Не потерять ориентацию в условиях кризиса CFO помогут относительные показатели, анализ динамики, фокус на cash–flow и интуиция.
Андрей Стицюк, финансовый директор телекоммуникационной группы Vega.
На что опереться финансовому директору, когда привычная система ценностей рушится на глазах и управление по стандартным финансовым показателям уже не дает желаемого результата? Используйте нестандартные подходы, подключите интуицию, чтобы найти точки отсчета в новой системе координат. Измените свое отношение к устоявшимся практикам, чтобы в условиях кризиса уменьшить риски, связанные с управленческими решениями.
Уникальность каждого кризиса заключается в том, что текущий кризис в значительной степени непохож на все предыдущие, а значит, отсутствуют люди с опытом успешных действий в новых условиях. Уровень неопределенности существенно возрастает, и это ставит перед руководством любой компании почти неразрешимые с точки зрения банальной логики задачи. Слабо прогнозируемых факторов достаточно и вне кризиса, однако практически весь период с начала третьего тысячелетия характеризовался стабильным курсом национальной валюты, более или менее контролируемой инфляцией, постоянным ростом экономики и значительным ростом потребления. Теперь всего этого нет, и вы понимаете, что означает «рост уровня неопределенности».
Сложившаяся ситуация требует пересмотра способов принятия управленческих решений и набора информации, на основании которой они принимаются. В стабильной среде управление по стандартным показателям (доход, операционная прибыль, EBITDA/OIBDA, изменения рабочего капитала и т. п.) наиболее оправданно и позволяет существенно уменьшить риски, связанные с управленческими решениями. Однако во время кризиса меняются акценты, и уже не строго формализованный подход, а интуиция помогает принимать наиболее правильные решения. Я не являюсь нигилистом и не призываю отказаться от общепринятых практик анализа управленческой информации и планирования, а лишь предлагаю пересмотреть свое отношение к таким практикам.
Созвездие показателей
Во-первых, поскольку текущий кризис выразился прежде всего в нехватке свободных финансовых ресурсов (кризис ликвидности), наверное, стоит больше времени уделять анализу отчета о движении денежных средств и составленным на его основе производным показателям.
Во-вторых, пора перестать молиться на процесс бюджетирования и бюджетного контроля. По моему мнению, компании, которые в текущих условиях измеряют свою успешность только через отклонения от бюджета, действуют неправильно, ведь качество бюджетных показателей не гарантировано и зависит от способности менеджмента правильно предвидеть будущее, которое, в свою очередь, зависит от многих слабо прогнозируемых факторов. Необходимо использовать несколько баз для сравнения: достижения компании за предыдущие периоды; текущие показатели как в целом по отрасли, в которой работает компания, так и по отдельным предприятиям (если имеется такая информация).
В-третьих, нужно сформировать набор из нескольких абсолютных и, самое главное, относительных показателей и больше времени уделять анализу их динамики. Использование важных относительных показателей, таких как, к примеру, маржа/EBITDA, CapEx/EBITDA или Revenue/Head (доход на одного сотрудника), дает возможность избегать детального анализа независящих от руководства факторов, влияющих на формирование абсолютных показателей (например, изменение валютного курса, уровня инфляции). Вместе с тем, анализ динамики показателей позволяет во многом элиминировать риск неполноценности данных: если сам по себе показатель недостаточен или в его расчете есть системная ошибка, то анализу его динамики можно доверять, поскольку подобная ошибка в одинаковой мере повторяется во всем числовом ряду.
При правильной постановке задачи, состоящей из набора относительных показателей, есть также возможность значительно сократить количество факторов, влияющих на необходимость пересмотра самой задачи. Например, недополучение дохода по сравнению с бюджетом (или прошлым годом) может сопровождаться адекватным сокращением затрат в случае, если задача включает в себя целевой показатель EBITDA Margin и/или соотношение CapEx/EBITDA.
Кроме анализа таких показателей, как доход, валовая прибыль или EBITDA, возможно, следует также обратить более пристальное внимание на Contribution Margin (доход за вычетом всех переменных расходов компании). Этот показатель лучше других показывает, может ли руководство управлять результатами компании, отделяя затраты, которые напрямую зависят от выручки и изменяются вместе с ней, от фиксированных и квазификсированных затрат, над сокращением которых должно поработать руководство компании в условиях кризиса в первую очередь.
Имея соответствующие данные и анализ структуры затрат, нашей компании удалось значительно сократить долю вышеперечисленных расходов за счет организационной трансформации (включающей в себя оптимизацию количества персонала, площади арендуемых офисов) и оптимизации бизнес-процессов. Эти преобразования произошли в рамках программы, запланированной еще до кризиса, и практически никак не повлияли на реализацию услуг компании.
Личная эффективность
В телекоммуникационных компаниях широко используется показатель годового дохода на одного человека (Revenue/Head), характеризующий трудоемкость одной денежной единицы дохода и эффективность бизнес-процессов компании. Для западных компаний, к примеру, нормальным является уровень $200-250 тыс. на одного сотрудника. В Deutsche Telekom практически столько же — в евро. Для российских и украинских компаний до кризиса нормальным считался показатель $120-150 тыс. на сотрудника в год. Конечно, есть и другие примеры: государственная компания «Укртелеком» зарабатывает порядка 60-80 тыс. грн. в год на одного сотрудника. По сравнению с другими компаниями это плохой показатель, но, опять же, правильнее было бы рассматривать его в динамике, поскольку стремление быть идеальным здесь и сейчас может убить компанию.
Если динамика отрицательная, то очевидно, что компании придется сконцентрироваться на оптимизации ключевых бизнес-процессов, повышении их эффективности и в рамках этой оптимизации высвободить или переориентировать часть персонала, с одной стороны, сократив штат компании, а с другой — увеличив доходы. Кроме того, необходимо установить неденежные нормативы, независящие от кризиса, например, количество продавцов на тысячу проданных контрактов, численность технического персонала для обслуживания определенной протяженности телекоммуникационных сетей. В нашей компании все эти показатели рассчитываются и анализируются.
В некоторых случаях очень сложно выдержать плановый показатель дохода на одного человека. Свои коррективы могут внести усиление конкуренции и падение платежеспособного спроса. Количество проданных линий может остаться таким же, а доход от них мы получим меньший. В этой ситуации проводится анализ эффективности существующих соотношений продавцов и количества проданных линий, сотрудников отдела обслуживания и размера общей клиентской базы, технических сотрудников и протяженности наших линий. Затем определяется соотношение количества сотрудников непроизводственных подразделений (административного, финансового) с общей численностью штата компании. Анализ может показать, что запланированного в абсолютных цифрах показателя дохода на одного сотрудника сложно достичь по уважительным причинам, не связанным напрямую с эффективностью работы сотрудников. Тогда придется искать другие пути экономии.
Акцент на CF
Теперь отойдем от показателей, которые так или иначе касаются отчета о прибылях и убытках либо баланса. Как я уже говорил, в условиях кризиса фокус необходимо сместить на анализ движения денежных средств, а PNL и баланс использовать для того, чтобы лучше понимать изменения денежных потоков. Отчет о прибылях и убытках и баланс имеют несколько существенных недостатков. Во-первых, реальные операции отражаются в этих отчетах через политику финансового учета конкретного предприятия, что влечет за собой определенные неудобства, вызванные необходимостью сравнить себя с другими предприятиями: правила капитализации, нормы амортизации, подходы к признанию доходов могут существенно отличаться у предприятия и конкурентов. Во-вторых, большинство таких операций отражены по исторической стоимости, что зачастую не дает возможности оценить справедливую стоимость тех или иных позиций. Единственный отчет, который никоим образом не трансформирует хозяйственные операции в связи с правилами учета и дает возможность оценить реальную стоимость операций, — отчет о движении денежных средств. У компании имеется определенная сумма средств и на начало, и на конец периода, причем эти данные никак не трансформируются и подтверждаются данными банковской выписки. Финдиректор просто анализирует операционный, инвестиционный и финансовый денежные потоки для того, чтобы выяснить, как компания пришла к итоговым результатам. Единственная проблема может быть связана с решением вопроса о включении тех или иных транзакций в определенные статьи отчета. Но независимо от выбора статьи мы имеем одни и те же остатки на начало и на конец периода и тот же объем движения денежных средств в течение этого времени. Нет никакой субъективности.
Если начать обсуждать уже сам отчет, то необходимо заметить, что при его анализе изменения в денежном потоке от операционной деятельности следует рассматривать с корректировкой на изменения в рабочем капитале между периодами. Такая корректировка элиминирует фактор, связанный с потенциальным увеличением кредиторской задолженности и дает возможность получить реальное представление о том, сколько средств компания может использовать для дальнейших инвестиций (балансовые статьи используются для более полного анализа отчета о движении денежных средств).
Мы изучаем изменения в рабочем капитале и коэффициенты ликвидности. Тем, у кого есть длительный и не дискретный во времени производственный процесс (к примеру, предоставление телекоммуникационных услуг), стоит анализировать глубину своих текущих активов и обязательств, раскладывая каждый из показателей по датам (30, 60 дней и т. д.). Ликвидность компании на определенном временном отрезке может быть отрицательной, но в большинстве из периодов внутри этого отрезка не всегда такая уж плохая картина. Опять же, анализируйте динамику. Положительная динамика коэффициента ликвидности будет свидетельствовать о том, что компания умеет решать свои проблемы. Если его значение было 0,05, а стало 0,7, то это очень хорошо. Если же коэффициент всегда составлял 1, а потом снизился до 0,7 — это плохо. Хотя обе компании на определенную дату пребывают в одном состоянии.
Индукция или дедукция?
Если компания начинает руководствоваться описанным подходом, то ей необходимо переформатировать бюджетные цели. Вне кризиса единственным ограничением доступа к финансовым ресурсам является лишь соотношение собственного капитала с долгом (либо долга с годовым доходом или EBITDA компании). В таком случае компания стремится к увеличению реализации и своей доли на рынке. Рассчитывается необходимость в финансировании при определенных доходах и расходах, и если эту потребность можно удовлетворить, компания движется дальше. Сейчас все должно происходить наоборот. По моему мнению, несмотря на то что рынок кредитования бизнеса постепенно восстанавливается, при составлении планов на 2010 год не следует рассчитывать на требуемые для дальнейшего развития объемы внешнего финансирования. Наоборот, бюджетные показатели необходимо планировать исходя из возможности использования существующих внутренних ресурсов.
В прежние годы мы планировали рост рынка и задавали цели по сохранению/увеличению доли рынка, занимаемой нашей компанией, а исходя из этих целей планировали ресурсы, требуемые для их достижения. В подавляющем большинстве случаев не существовало проблемы обеспечить компанию такими ресурсами с более чем интересной стоимостью. В текущей ситуации процесс бюджетирования должен начинаться с определения доступных ресурсов и их стоимости с последующим расчетом роста, которого компания может достичь за счет них. Конечно, финансовые ресурсы были физически доступны даже в самый разгар кризиса, но их стоимость является фильтром, сквозь который не должны проходить проекты, которые не могут оправдать привлечения средств с такой стоимостью. Это — позитивная сторона кризиса.
Возвращаясь к процессу составления бюджета, следует заметить, что после определения доступных ресурсов и возможности развития на их основе необходимо обозначить конкретные измеряемые бюджетные цели не только для последующего контроля выполнения бюджета, но и управления дальнейшими изменениями. Другими словами, достижение или недостижение целей мы должны измерять посредством показателей, которые дают нам возможность такого управления.
Кроме задач в виде абсолютных значений дохода и операционных/капитальных затрат, стоит обратить внимание на прибыльность бизнеса как в абсолютном, так и относительном выражении, а также на соотношение капитальных затрат к доходу или EBITDA. Мы можем в какой-то мере ошибиться в оценке доходов или расходов, но такой набор показателей позволяет нам оперативно управлять бюджетом. Меньше доходы, значит, необходимо сократить расходы, чтобы остаться в рамках запланированной прибыльности. Опять же, если проблема в нехватке финансовых ресурсов, то не стоит забывать об интеграции индикаторов состояния денежного потока компании в общий перечень показателей выполнения бюджета: изменения в рабочем капитале можно анализировать через DSO, динамику полученных авансов (особенно актуально для операторов мобильной связи), коэффициенты ликвидности (общей и текущей).
Еще одна проблема заключается в определении глубины планирования. Многие руководители считают, что в период кризиса бюджет нельзя устанавливать более чем на три месяца но, по моему мнению, вследствие существующих сейчас проблем нельзя резко сужать горизонты планирования. Краткосрочные цели можно ставить в период стабильного развития. Во времена существенной неопределенности планировать следует на длительные периоды и сверяться с тем, насколько ваши действия в краткосрочном периоде соответствуют общему вектору развития компании. Ведь во время кризиса существенно вырастает уровень именно краткосрочной неопределенности, а долгосрочная стратегия компании вряд ли радикально изменяется. Когда компания смотрит на пять-шесть лет вперед, для нее становится существенно проще планировать на короткое время, тогда как близорукость, скорее всего, может направить по ложному пути. Возможно, какие-то действия в краткосрочном периоде и не дадут сильного эффекта и компании будет сложнее бороться с последствиями кризиса, зато она выиграет в долгосрочной перспективе.
Не превращая процесс планирования в рутинное ежемесячное (или ежеквартальное) упражнение, все же необходимо своевременно выявлять отклонения от предельных значений контрольных показателей выполнения бюджета и при их наличии поднимать вопрос о необходимости пересмотра как отдельных статей, так и бюджета в целом. Мы, к примеру, на 2009 год утвердили бюджет в ноябре прошлого года, прожили I квартал, а в апреле пересмотрели и еще раз утвердили бюджет до конца года. С тех пор бюджет не пересматривался, хотя по ряду статей есть существенные отклонения. Мы считаем, что из-за них не стоит менять весь бюджет, если компания движется в правильном направлении и для этого хватает доступных ресурсов.
Сам по себе бюджет не является альфой и омегой любой компании, поэтому больше следует сверяться все же с действиями и результатами конкурентов, статистикой рынка в целом и достижениями вашей компании в прошлом. Повышенный уровень неопределенности не позволяет полностью формализовать деятельность компании в условиях кризиса, но именно такие условия — время для руководителей подтвердить свою состоятельность и показать способность управлять ситуацией, используя свой опыт, интуицию и большие массивы быстроизменяющихся данных. &.Ф
Андрей Стицюк
Опыт работы:
в 1997 г. начал карьеру в финдепартаменте ООО «Голден Телеком». С 2004 по 2006 г. работал в должности финансового директора компании. После этого продолжил профессиональную деятельность в компаниях «МТС-Украина» и KP Media. В июне 2007 г. занял должность финдиректора телекоммуникационной группы Vega.
Образование:
в 1997 г. окончил Львовский госуниверситет им. И. Франко (факультет международных отношений, специальность «международные финансы»). С 2000 г. является членом Британской ассоциации сертифицированных бухгалтеров (ACCA).