Хорошее — враг великому. Нам всегда было интересно понять, что принципиально отличает великое от хорошего, исключительное от посредственного. В своей предыдущей работе «От хорошего к великому» мы изучали компании, сделавшие скачок от средних показателей к исключительным в отличие от других фирм, находящихся в подобных обстоятельствах, но не совершивших этого скачка. Мы задались вопросом, почему так происходит?
Если кто-то делает скачок к великим результатам, а кто-то нет, и обе компании находятся в одинаковых условиях, ответ не может полностью объясняться условиями. Ведь в значительной мере величие — это вопрос выбора и дисциплины.
Затем мы обратились к другой стороне медали. Вместо того чтобы изучать, как компании становятся великими, мы хотели увидеть, как великие предприятия сбиваются с пути и рушатся. Меня сильно заинтересовал данный вопрос наподобие того, как затягивает изучение крушения поездов. Я наблюдал, как некоторые изучаемые нами великие компании сначала становились хорошими, а потом, пребывая на уровне посредственных, переходили на уровень плохих, несостоятельных, безнадежных. И я понял: если это могло случиться с ними, то может случиться с кем угодно. Ни одна компания или церковь, или страна, или общество, или просто человек не огражден от этого. Многие могут пасть, однако не все. Изучая данный вопрос, мы увидели, как великие падают, проходя определенные стадии.
 |
| Джим Стокдейл, адмирал, автор книги «В любви и на войне», провел семь лет в тюрьме «Ханой Хилтон». |
Хочу сделать вступление, рассказав одну личную историю, чтобы подчеркнуть свою идею. В августе 2002 года я с женой (в этом году мы празднуем тридцатую годовщину со дня свадьбы, и я считаю это только хорошим началом, если учесть, что мы обручились через четыре дня после нашего первого свидания, я без стыда могу сказать: у меня невероятно затяжной роман с Джоан) как-то бежали к горе под названием Электрик-Пасс за городом Аспен, которая возвышается на 4 тыс. м. То, что мы с Джоан, чемпионкой по марафону, бегаем вместе, — не совсем правильный образ. Я бегу — она ждет. И вот мы бежим.
Я выбежал из леса и плавно капитулировал — перешел на ходьбу. Потом увидел ее далеко впереди высоко над деревьями, бежавшую по серпантину к вершине горы в ярко-красном свитере. Через два месяца ей поставили диагноз, приведший к двум мастэктомиям. Мы все это ужасно пережили. С тех пор прошло восемь лет, и ее здоровье в порядке. Мне кажется, у нас нет реального повода волноваться, но этот образ сохранился в моем разуме. Ведь если задуматься: она — идеальная картина здоровья и силы — бежит в своем ярко-красном свитере по серпантину горы Электрик-Пасс, но внутри уже была больна. Тогда я стал думать, может, социальный упадок или упадок в организации — что-то подобное, что может болеть внутри, но при этом выглядеть сильным снаружи. Возможно, это что-то такое, что трудно определить на ранней стадии, но намного легче лечить, и вместе с тем легко определить позже, но сложнее вылечить. Поэтому уж лучше понять кое-что по поводу данного процесса.
Итак, мы посмотрели и начали изучать упавшие предприятия, притом что другие при тех же обстоятельствах выстояли. Мы обнаружили пять стадий падения, которые и будут формировать основу нашей беседы. Я расскажу о противоположностях каждой из этих стадий.
Вот вкратце эти пять стадий:
- гордыня, зарожденная успехом;
- неконтролируемая погоня за еще большим;
- отрицание риска и опасности;
- борьба за спасение;
- капитуляция.
Возможно, вы заметили кое-что интересное на указанном ниже рисунке.
Вы не увидели самого падения вплоть до четвертой стадии, то есть проходите первые три стадии падения и по-прежнему выглядите здоровым и сильным внешне. Это должно вас напугать. Здесь есть один очень важный момент. Аналогия с болезнью может помочь, но в одном она концептуально неправильна. Оказывается, что эти этапы, по большому счету, вызваны самой компанией. В отличие от заболевания упадок в организации больше связан с тем, что вы сами причиняете себе, нежели с тем, что с вами просто происходит.
.jpg)
Стадия первая
Высокомерие, зарожденное успехом
Не сам успех ведет к провалу, а то, что великий классик, профессор Джейруфо Сфирс, называет гордыней, крайним высокомерием, причиняющим страдания невинным. Разве это не прекрасное описание?
Крайнее высокомерие, пренебрежение к своему основному долгу, пренебрежение к призванию своей жизни, неспособность возродить это с такой страстью, с которой мы только начинали. Крайнее высокомерие в том, чтобы считать, что наш успех, если нам повезло его достичь, хотя бы частично зависит от нашей удачи или благословений, а не полностью является нашей личной заслугой. Крайнее высокомерие в том, чтобы верить, что только из-за того, что наши намерения благи и цель достойна, все наши решения тоже должны быть правильными. Плохие решения, принятые с хорошими намерениями, все равно остаются плохими.
И противоположность гордыни начинается с того, что является краеугольным камнем — с лидерства. Но речь идет об особом лидерстве, которое мы увидели в нашей предыдущей работе. Позвольте мне рассказать вам о троих внешне разных лидерах. Все они лидеры в бизнесе, и сыграют нам хорошую службу для нашего понимания.
Первый из них замечательный человек по имени Дарвин Смит, сделавший хорошую компанию Kimberly-Clark великой. Он был человеком, обходившим харизму стороной. По его собственному описанию, он был эксцентричным, непривлекательным на вид парнем, носил причудливые очки в черной оправе, не водил ни с кем дружбу и не фамильярничал.
В его понимании хорошим местом для размышления был экскаватор на его ферме в Висконсине, в который он садился, собирал камни в одном конце фермы, загружал их и перевозил в другой конец. Этот парень был странным, решительным и самодостаточным, может, даже интровертом. Став одним из величайших директоров предприятий всех времен, Смит принял одно из самых отчаянных решений, которые когда-либо принимал президент компании: продать заводы с многовековой историей корпорации и войти в новую сферу — построить потребительский бизнес. Он сказал: «Я всего лишь пытался соответствовать требованиям этой должности».
Второй лидер — Энн Малкахи, которая спасла Xerox от полнейшей катастрофы. Компании грозило применение санкций, обусловленных 11-й главой «Кодекса о банкротстве», — полное уничтожение. Она не ожидала стать президентом компании, так как была совсем другой. Энн очень приятная в общении. Я видел ее в «Радио сити Мьюзик Холл», где 5 тыс. человек не сводили с нее глаз, покрываясь гусиной кожей, приветствуя бурными овациями, слезами, с топотом и вдохновением. Она завоевала место одного из величайших президентов компании за последние несколько десятилетий. По ее словам, это стало для нее полным сюрпризом. Энн никогда не стремилась к этой должности: «Я случайно стала президентом, но, конечно же, результаты были неслучайны». Они действовали из чувства ответственности за спасение компании, чего бы это ни стоило.
Итак, у нас есть одна компания, ставшая из хорошей великой благодаря не харизматичному и эксцентричному Дарвину Смиту. Есть также практически гибнущая компания Xerox, которую спасла притягательная Энн Малкахи, и теперь будет что-то совсем странное. На сцену выходит Херб Келлехер из компании Southwest Airlines. Этот парень просто ненормальный. Странно, но одно отклонение от стандарта (или может два) сделало Southwest Airlines предприятием — примером величайшей истории успеха в одной из самых трудных отраслей промышленности за последние 50 лет. Этот человек, столкнувшийся с конфликтом относительно товарного знака, не решает его в суде, несмотря на то что сам адвокат. Он арендует стадион, где полно людей с помпонами кричат и топают ногами, а Херб въезжает туда на мотоцикле и решает конфликт относительно торговой марки с президентом другой компании в соревновании по армрестлингу. Просто ненормально. Мне все время приходят на ум слова писателя Хантера С. sssТомпсона: «Когда обстоятельства становятся странными, странные становятся президентами». При этом я считаю, что Херб Келлехер умер бы за компанию и ее сотрудников.
Что же общего в этих трех совершенно разных лидерах? То, что дело не в них. Они никогда не сдаются, являясь лидерами пятого уровня, лидерами, о которых мы говорили в исследовании «От хорошего к великому» (если вы его читали). Мы не хотели найти ответ в лидерстве, не пытались искать кратчайший путь — вот великий лидер, великие результаты. Мы считали это банальным. Поэтому я всегда призываю исследовательскую команду: давайте будем скрупулезными, найдем что-то, кроме лидерства, потому что, очевидно, это совершенно неточный ответ. А однажды все члены команды взялись за руки и сказали: «Джим, вы не правы — лидеры важны». На что в свою очередь я ответил: «Как вы объясните, что в компаниях, которые мы сравниваем, тоже есть лидеры, но они не стали великими. Лидерство не имеет значения, потому что в обеих компаниях есть лидеры. Давайте вернемся к работе и сделаем что-то полезное».
Они еще крепче взялись за руки и сказали: «Джим, вы не видите, что лидеры, сделавшие компании великими, были другими? Они были слеплены из другого теста». Ответ заключался не в наличии или отсутствии лидерства, а в лидерах пятого уровня по сравнению с лидерами четвертого уровня.
Проводя исследование, эмпирически можно было предположить (а мы изучали 7 тыс. лет общей корпоративной истории), что вы увидите выдающихся людей, харизматичные личности, величайшую силу. Но все это было до тех пор, пока мы не познакомились с Дарвином Смитом. Мы обнаружили, что характерной особенностью, отличающей лидеров пятого и четвертого уровней, было смирение. Я просто не могу передать, насколько это было удивительно. Может, кого-то другого это не удивило бы, но меня искренне поразило. Ведь все основывается на данных — к слову, я фанат эмпирических данных и по вечерам решаю задачи по теории вероятности, чтобы заснуть. Мы нашли путем доказательств, что отличительной особенностью величайших лидеров было их смирение.
Это смирение совершенно особого вида, оно не мягкое, а абсолютная горячая страсть делать все возможное, чего бы это ни стоило, как бы больно ни было, ради своей компании или дела, или ценности. Именно такая комбинация смирения и воли необходима для лидеров пятого уровня. Без этого мы подвергаемся опасности впасть в гордыню.
Стадия вторая
Неконтролируемая погоня за еще большим
Гордыня, зарожденная успехом, приводит к таким мыслям: «Боже, мы можем сделать еще столько всего, потому что мы такие молодцы».
Предприятия и компании попадают в неприятности из-за того, что становятся самодовольными, отказываются меняться, делать что-то новое, захватывающее, инновационное. Они просто останавливаются и оказываются в тупике. Я хочу высказаться об этом ясно: поступая так, вы падаете, но это не то, как падают великие. Слишком большие усилия, быстрый рост, большая экспансия, много приключений, слишком много всего, чтобы выполнять свою работу превосходно. Неконтролируемая погоня за большим — вот что подкашивает великих.
Однако, как узнать, не беретесь ли вы за слишком многое? Существует множество потенциальных сфер, определенные места больших ставок и рисков, на которые вы можете пойти и которые могут разрушить вашу основополагающую структуру капитала и подвергнуть риску всю компанию или бренд. Наиболее существенный признак — нарушение закона Паккарда. Данный закон гласит: если вы позволяете росту превысить свою возможность иметь на ключевых должностях достаточно подходящих, фантастических людей, которые руководят этим ростом, вы падаете. Поэтому самое главное здесь — всегда контролировать рост, достижения, задаваясь вопросом: а все ли наши ключевые должности заняты фантастическими людьми? И если ответ на этот вопрос «нет», то мы должны ограничивать рост, пока не найдем их. Помните урок из книги «От хорошего к великому»? Величайшие лидеры не дают видение сначала, чтобы затем мотивировать людей к нему идти. Они сперва собирают в автобусе всех подходящих людей, заполняют ими ключевые места, затем думают о том, куда направить этот транспорт.
Стадия третья
Отрицание риска и опасности
Гордыня, зарожденная успехом, ведет к неконтролируемой погоне за еще большим. Вы в разгаре своих великих приключений, но здесь начинают появляться предупреждающие знаки — какие-то элементы, информация, сообщающая вам о том, что не все так прекрасно в этом мире, что есть вещи, на которые необходимо обратить внимание, что мы теряем своих людей или что какие-то показатели падают. Мы также слышим отзывы, которые нам не очень нравятся. Но критическим моментом является тот, когда мы это отрицаем. Когда культура отрицания берет вверх, мы оказываемся на третьем этапе — отрицания риска и опасности. Самое опасное здесь то, что все это результат влияния первой стадии — гордыни и второй — неконтролируемой погони за большим. Но внешне все выглядит отлично, поэтому вам так легко и просто все отрицать.
Есть один урок, который мы извлекли из своего исследования. Его мне преподал адмирал Джим Стокдейл, именем которого мы и назвали данный парадокс. Он был самым старшим по званию военнопленным в тюрьме «Ханой Хилтон». Его ранили в 1967 году, и он пробыл в заключении до 1974-го, где подвергался пыткам более 20 раз. Мне выпала величайшая честь познакомиться с ним. Готовясь к встрече, я прочитал его книгу «В любви и на войне», которую он написал вместе с женой о времени, проведенном в лагере. Читая книгу, я впал в депрессию, ведь здесь были весьма нелицеприятные моменты, например, когда надзиратели могли в любой момент выгнать его из камеры и пытать. Он не имел представления, выйдет ли когда-нибудь на волю. На нем лежал груз ответственности, и он не знал, увидит ли когда-нибудь свою жену и детей. И вдруг я понял, что расстраиваюсь, читая об этом, хотя мне известен конец истории. Знаю, что он вышел оттуда, вернулся к семье, и что мы будем с ним обедать на территории Стэнфорда в понедельник. «Адмирал Стокдейл, — спросил я у него, — как вам удалось не сломаться, не впасть в депрессию, находясь там и не зная конца этой истории?» Он ответил: «Я не впал в депрессию, Джим, потому что ни разу не пошатнулся в своей вере. Не только в том, что выйду оттуда, но и что нахожусь там — это определяющее событие в моей жизни. Глядя в прошлое, я знаю, что ни на что бы это не променял».
Мы долго шли молча, его ноги выглядели нехорошо, потому что они так и не восстановились после пыток. Я опять обратился к нему: «Адмирал Стокдейл, а кто не справился со всем этим, какие они, чем отличаются от вас?». Он ответил: «О, это — оптимисты». Я удивился. А он продолжил: «Да, я вижу, что вы в недоумении. Именно оптимисты. Я не был оптимистом. А они всегда говорили, что мы выйдем отсюда еще до Рождества. Рождество наступало и проходило. Они потом говорили, что мы выйдем до следующего Рождества. И это Рождество тоже проходило. И они умирали с разбитым сердцем».
Именно тогда адмирал Стокдейл взял меня за плечи и сказал: «Вы должны усвоить то, что усвоил и я: никогда нельзя путать веру и факты. Веру в то, что мы победим, и факт того, что мы не выйдем отсюда до Рождества. И никогда не сдаваться».
Этой способности совмещать эти два понятия — веру и факты — и научил меня адмирал Стокдейл. А в исследовании мы увидели во всех великих командах, совершивших скачок, то, что они соединяли в себе обе стороны парадокса Стокдейла.
Стадия четвертая
Борьба за спасение
Я имею в виду не то, о чем вы могли подумать. Игра окончена. Риск, который вы отрицали, опасность, которую вы отрицали, бросает вас на край гибели, и вы падаете. Вы и никто другой в мире не может этого больше отрицать. Что же мы увидели в компаниях, упавших на данном этапе? Они пытались ухватиться за последнюю соломинку: «Нам нужно придумать совершенно новое видение, разработать новую модель этой выдающейся инновации. Только какое-то мегапоглощение или какой-нибудь гигантский сиюминутный радикальный революционный прорыв сможет изменить ситуацию. Или, может быть, какой-нибудь харизматичный лидер упадет к нам с неба и спасет положение».
В 90% случаев президенты компаний, ставших великими, были из числа сотрудников. Две из трех компаний искали спасение извне, и им не удалось стать великими. В действительности все намного проще.
Величие никогда не бывает обособленным событием. Это не какое-то единожды принятое верное решение или какой-то один прорыв. Это нарастающий процесс. Это то, что мы назвали в книге «От хорошего к великому» эффектом штурвала. Когда вы начинаете его правильно крутить, и когда приложите максимум усилий, со скрипом совершите один гигантский медленный поворот и после этого не будете останавливаться. Вам нужны дисциплинированные люди, погруженные в дисциплинированные мысли, предпринимающие дисциплинированные действия в соответствии с тем, к чему вы стремитесь, с вашими ценностями, с тем, в чем вы лучшие, с вашими ресурсами, — тогда ваш штурвал еще раз щелкнет, и вы продолжите крутить его правильно. И вот вы делаете четыре поворота, затем 8, 16, 32, 100, тысячу, 100 тысяч и миллион, и ваш огромный штурвал так же. Это штурвал лидерства, который становится на 5-10% эффективнее с каждым годом. Будучи фанатом данных, я достал свой калькулятор. Это делает вас в 6,72 лучше за 20 лет. Только представьте, что вы проснулись в шесть раз лучшим лидером. В шесть раз! Потому что вы продолжали крутить штурвал — 10%, 10%, еще 10%, лучше, лучше, лучше. По-другому просто не бывает.
Стадия пятая
Капитуляция
Я не буду много говорить о пятой стадии. Кстати, можно дойти до конца четвертой и вернуться, став великой компанией, такое бывало. А пятая стадия — это конец. Вы сдаетесь, растратили весь свой культурный и финансовый капитал. Возможно, вы уже погубили свою репутацию, у вас нет вариантов и возможностей, все пути для вас закрыты и игра окончена, но я хочу поговорить с вами о полной противоположности пятой стадии.
В 1989 году мы с моим наставником и коллегой Джерри Порросом сделали выборку компаний для книги «Построенные навечно». Выбрали 18 организаций с помощью большой группы директоров и стали называть их компаниями мечты, бессмертными, великими. И что самое удивительное, в прошлом году я увидел, что все эти 18 компаний до сих пор остаются выдающимися, например, Johnson & Johnson, P&G, 3М, Disney.
В нашем исследовании мы обнаружили, что долговечные и великие компании руководствуются некими целями, кроме денег и успеха. Будь это Apple во главе со Стивом Джобсом с его страстью, которую он нес с первых дней компании: «Я строю велосипеды для разума, которые расширяют возможности индивидуального творчества». Или первые дни компании Sony, когда в 1945 году в разбомбленном здании в Токио было заявлено: «Мы создадим компанию, которая изменит имидж японских товаров как товаров низкого качества и поднимет японскую национальную культуру». Их было всего четверо, у них еще не было товара.
Мне нравится смелость некоторых личностей. И эта цель укоренена в их глубинных ценностях. Мы увидели, что величайшие и наиболее стойкие предприятия не думают о прибыли как приоритете. Да, они думают о модели своего бизнеса, биржевой стоимости, бесспорно, но превыше всего для них стоят глубинные ценности, не подлежащие компромиссам.
Скот Фицджеральд как-то сказал, что тестом на первоклассный интеллект является способность держать в уме две противоположных идеи и при этом сохранять способность функционировать. И все великие лидеры, которых мы изучали, прекрасные ораторы. Если вы спросите их: «Все дело в смирении или в глубоких амбициях за общее дело?», они ответят: «В том и другом». Все дело в способности смотреть в лицо фактам или в способности хранить веру? Они ответят, что и в том и другом. Все дело в приверженности своим ценностям или в умении реагировать на перемены? И в том и другом.
И лично я, будучи человеком, который учится на примерах истории, верю, что в этом кроется секрет любой великой системы людей. Это та суть, которой нужно четко придерживаться, и она не должна зависеть от того, что происходит в мире. Нам надо делать так, чтобы эти истины были очевидными. Вместе с тем нам необходимо переживать прогресс, изменение и эволюцию, достигать больших опасных и смелых целей.
И хотя мы должны говорить: «У меня есть эти бесспорные истины», у нас также должна быть и мечта.
Возможно, пришло время поставить себе большую, опасную, смелую цель, которая будет связана с вашим предназначением и усилит ваши мысли о том, что главная работа впереди.