со снижением продаж. При этом больший потенциал роста компания увидела у своего бизнеса по производству корпоративных серверов и оказанию услуг.
Украинские компании пока не готовы повышать свою конкурентоспособность столь радикально, а используют для этого более традиционные методы. Какие же конкретно методы повышения конкурентоспособности бизнеса находятся в арсенале у украинских компаний? Какие из них наиболее эффективны? Почему одни и те же средства в разных компаниях работают по-разному, и когда традиционные способы не работают вообще?
Цель оправдывает средства
Украина сегодня – одна из наименее конкурентоспособных стран. Проблема повышения конкурентоспособности как отечественных товаров и услуг, так и экономики страны в целом сейчас выходит на один из первых планов. Промышленность нуждается в модернизации производственных линий, АПК – в большей эффективности и уменьшении себестоимости конечного продукта, сфера услуг – в лучшем качестве сервиса, и всем вместе не хватает новых техник продвижения своих товаров. В результате значительная часть украинского бизнеса не только не может конкурировать на внешних рынках, но и с открытием внутреннего рынка для европейских товаров, предприниматели могут потерять значительную часть продаж внутри страны.
По мнению управляющего партнера консалтинговой группы АС Александра Буйваленко, повышение уровня конкурентоспособности сегодня рассматривается не иначе как залог выживания компании на рынке.
«Конкурентоспособность можно рассматривать как способность предприятия превзойти других участников рынка по определенным параметрам. В результате бизнес показывает более высокие показатели по ключевым параметрам. Ниже уровень складских запасов, выше оборачиваемость товара, больше лояльных клиентов, ниже текучесть кадров, ниже себестоимость товара, выше загрузка производственных мощностей, более современные технологии производства и т. д., – считает бизнес-консультант консалтинговой компании Socium Андрей Федоренко. – Поэтому, если объединить все параметры конкурентоспособности предприятия, то в целом они ведут к повышению производительности и эффективности предприятия».
В качестве примера эксперт приводит ширину цепочки создания добавленной стоимости. Украинский бизнес по данному показателю находится на 79 месте в мировом рейтинге конкурентоспособности 2014-2015 гг. Как следствие – украинские предприятия производят продукцию дороже и более низкого качества, чем, скажем, европейские.
Еще одним параметром, по которому Украина существенно отстает, по мнению А. Федоренко, является способность привлекать таланты: «В этом отношении украинский бизнес находится на 130 месте. А в итоге мы имеем низкокачественный сервис, низкую производительность персонала и низкую мотивацию».
Управляющий партнер шведского проекта Develop Your Business и основатель DYB Business Club Игорь Гут считает, что повышение конкурентоспособности не только обеспечивает повышение продаж, но и гарантирует стабильное развитие для компании, ее рост. По словам эксперта, помимо всего вышеперечисленного, повышение конкурентоспособности влияет на капитализацию организации. «Если компания непубличная, то умный владелец бизнеса всегда думает о том, за сколько он может ее продать. Для публичных компаний априори важен уровень капитализации бизнеса», – говорит Игорь Гут.
Формула успеха
Консультанты по ведению бизнеса уверены: выделять наиболее эффективные направления для всех без разбору видов бизнеса неправильно. «Тут все зависит от каждого конкретного предприятия. Для понимания ситуации необходимо провести предварительный аудит, а потом уже принимать решения по конкретным шагам», – полагает Андрей Федоренко.
По мнению А. Буйваленко, практически любое улучшение в компании можно отнести к повышению конкурентоспособности, а степень эффективности используемых методов зависит не столько от метода, сколько от тех, кто его пытается использовать. И несмотря на то что универсального набора методов повышения конкурентоспособности не существует, есть подходы, применяемые компанией, независимо от вида деятельности. Речь идет о мерах, направленных на повышение роста объемов реализации продукции, об улучшении ее качества, сокращении издержек, изменении принципов управления в самих компаниях (процессно-ориентированное управление), внедрении инноваций.
Расти большой
Одно из направлений повышения конкурентоспособности – рост объемов реализации продукта. Украинские компании в качестве стимулирования продаж весьма активно используют скидки, а также так называемые мотивированные покупки.
Скидочная тенденция последних месяцев – акции, приуроченные к дням рождения ритейлеров. Так, у Aшана в октябре 2014 г. так называемые поздравительные скидки длились целых 28 дней, а их размер достигал 50% на более чем 1000 товаров. Похожая акция 15 октября завершилась у ритейлера Eva. Кроме того, в честь своего четвертого дня рождения акции по стимулированию сбыта решили провести и в сети строительных супермаркетов Леруа Мерлен. Однако не с помощью щедрых скидок, а обещанием щедрого приза. А с 24 октября по 2 ноября 2014 г. каждый покупатель гипермаркета имел возможность поучаствовать в розыгрыше одного из трех автомобилей Renault Logan.
При этом стоит учесть, что в европейских торговых сетях, работающих в Украине, уже вовсю набирает обороты тенденция отказа от использования стимулирования продаж с помощью скидок. В числе «отказавшихся» – британский производитель одежды и товаров для дома Next. Его официальный интернет-магазин Next Direct доставляет товары напрямую из Великобритании в 72 страны, включая Украину. Осенью магазин аннулировал для новых клиентов из числа украинцев все промокоды на щедрую скидку, которые начал предлагать летом и срок действия которых истекал только в декабре. Источник в компании объяснил: за последние полгода магазин примерно на 50% повысил цены на товары для украинских покупателей, что в любом случае было несопоставимо с почти двукратным падением курса гривни к фунту стерлингов. Похожим путем пошли и некоторые украинские интернет-магазины, торгующие товарами из Европы и США: за год они подняли цены лишь на 15-25%, но урезали накопительные скидки.
Тактика вместо повышения цен отменить акционные предложения в условиях кризиса и снижении платежеспособности покупателей может быть инструментом сохранения лояльной клиентской базы. Об этом говорит Константин Черный, уже пять лет развивающий Екомайстерню – семейный бизнес по производству мыла ручной работы. Хотя расходные материалы дорожают, объясняет предприниматель, он в этом году ни разу не повысил розничные цены. Однако с лета отменили скидки, которые традиционно были привязаны к сумме покупки. «Покупателям важнее цена, чем дополнительная скидка, – уверен К. Черный. – Ведь наши продукты должны оставаться доступными массовому покупателю. И пока наши постоянные клиенты с нами».
Ударим по качеству
Чтобы быть конкурентными, компаниям необходимо постоянно повышать качество своей продукции. Данное утверждение – аксиома для большинства компаний, и средств для этого существует немало – начиная от использования более качественной сырьевой базы, более тщательным контролем за браком на производстве и заканчивая внедрением дорогостоящих систем менеджмента качеством и получением соответствующих сертификатов. При этом утверждение о том, что чем больше инвестируешь в качество, тем выше оно в итоге, не всегда соответствует действительности. Так, компания может потратить десятки и сотни тысяч долларов на внедрение системы менеджмента качества, что в результате улучшит продукцию лишь на 5-10%, а может ограничиться и точечными мерами, эффективность которых окажется в разы выше. Пример – история украинской компании Derby, специализирующейся на производстве сумок и чемоданов. В свое время совладелец компании Александр Бережной придумал крайне простую, но эффективную меру мотивации – финансовое стимулирование для швей. В результате, по словам А. Бережного, качество конечного продукта – сумок и чемоданов – существенно повысилось, что, конечно же, отобразилось на продажах.
Меньше тратишь, лучше спишь
Сокращение издержек производства – один из наиболее логичных способов повышения конкуренции в украинских компаниях. Однако то, что чаще всего подразумевается под сокращением издержек в нашей стране, нередко значительно отличается от того, что делается в этом направлении за рубежом. «Если в Украине экономят на персонале – сокращают сотрудников или урезают заработную плату, то в мире стремятся экономить, используя повторную переработку, минимизацию отходов, снижение затрат на электроэнергию, сокращение скрытых потерь и проч.», – говорит Андрей Федоренко.
Наиболее универсальными методами экономии являются снижение себестоимости продукции, уменьшение энергоемкости производств, заморозка новых проектов, сокращение маркетинговых бюджетов и др. (более подробно о методах снижения затрат см. «&» №37-38 за этот год).
Но далеко не все из перечисленных мер используются в равной степени. «В связи с экономической ситуацией в стране много говорится об экономии тепла, электроэнергии. Однако, как показывает западный опыт, экономить можно не за счет более позднего включения системы отопления, а за счет снижения теплопотерь, – поясняет А. Федоренко. – Например, реновация систем отопления с использованием технологии направленного пневмогидроудара позволяет повысить теплоотдачу систем отопления на 30-50%. А модернизация горелочных устройств в отопительных котлах сокращает потребление газа на 10-20%». Это все достаточно несложные методы, которые, к сожалению, наш бизнес не использует в своей деятельности. При этом нужно отметить, что с каждым годом затраты на энергоресурсы растут, а бизнес не сильно активно занимается снижением их доли в общей себестоимости продукции. По этому показателю наше производство неконкурентоспособно по сравнению с европейскими аналогами. Если в ближайшие несколько лет не сменить свое отношение к данному вопросу и не начать проводить модернизацию, то в дальнейшем наша тяжелая промышленность может потерять существенную долю своего рынка.
Инновации для прорыва
В последние годы роль внедрения инноваций в повышении конкурентоспособности предприятий неизменно растет. В некоторых случаях применение инновационных механизмов способно оказать даже больший эффект, чем управление качеством, стимулирование сбыта и сокращение издержек. Один из примеров успешного внедрения инноваций – опыт Уманского тепличного комбината. После перестройки эта компания располагала лишь устаревшим морально и физически советским тепличным оборудованием. А сегодня предприятие ежегодно выращивает более 17 тыс. т огурцов и помидоров на 35 га теплиц и сотрудничает с ведущими украинскими сетями – «Фуршетом», «Сильпо», METRO и др. Все дело в том, что уманчане первыми в Украине и мире рискнули использовать для повышения урожайности светодиодную подсветку. Созданию инновационной теплицы предшествовали пилотные проекты, реализовывавшиеся в Украине и Голландии. Эксперименты показали, что урожайность томатов может достигать 73 кг/м2 в год и даже больше. Собственник предприятия Николай Гордий рискнул и не прогадал – несмотря на то что светодиодная технология обошлась ему в €326 тыс. за 1230 осветительных модулей, уже спустя пять месяцев урожайность с метра теплицы выросла на 1,8 кг – до 34,9 кг. В компании рассчитывают окупить вложения за 36 месяцев – до конца 2015 г.
Почему они не работают
По словам Игоря Гута, при выборе метода или же комплекса методов для повышения эффективности необходимо учесть, что некоторые из них обеспечивают краткосрочную конкурентоспособность, а другие – долгосрочную: «Например, если вы инвестируете в бренд, если у вас есть платформа бренда и долгосрочная стратегия его развития, это будет способствовать долгосрочной конкурентоспособности. Но если, например, находите какое-то уникальное решение для бизнеса, допустим, нестандартную акцию по стимулированию сбыта либо же решение по улучшению ценности для ваших потребителей, то это может обеспечить лишь временную, краткосрочную конкурентоспособность. При этом, если говорить об Украине, то еще год назад все традиционные способы повышения конкурентоспособности были второстепенными. А первостепенной, к сожалению, была близость к власти и коррупционные схемы. Ведь если у вашего конкурента «нулевые» таможенные пошлины, если он платит такие же «нулевые» налоги, и непонятно, на каких условиях получает дешевые кредиты, то инновации, маркетинг, высокотехнологичные производственные линии и привлечение лучших специалистов будут просто бессильны».
По словам И. Гута, все вышеперечисленные меры будут полностью работать лишь тогда, когда для всех без исключения субъектов бизнеса будут созданы одинаковые условия. Одинаковая стоимость капитала, одинаковые таможенные барьеры, налоги, которые платят все, и т. д. Если государство и будет вмешиваться, то оно должно поддерживать только слабых и раненных, а не тех, кто близок к власти и лоббирует поддержку вне зависимости от того, нужна ли она. Это первая серьезная проблема повышения конкурентоспособности в Украине. И она пока не решена.
Однако существование таких проблем не значит, что бизнесу не нужно думать о здоровой конкуренции. И. Гут говорит, что необходимо принимать во внимание то, что сегодня в мире существует два больших типа бизнесов. Первый – бизнес, построенный на маркетинге. Наиболее подходящий пример – Apple. Все, что связано с производством, технологиями и прочей рутиной, они отдают на аутсорсинг, а сами фокусируются на маркетинге – изучении потребностей клиента, создании потребительской ценности, дифференциации, отличии от конкурентов, дизайне продукции, методах ее продвижения, каналах коммуникации.
Второй тип бизнеса – компании, «ныряющие» в производство и технологии. Они борются против издержек, оптимизируют свои производственные процессы, внедряют новые технологии и автоматизацию и максимально удаляют людей. Их задача – производить высококлассный, высококачественный продукт с минимальными затратами денег, людей и времени. Наиболее релевантный пример – Samsung.
Если компания эффективна в производстве, то наиболее эффективные способы повышения конкурентоспособности ей следует искать на производственной стезе. Если же компания эффективна в маркетинге, то с помощью него и следует повышать свою конкурентоспособность.
По мнению Игоря Гута, большинство украинских компаний вне зависимости от того, к какому типу они относятся, стремятся развиваться как производственные. А все потому, что мы еще не вышли из эпохи технократии, поэтому большинство наших бизнесов создано бизнесменами-технократами, считающими, что стоит купить побольше КамАЗов, самую мощную производственную линию и парочку технологий – и высокая конкурентоспособность обеспечена. Но если компания – маркетинговая, а ее развивают как производственную, высокой конкурентоспособности достичь сложно.
В целом украинские предприятия допускают много ошибок в бизнес-цепочках. Процессы не оптимизированы и не контролируются. Поэтому скрытые потери на предприятиях составляют порядка 60%. Нерациональные транспортные маршруты, неоптимальные складские запасы, низкая оборачиваемость товаров и даже банальные ошибки в бухгалтерских документах, которые исправляют по 5 раз, – все ведет к потерям. И, к сожалению, украинские предприятия практически не занимаются анализом скрытых потерь на производстве. А без перемен и реформ наш бизнес обречен быть посредственным. Выжить на европейском рынке могут лишь сильнейшие, и к этому нужно стремиться. А пока в запасе есть еще год (до обнуления большинства таможенных ставок на продукцию из европейского рынка), за который нужно подготовиться к новым реалиям и растущей конкуренции.