По данным некоторых зарубежных маркетинговых исследований, неподготовленный или плохо подготовленный персонал фирмы, в задачи которого входит общение с клиентом на том или ином этапе продажи, нивелирует результат вложения до 80% средств, предназначенных для приближения товара к потребителю. Поэтому специфика функционирования кадровой службы такого предприятия будет полнее всего проявляться в деятельности отдела развития персонала. Следовательно, отдел развития персонала должен иметь приоритетное значение в структуре не только кадровой службы, но и всего предприятия – здесь должны быть сконцентрированы лучшие человеческие ресурсы, финансовые средства и рабочее время, необходимое для исследования проблем и принятия решений. Функции отдела развития персонала должны заключаться в подборе, обучении, развитии и психологической поддержке персонала с момента его поступления на работу и до завершения карьеры в рамках предприятия.
Правило номер один – отбирайте лучших
Функция найма должна осуществляться в рамках предварительного отбора, сканирования и, в некоторых случаях, дополнительного сбора информации о кандидатах на работу. При этом отдел своими силами (либо привлекая кадровые агентства) проводит тестирования, собеседования и предварительное изучение документов кандидатов на должности, в отдельных случаях заявляя о необходимости привлечения службы безопасности предприятия к изучению тех или иных кандидатур. Итогом этой работы является уменьшение числа потенциальных кандидатов на работу до количества, определяемого начальником структуры, в которой данный кандидат будет работать (обычно 3-7 человек). Из этого количества непосредственный начальник испытуемого делает свой окончательный выбор.
При дальнейшем сопровождении кандидатов на вышестоящие должности отдел составляет их психологические профили, и, при желании руководства, обеспечивает консультационную поддержку при принятии решения о продвижении по службе руководством предприятия. То же касается увольнения, понижения, наложения взысканий и т. д.В рамках предложенной структуры (см. схему) данная работа выполняется менеджером по персоналу, а в определенных случаях (ответственные назначения) – непосредственно начальником кадровой службы по поручению генерального директора или совета директоров. Следует отметить, что кадровая служба должна лишь создавать оптимальные условия для принятия решения руководством, но никоим образом не использовать свой вес для оказания давления на руководство или начальников на местах в пользу или во вред той или иной кандидатуре.
Правило номер два – не уставайте учить персонал
Функция обучения и развития персонала представляется самой значительной. В рамках данной функции отдел самостоятельно, либо с привлечением внешних тренинговых и обучающих структур проводит обучение персонала, а также планирует различные мероприятия коллективного досуга (частично или полностью оплачиваемые за счет предприятия), которые способствуют укреплению командного духа, внутрифирменной рекламе и получению работниками дополнительного вознаграждения в качестве поощрения.
Кадровая служба должна быть центром, куда стекается информация о всевозможных видах профессионального обучения сотрудников фирмы всех профилей и специальностей. Здесь же должны приниматься решения о целесообразности направления на обучение того или иного сотрудника с учетом цены, качества обучения и возможности использования сотрудником полученных навыков или информации в рамках предприятия с учетом его текущих или перспективных функций. Судя по последним изменениям на рынке услуг по обучению и консультированию, приоритетными могут считаться краткосрочные интенсивные (2-5 дней) тренинги, семинары или курсы повышения квалификации с отрывом от производства, при условии перераспределения функций обучающегося между его сослуживцами, что на такой срок обычно дается безболезненно.
Особую роль в обучении персонала непосредственно кадровой службой предприятия играют функции сопровождения при вступлении в должность вновь принятых работников. Должна быть задействована четкая процедура сопровождения, в ходе которой менеджер по персоналу (в особых случаях – директор по персоналу) знакомит вновь прибывшего с его начальником, объясняет ему его функции, координирует обучение на рабочем месте, контролирует продуктивность использования рабочего времени (на первых порах), а также демонстрирует поддержку кадровой службы в решении всех вопросов, которые в силу тех или иных причин вновь прибывший не в состоянии решить с помощью своего непосредственного начальника.
Следует учитывать, что в ориентированной на сбыт компании с большой сетью магазинов большое значение в обучении персонала будут иметь тренинги, ориентированные на выработку конкретных навыков у персонала (прежде всего торгующего).
При организации тренингов нужно иметь в виду, что современные кадровые службы часто допускают следующие ошибки:
1. Организуя тренинги, они полностью передоверяют их проведение тренинговым компаниям, в результате чего предприятие становится зависимым и не может эффективно проводить собственную политику развития персонала.
2. Обучение проводится исключительно в выходные дни, что вызывает скрытое раздражение персонала и сопротивление усвоению материала. Кроме того, это зачастую вызывает рост напряженности в их семьях и не способствует внутрифирменной рекламе.
3. Тренинги акцентированы лишь на совершенствовании профессиональных качеств и не нацелены на личный рост обучающегося. В результате наработки тренинга быстро теряются, если они не стимулируют глубоких личностных изменений. Так, например, на тренингах по продажам могут потребовать улыбаться клиенту, подавляя внутреннюю агрессию, что приводит к тому, что в жизни улыбка кажется фальшивой или неискренней, либо проявляется «через раз».
4. Предприятия не имеют долгосрочных механизмов оценки деятельности тренинговых компаний и часто выбрасывают деньги на ветер, покупая яркое шоу, где развлекательные моменты чередуются с «промыванием мозгов» с позиций бездумного и некритического восприятия идеологом стратегии фирмы вместо осознанного, открытого и продуктивного обсуждения.
Правило номер три – образование и тестирование должны быть системными
Чтобы деятельность департамента человеческих ресурсов по обучению и развитию персонала не была «холостым ходом», руководитель этого департамента всегда должен помнить:
1. Работа с персоналом (особенно с той частью, которая ориентирована на клиентов) должна вестись системно, а не носить характер кратковременных кампаний. Возможно привлечение психолога-тренера в персонал компании для разработки внутренних тренингов и их проведения на регулярной основе для поддержания эффекта тренингов, проведенных с помощью внешних структур.
2. Следует избегать проблем с недовольством обучающихся по поводу «отобранного» выходного дня. В частности, необходимо продумать механизм оплаты выходного дня как рабочего, если тренинг пришелся на субботу либо воскресенье или захватил дополнительное время по сравнению с обычным рабочим днем. Возможен вариант с использованием такого дня в качестве отгула.
3. Проводить выездные тренинги желательно в таких местах, где в перерывах люди имеют возможность активно двигаться либо общаться с природой, что способствует лучшему усвоению материала.
4. Тренинги должны быть достаточно глубоки и ориентированы не только на приобретение профессиональных навыков, но и на развитие личности обучающегося. В идеальном варианте в таких тренингах может содержаться психотерапевтический элемент, однако участие в такого рода занятиях, в отличие от других упражнений, должно носить добровольный характер. Этот элемент должен поощрять открытое выражение эмоций участников, высказывание собственной точки зрения, в том числе по поводу хода тренинга, личности ведущего, обучающей политики компании и т. д. Так, например, в ходе психотерапевтических упражнений часто всплывают личные проблемы обучающегося в виде застарелых обид, агрессии, подавленного ранее гнева, страха и т. д. В конечном счете оказать помощь такому человеку в интересах самого предприятия – от него исходит «тяжелая аура» и он зачастую неприятен клиентам и потенциальным партнерам, даже если он старательно улыбается и скрупулезно проводит в жизнь стратегию фирмы. В случае, если данная проблема по временным или этическим соображениям не может быть решена в рамках данного тренинга, фирма может частично или полностью участвовать в расходах сотрудника, обнаружившего в ходе тренинга свою глубинную проблему, на консультацию психотерапевта или психолога-консультанта, или даже настаивать на таковой, если занимаемая сотрудником в настоящее время или в перспективе должность плохо совмещается с характером его личных проблем.
5. Необходимо разработать долговременную шкалу оценки показателей работы и установить ее соответствие показателям, которые компания берется улучшить в ходе того или иного тренинга (активная продажа, ведение переговоров, деловые коммуникации и т. п.), после чего проводить тестирование результатов работы через равные промежутки времени несколько раз после тренинга. Такая практика позволит установить объективные критерии работы тренинговых компаний и более рационально планировать затраты на их деятельность.
Правило номер четыре – проводите тестирование и после тренингов
В рамках функции ответственного за развитие и обучение персонала для оптимизации работы и затрат на обучение можно было бы порекомендовать следующие действия (если таковые еще не были предприняты):
- разработать анкету для всех проходивших профессиональное обучение за счет фирмы (в первую очередь, для проходивших специализированные и клиент-ориентированные тренинги);
- провести оценку долговременности воздействия тренингов (обучения) на качество работы обучаемого;
- ввести должность психолога-тренера для разработки и проведения поддерживающих тренингов в рамках предприятия периодически с учетом предыдущего фактора;
- утвердить график профессионального обучения для отделов и служб предприятия;
- ввести целевую премию для инструктора-наставника с целью закрепления вновь прибывших за определенными людьми и скорейшего раскрытия их потенциала;
- поощрять индивидуальное посещение сотрудниками психологов и тренингов личного роста вне программ обучения предприятия путем частичной оплаты их расходов для участия в тренингах.
Таким образом, образование персонала – важная, но не единственная задача, которую должна решать кадровая служба предприятия по повышению профессионального уровня сотрудников. Не менее важным элементом поддержания должного уровня профессиональных навыков у работников является периодический и системный тест-контроль. По результатам аттестации могут быть установлены как дополнительные премии (причем, необязательно в денежной форме), так и взыскания. Только эти действия в комплексе сделают вложения предприятия в образование сотрудников эффективными, а работу фирмы – прибыльной.
| СПРАВКА «&» Станислав Хохель, практикующий психолог-консультант и бизнес-тренер. Образование: факультет романо-германской филологии КГУ, факультет психологии КГУ, факультет психологии Университета Колорадо-Спрингс (США), курсы по безопасности и защите информации в «ПТТ Телеком» (Нидерланды). Профессионально занимался тренингами и индивидуальным консультированием в Колорадо-Спрингс (США).В 1994-1995 гг. докладывал на международных конференциях в университетах Франции (Париж, Ренн). Автор книги «Ступени Сознания». |