Компания «Топ-Транс» была создана тремя энергичными молодыми людьми – Николаем Петренко, Константином и Людмилой Русалиными. У каждого из них был опыт работы по найму в различных организациях. Но им хотелось иметь собственное дело. Это свободолюбие, здоровые амбиции, коммерческий талант и разумная доля авантюризма привели их к идее создания частной компании.
Как рассказывает Людмила Русалина, «первоначального капитала практически не было. Мы оказывали услуги по хранению товаров. Потихоньку сформировались торговая структура и связи. От старой работы – внешнеторгового объединения «Укримпэкс» – сохранились хорошие отношения с иностранными партнерами, которые были готовы отправлять нам под честное слово товар, расчеты производились по мере реализации. Так и зарабатывали первые деньги». Потом компания «Топ-Транс» организовала первые частные таможенные склады в Украине. А возросшее доверие иностранных партнеров позволило ей буквально «завалить» шоколадом всю страну. Это было время, когда планы переоснащения отечественных кондитерских фабрик еще только вынашивались.
Сейчас компанией в месяц реализуется более 300 т шоколадной продукции таких брендов, как Mauxion, Alpen Gold, Golden Nuts, Poulain, Picnic, Wispa, «Русский шоколад» и др. (Кстати, торговая марка Golden Nuts стала популярной в Украине именно благодаря усилиям компании «Топ-Транс».) Но руководство компании, задумавшись о перспективах, начало прорабатывать планы развития собственного производства кондитерских и шоколадных изделий на отечественных фабриках. О том, что это за планы и почему их разработкой компания занялась именно сейчас, рассказывает коммерческий директор компании «Топ-Транс» Людмила Русалина.
«&»: Людмила Владимировна, кризис 98 года для многих стал разрушительным. А вашей компании, как ни странно, помог стать более сильной. Как это получилось?
Л. Р.: Я считаю, что мы должны быть благодарны кризису 98 года, потому что он выявил все те недостатки, которые у нас были в организационной структуре, особенно в организации системы сбыта. Ведь выжили только фирмы, быстро перестроившиеся под новую ситуацию на рынке.
«&»: Что именно вы перестроили в структуре компании?
Л. Р.: Мы полностью изменили всю систему сбыта. Раньше продажи строились на основе крупного опта и минимума сервиса для клиента. Продукция и так прекрасно продавалась, так что незачем было кого-то баловать каким-то дополнительным сервисом, – как мы считали. Но после кризиса стало понятно, что с такой системой продаж уже не выжить. Мы оказались вынужденными значительно расширить количество клиентов, перейти от крупного опта к работе со средним, мелким оптом и розницей. Гораздо больше внимания стали уделять вопросам прямой дистрибьюции продукции и развивать ее как основную стратегию нашей фирмы. И кроме того, мы ввели массу дополнительных услуг, которые клиент получает, приобретая у нас товар. Это и отсрочки платежа в форме товарных кредитов, и отправка продукции в любую точку Украины в очень короткие сроки и даже за наш счет. Ввели систему работы с клиентами, включающую в себя постоянное присутствие наших торговых представителей в различных городах Украины.
«&»: Каким образом компания обеспечивает диверсификацию рисков по товарным кредитам?
Л. Р.: Оформляем с клиентами договоры залогов на недвижимость или берем от них банковские гарантии, чтобы в случае неоплаты со стороны клиента мы смогли бы покрыть свои расходы и предполагаемые убытки. Конечно, часть товарных кредитов идет без всяких гарантий. Но они выдаются тем фирмам, с которыми мы работаем достаточно давно, которые хорошо зарекомендовали себя на рынке и существуют не один день. Сумма кредита рассчитывается исходя из оборота клиента за предыдущий отчетный период и, как правило, соответствует 20% оборота. Это стимулирует клиента увеличивать свой оборот и позволяет нам активнее продвигать товар на рынке.
«&»: Я знаю, что вы больше года работали себе в убыток, но с рынка не ушли. Почему вы пошли на такой риск?
Л. Р.: Да, наша деятельность практически весь 99 год была убыточной. Мы тратили деньги на то, чтобы остаться на рынке, чтобы перестроить структуру компании. Несмотря на убытки, расширяли штат и дистрибьюторскую сеть, потому что по нашим расчетам это в конечном итоге должно было принести прибыль. Так, собственно, и произошло. Сейчас компания набирает обороты. Как говорится, есть время сеять, есть время жать.
«&»: Коснулись ли изменения ценовой политики?
Л. Р.: Цена даже несколько снизилась, потому что мы прекрасно понимаем, что реальная покупательная способность населения упала, как минимум, вдвое. Поэтому мы постарались у наших иностранных партнеров «выдавить» максимально возможные скидки, чтобы получить возможность продавать товар по приемлемым для рынка ценам. Но, конечно, все это делается не в ущерб качеству продукции, потому что качество – это первое, на что мы обращаем внимание.
«&»: Можете ли вы на примере какого-нибудь бренда показать, сколько времени занимает и как происходит принятие решения о продвижении этого бренда на украинском рынке?
Л. Р.: Например, мы приехали на выставку продуктов питания в Москву несколько месяцев назад. Посмотрели, какая продукция могла бы нас заинтересовать, определились, что на наш взгляд было бы удачным для украинского рынка, обратили внимание на качество этой продукции и цены. Исходя из нашего опыта работы на украинском рынке, нам уже, собственно, маркетинг и проводить не надо было – мы и так прекрасно знаем, что хорошо здесь будет продаваться. Поторговались, довели уровень цены до приемлемого и для нас, и для производителя, подписали контракт прямо на выставке. И через неделю эта продукция – бренд «Русский шоколад» – была уже здесь. Так что нам понадобилась всего неделя.
«&»: А сколько времени вам нужно для принятия серьезных стратегических решений? И можете ли вы их принимать самостоятельно?
Л. Р.: Серьезные стратегические решения принимаются только коллегиально, совместно с другими учредителями. Все зависит от уровня вопроса. Как правило, у нас решения принимаются быстро. Я вообще не люблю откладывать дело «в долгий ящик», потому что считаю, что это неправильно. «Утро вечера мудренее» – может, это и хорошая поговорка, но когда вечер сегодняшнего дня превращается в утро через год, то это уже очень неправильно. Конечно, надо обязательно просчитать риск проекта, если это касается финансовой стороны вопроса. Ну а потом уже необходимо полагаться на свою интуицию и на способности тех, кто тебя окружает, поддерживает и потом будет воплощать эти решения в жизнь.
«&»: Какова стратегия работы компании с персоналом?
Л. Р.: Прежде всего, я считаю, что каждый сотрудник должен максимально отдаваться своей работе. И задача руководителя на каждом уровне – уметь выявлять слабые и сильные стороны своих подчиненных и использовать сильные стороны правильно, компенсируя этим самым слабые. Главное – это подбор коллектива взаимозаменяемых и взаимодополняющих друг друга людей, которые, в общем, создают действительно сильную команду. В коллективе обязательно должен присутствовать дух соревнования. У нас ежемесячно проводятся собрания, на них мы подводим итоги работы за месяц, пофамильно разбираем, кто, что и как за это время сделал. Конечно, есть система материальных наказаний и поощрений, без этого нельзя. Но необходимо, чтобы слаженно работал весь механизм.
«&»: Есть ли перспективы роста у людей, которые хорошо работают в компании?
Л. Р.: У каждого торгового представителя фирмы «Топ-Транс» есть свой регион, свой план на месяц, и он должен работать со своими клиентами, увеличивать их количество, помогать им организовывать дистрибьюцию в регионе. Для тех, кто выполняет и перевыполняет эти плановые показатели, имеются перспективы роста материальные. Но, с другой стороны, существуют и перспективы карьерного роста, потому что мы расширяемся и планируем организовать свое производство. И конечно, те, кто идет с нами сегодня в одной упряжке, смогут завтра занять ключевые позиции на нашем производстве.
«&»: Почему компания именно сейчас приняла стратегическое решение об организации собственного производства? Ведь раньше вас это не интересовало?
Л. Р.: Мы давно работаем в этом направлении. Идея строительства кондитерской фабрики возникла еще в 97 году. Но ее воплощению помешал кризис 98 года. После этого нами был разработан проект строительства в Украине шоколадной фабрики европейского уровня с оборудованием последнего поколения, и был найден инвестор. Но в 1999 году наложили запрет на выдачу правительственных гарантий под инвестиции. И от реализации проекта путем финансирования под предоставление правительственных гарантий пришлось отказаться.
Но мы никогда не откажемся от планов собственного производства, потому что производство – это будущее. Оно позволяет контролировать рынок и очень быстро и гибко реагировать на любые изменения – ты ведь уже ни от кого не зависишь, и все в твоих руках. К тому же я воспринимаю производство как творчество – здесь масса перспектив для экспериментов. А это очень интересно.
«&»: Какова стратегия компании по отношению к отечественным производителям шоколадной продукции? Они ведь сегодня для вас конкуренты номер один?
Л. Р.: Продукция отечественных производителей немного отличается по качеству от продукции, производимой за рубежом. И ценовая категория разная: импортный шоколад несколько дороже, чем тот, который производит отечественный производитель. Впрочем, потребитель должен иметь широкий выбор. Он его сегодня и имеет. Каждый покупает то, что ему больше нравится по вкусу и больше подходит по кошельку.
Конкуренция – всегда хорошо. Не было бы конкуренции – не было бы развития. Я считаю, что конкуренция – это постоянный стимул к дальнейшему поиску новых путей и методов работы на рынке. Мы завоевываем нашего потребителя качеством продукции и высоким уровнем ее дистрибьюции. Проще говоря, стараемся добиться, чтобы наша продукция была везде. Наше дело только – убедить потребителя, что нужно покупать именно эту продукцию.
«&»: Каким образом вы их убеждаете, и какие рекламные каналы для этого используете?
Л. Р.: Смотря для какого вида продукции. Для того чтобы определиться с выбором рекламных носителей, необходимо определить портрет потенциального потребителя. Для одних видов продукции это может быть телевидение, а для продвижения других торговых марок применяется метод спонсирования различных шоу, акций, концертов. Например, мы спонсировали концерт группы «ВВ».
Для профессиональной косметики Brelil (ее мы тоже представляем на рынке Украины) используем только журналы для специалистов, т. е. для профессиональных парикмахеров. С помощью наших итальянских партнеров проводим специализированные семинары с участием всемирно известного итальянского парикмахера, г-на Портичелло. На эти семинары приглашаются парикмахеры из многих регионов Украины. После окончания семинаров они получают диплом, который дает им право работать с данным видом продукции и обучать других специалистов в своих регионах.
«&»: Были ли в истории развития компании определенные ошибки, на примере которых могли бы поучиться другие?
Л. Р.: Конечно, лучше учиться на чужих ошибках, но почему-то всем приходится учиться на своих. У нас были определенные промахи, когда мы пытались продвигать товар, который не был нашей специализацией – например, пытались реализовывать пиво. Из этой неудачи мы сделали вывод, что должно быть два-три направления, не больше. Тогда можно всю энергию бросить именно на эти направления, набрать определенный базис знаний, чтобы стать профессионалами. А если распыляться на 20-25 направлений, то дилетантом и останешься.
Например, пару лет назад один наш партнер предложил закупить нам партию зерна. Мы тогда только начали заниматься реализацией зерновых и не были компетентны. И когда мы приехали забирать продукцию, то ни продукции, ни денег, ни людей, которые нам показывали эту продукцию, не обнаружили. У нас до сих пор идут по этому поводу разбирательства.
Мораль здесь в том, что в любом бизнесе необходим прежде всего профессионализм. И здоровое недоверие, которое потом может оказаться положительным моментом. Поэтому-то мы и занимаемся только своей узкой специализацией – продаем шоколадную и кондитерскую продукцию, а также косметику.
«&»: Что мешает компании работать? И проводите ли вы политику лоббирования своих интересов?
Л. Р.: Нам мешают бесконечные проверки. В прошлом году их было 48(!). И каждая проверка – это, как минимум, 4-5 дней. На это время от работы отрывают коллектив, бухгалтерию, ответственных работников. Давайте посчитаем: 48 умножить на 5 дней – получается 240 дней в году сотрудники нашей бухгалтерии заняты общением с представителями различных налоговых структур. Не слишком ли?
Действительно, есть масса вопросов, которые фирмы, работающие на украинском рынке, должны ставить перед правительством. Просто обязаны. Потому что люди в правительстве вполне могут чего-то не знать. Так что если фирмы не будут сами отстаивать свои интересы, если предприниматели не станут сами бороться за свое место на рынке и за максимально приемлемое законодательство для развития экономики, то ничего хорошего в нашей стране в конечном итоге не будет.
«&»: Людмила Владимировна, скажите, а почему вы выбрали именно это направление деятельности – торговля шоколадной продукцией? Ведь шоколад – это не продукт питания первой необходимости…
Л. Р.: Это как сказать. (улыбается) Есть люди, для которых шоколад и прочие сладости являются продуктом первой необходимости. Конечно, можно продавать что угодно – от зажигалки до «Мерседеса». Но все зависит от того, на что ориентирована твоя система продаж, какая клиентская база у тебя уже отработана. Видимо, с производителями именно этой группы товаров мы лучше всего находим общий язык.
| СПРАВКА «&» Компания «Топ-Транс». Дата основания: 1992 г. Центральный офис: г. Киев (Украина). Форма собственности: частная производственно-коммерческая фирма (ПКФ). Учредители: на равных правах фирмой владеют Людмила Русалина, Николай Петренко, Константин Русалин. Штат: более 400 сотрудников. Род деятельности: поставки шоколадной продукции, продуктов питания, косметики; оказание услуг таможенных складов; переработка и продажа зерна. Оборот: десятки миллионов долларов в год. Планы на будущее: развитие собственного производства кондитерских изделий и шоколадной продукции, интересы в ликеро-водочной промышленности. |
| Артем Захаров, управляющий экспортом в СНГ и странах Балтии Cadbury LLC – Совместная деятельность ООО «Кэдбери» и ПКФ «Топ-Транс» началась зимой 1998 г. Сегодня ПКФ «Топ-Транс» является единственным импортером нашей продукции в Украину. За время нашего сотрудничества руководство и персонал этой компании спокойно и уверенно показали, что в Украине в их лице можно иметь надежного и серьезного партнера. ПКФ «Топ-Транс» сегодня – это партнер многих иностранных компаний, некоторые из них входят в группу Cadbury/Scweppes, к которой также относится и ООО «Кэдбери». И можно смело утверждать, что для большинства из них «Топ-Транс» является фундаментом и основой их присутствия на рынке Украины. Полагаю, имея такого партнера, как «Топ-Транс», любая компания может уверенно планировать свое будущее и развивать свой бизнес, перспективы которого неразрывно связаны с развитием, стабильностью и надежностью. |
| Игорь Швец, заместитель генерального директора ПКФ «Топ-Транс» – Главное, что мы не бросили наш бизнес, как поступили многие после кризиса 98 года. Надо отдать должное нашим учредителям, которые пошли на этот рискованный шаг. Ведь если бы мы тогда вышли из рынка хоть на пару месяцев – все, мы бы в него с этим же товаром больше не вошли. Наше место было бы моментально занято. Это жестокий закон любого рынка. А сейчас растем и расширяемся, используя стратегию «цивилизованной агрессии» продвижения товара на рынок, т. е. делаем все возможное для того, чтобы наш товар был везде: от столичных супермаркетов до отдаленных регионов Украины. |
| Виктор Жеребцов, начальник экспортного отдела по продажам в странах Восточной Европы концерна Stollwerck – По всему миру возрастает потребление шоколадных изделий на душу населения. И Украина не является исключением. Интенсивность потребления шоколада в Украине влияет на потенциал роста реализации шоколадной продукции, что влечет за собой перспективное развитие фирм, которые занимаются реализацией этого продукта питания. Поэтому мы как мощные производители шоколада очень заинтересованы в сотрудничестве с украинской компанией «Топ-Транс». Именно ПКФ «Топ-Транс» мы обязаны завоеванием популярности у украинского потребителя многих наших торговых марок. И свое будущее продвижение на украинский рынок видим в партнерстве именно с этой компанией. |