Без категорії

Суть изменений в компаниях и методы их эффективного осуществления

- by Тарас Волиненко

В принципе, процессы изменений подразделяются на следующие категории (см. рис.1):

  • интеграционные процессы, в ходе которых две и более фирмы объединяются в одну более мощную компанию;
  • внутрифирменные процессы изменений, предполагающие, например, изменения в культуре предприятия и представления его на рынке, изменения в принципах ведения или организации бизнеса, улучшение клиент-ориентации и качества работы и т. д.;
  • дезинтеграционные процессы, когда из состава компании «отпочковывается» какая-либо фирма либо компания делится (распадается) на части.

Изменения осуществляет персонал

Естественно, ожидания владельцев и высших менеджеров, инициирующих процессы изменений в своей компании, связаны исключительно с тем, чтобы повысить эффективность своего бизнеса. Это касается любого вида изменений.

Вместе с тем международный опыт показывает, что реальностью становится менее 50% ожиданий от изменений. Основной причиной этого факта является то, что высшие менеджеры, видя подчас лишь финансовые аспекты деятельности, забывают, что изменения в конечном итоге осуществляются людьми, работающими в компании. Нередко на менеджеров и сотрудников компании обращают внимание до (когда подсчитываются финансовые результаты) и после проведения изменений (когда нет или не будет ожидаемого эффекта от проведенных действий). Подобных примеров достаточно и в Украине, даже в крупных совместных предприятиях, возглавляемых западными менеджерами.В подобных случаях высшие менеджеры компаний не придают значения (и приоритета) таким важным элементам руководства, как ведение людей через изменения (как известно, сам по себе процесс изменений уже является серьезным психологическим фактором внутреннего сопротивления человека). Немалая часть руководителей, по-видимому, надеется, что после подписания приказов и проведения совещания(й) менеджеров или общего информационного собрания сотрудников все будет функционировать должным образом, как будто ничего особенного не случилось, и все должно получиться само собой в соответствии с буквой принятых решений. К сожалению, на деле такого не происходит никогда.

Даже при удачном стечении внутренних и внешних факторов процессы изменений характеризуются примерно следующим отношением менеджеров/сотрудников компании к происходящему:

  • 1/3 в принципе поддерживает изменения;
  • 1/3 относится к ним нейтрально-выжидающе;
  • 1/3 противодействует изменениям или относится к ним отрицательно.

В условиях рынка, когда успех бизнеса определяется контактной линией компании и четкой качественной работой всех подразделений, недостаточное внимание к персоналу, отсутствие ориентации к эффективной работе в новых условиях, развитию внутреннего отношения и созданию требуемых навыков и поведения, непривлечение его к выработке вариантов решений или осознанию проводимых измерений уже довольно скоро сказываются на результатах компании.

Проблема упрощенного подхода

Другой существенной причиной, в определенной степени связанной с предыдущей, являются проблемы менеджмента (руководства), которые можно назвать упрощенным подходом к проведению изменений. Это может проявляться, с одной стороны, в низком приоритете работ по подготовке, проведению и сопровождению изменений (зачастую они вытесняются текущими задачами бизнеса за пределы рабочего времени – по «остаточному принципу»). С другой стороны, это может быть вызвано определенной иллюзией простоты, а потому поверхностным подходом к проведению реорганизации бизнеса. Зачастую менеджеры считают, что они без проблем справятся с реформой, хотя на самом деле осуществление серьезных изменений требует способностей, глубоких специальных знаний и опыта, а также больших ресурсов времени (недаром для проведения таких процессов нередко привлекаются внешние специалисты).

Кроме того, в этом вопросе зачастую существует необходимость внешнего объективного профессионального взгляда на компанию, ее бизнес и наиболее важные направления изменений (можно вспомнить известную теорему Геделя «о неполноте»: невозможно описать систему средствами самой системы).

Комплексное развитие персонала – это важно

Еще одна проблема: довольно часто изменения проводятся нелогично и неполно. Например, Team Training в своей практике постоянно сталкивается с проявлением феномена «некомпетентности следующего уровня сотрудников». Суть его состоит в том, что почти каждый руководитель искренне считает, что недостаточная компетентность в компании начинается с нижележащего уровня (Team Training довольно часто проводит это испытание в ходе тренинг-семинаров по менеджменту, и результат всегда оказывается таковым.) Конкретным проявлением этого феномена может быть, например, такая ситуация: в результате тренинг-развития совершенствуется система и технология продаж компании вместе с соответствующим развитием сотрудников группы продаж. Однако очень скоро участники тренинга начинают говорить о том, что «продавать «по-новому» мешают линейные менеджеры, не понимающие сути и содержания новой системы продаж». Фактически неразвитый соответствующим образом более высокий уровень менеджмента начинает блокировать результативность проведенных работ по совершенствованию деятельности компании.

Таким образом, целенаправленное проведение изменений (см. рис. «Проведение изменений в компании и ее бизнесе») стало для менеджеров традиционной функцией управления и руководства компанией.Три верхних уровня, изображенных на рисунке, относятся к осуществлению изменений, причем здесь невозможно сделать что-нибудь существенное по какой-либо стандартной программе или алгоритму (именно поэтому для проведения таких проектов зачастую привлекаются системные и компетентные тренеры-консультанты, которые должны уметь работать ситуативно на любом уровне компании и эффективно поддержать/усилить высших менеджеров для достижения реальных результатов в процессе изменений).

Требуемыми результатами работы здесь могут быть, например, создание/развитие системы продаж и дистрибьюции компании, усовершенствованный внутрифирменный процесс, создание-развитие команд руководителей и подразделений с разработанными и воспринятыми целями и ответственностью, миссии-визии компании, системы менеджмента компании, разработка стратегии маркетинга и т.д. (Миссия – основополагающее заявление компании (документ), определяющее суть и причину ее существования, ее намерения в деятельности, ведущие принципы ее функционирования и развития. Визия (от англ. vision) – основополагающее заявление компании об идеальной для себя будущей ситуации, к которой стремится компания и ее сотрудники. Визия нередко объединяется с миссией). При качественном руководстве эти заявления являются важным инструментом ведения компании: они дают одинаковую ориентацию (понимание) главной задачи компании, ее призвания, политики, этики, позволяют каждому сотруднику ясно установить личные цели и создавать ясную и понятную стратегию их достижения, являются основополагающим документом для принятия решений в любой ситуации (поскольку описать все в инструкционных и распорядительных документах компании невозможно).

Принципы и технология эффективного осуществления изменений

На основе опыта Team Training можно выделить следующие этапы, определяющие проект изменений в компаниях:

  • 1. Установление смысла и срочности изменений в компании.

Проводится анализ рынка и конкуренции.

Определяются и анализируются области риска, потенциальные проблемы и основные возможности бизнеса и компании.

  • 2. Создание единства в коалиции высшего круга менеджеров и ключевых сотрудников, проводящих проект изменений.

Объединяется группа менеджеров с созданием мотивации и энергии, достаточных для проведения необходимых изменений.

Обеспечивается понимание и желание этой группы работать воедино в Команде.

  • 3. Создание (развитие) визии и стратегии обновляемой компании.

Создается визия компании для помощи в объединении усилий по изменениям.

Определяется стратегия достижения этой визии.

  • 4. Достижение восприятия визии изменений в компании.

Используется любая возможность для постоянного обсуждения новой визии и стратегии.Создаются (развиваются) ценности компании, определяющие внутреннее отношение и поведение, которое ожидается и поддерживается у сотрудников.

  • 5. Усиление воздействия внутри компании.

Преодолеваются препятствия и проблемы.

Изменяются системы, процессы или структуры, которые противодействуют визии изменений.Поощряются нетрадиционные идеи, действия, шаги, а также сотрудники, поддерживающие осуществление изменений.

  • 6. Генерирование краткосрочных достижений.

Планируются видимые улучшения в деятельности компании.

Обеспечивается достижение этих «побед».Обеспечивается видимое признание и поощрение людей, которые сделали «победы» возможными.

  • 7. Объединение достижений и проведение большего объема изменений.

Используется большее доверие к изменениям всех систем, структур и процедур, не соответствующих как друг другу, так и визии изменений.

Проводится поиск, продвижение и развитие людей, которые могут активно осуществлять визию изменений.

Проводится поддержка процессов с новыми проектами, темами и «агентами» изменений.

  • 8. Введение новых подходов в культуру компании.

Достигается лучшая результативность через клиент-ориентированное и производительно-ориентированное поведение сотрудников, лучший стиль руководства и более эффективный менеджмент.

Развиваются подходы, гарантирующие развитие руководства/лидерства и последовательность движения к визии компании

Согласно наблюдениям Team Training, чем в большей степени в процессы разработки и подготовки решений вовлекаются все менеджеры (сотрудники) компании, тем более последовательно, оперативно и безболезненно осуществляются изменения в компании.

Принципы пирамиды

С учетом понимания ситуации и опыта проведения процессов изменений в различных линиях бизнеса Team Training сформулировала так называемую концепцию пирамиды, которая состоит в следующем.

Принцип 1: в компании все работает только сверху вниз. Высший менеджмент должен начинать изменения (или поддерживать нужное начинание, поступившее снизу), установить принципы сотрудничества, справедливости, открытой коммуникации и качественного ведения людей.

Принцип 2: визия и принципы деятельности компании должны быть созданы совместно со следующим уровнем менеджмента.

Принцип 3: взаимное согласие менеджмента должно быть видимым и восприниматься всеми сотрудниками посредством специально организованных собраний.

Принцип 4: все менеджеры и сотрудники работают над темой «Что новая визия нашей компании означает для моей функции, моей позиции? Что я могу сделать, чтобы помочь компании достичь поставленных целей?» Каждый сотрудник компании вовлечен в этот процесс и должен быть мотивирован к поддержке положительных изменений и результатов.

СПРАВКА «&»

Team Training Ukraine – компания со 100%-ным иностранным капиталом – является дочерней компании Team Training International (образованной в 1973 г.). Создана в 1992 году. Фактически является первой в Украине международной фирмой, специализирующейся на тренинге, консалтинге и развитии персонала.

Известные международные клиенты: Bank Austria CA, BASF, Catarpillar, Coca-Cola, Ericsson, Glaxo Wellcome, Hewlett Packard, IBM, Philip Morris, Polo, Reebok etc.

Украинские клиенты: симферопольский консалтинг-центр «Международная финансовая корпорация» (член группы Всемирного банка), «БАТ-Прилуки», «Укртехсвязь» (Киев), «Юнивест маркетинг» (Киев), УМС, «Остра-Киев» и др.

Залишити відповідь