Если руководитель не стремится сгореть на работе, то он должен научиться делегировать полномочия и ответственность.
Делегирование, как и любое другое проявление самостоятельности, лучше всего способствует профессиональному и личному росту подчиненных.
Перефразируя товарища Ленина, можно сказать, что важнейшим из искусств менеджера для нас сегодня является делегирование. Стивен Р. Кови в своей книге «7 навыков высокоэффективных людей» сравнивает функцию менеджера на предприятии с использованием рычага в механике: «Менеджмент — это, по существу, перемещение точки опоры, а ключом к эффективному менеджменту становится делегирование».
В свое время Архимед собирался перевернуть мир при условии наличия точки опоры. В истории бизнеса увековечены имена предпринимателей, сумевших «перевернуть» рынок и поднять проекты, на первый взгляд непосильные для одного человека. Во многом благодаря «рычагу» делегирования.
Однако несмотря на, казалось бы, элементарную простоту этого инструмента, очень многие управляющие демонстрируют то ли неумение им пользоваться, то ли попросту нежелание его использовать.
Все, что можно не делать самому — делегируйте!
По мнению тренера-консультанта компании Business Solutions Бориса Жалило, «суть руководства, менеджмента в том, что задачи выполняются посредством других людей. Делегирование — основная и постоянная обязанность руководителя. И чем больше делегируется работы и меньше выполняется самостоятельно, тем лучше руководитель».
Самый лучший пример делегирования описан Марком Твеном. Помните, как Том Сойер красил забор? Учитесь, уважаемые руководители. Перечитайте этот классический пример, который пока не превзошел ни один гуру менеджмента.
Старший бизнес-тренер компании Infor Manager Людмила Богуш считает, что делегирование идет на пользу всегда, когда соблюдается правильная его процедура: «К делегированию нужно готовиться, правильно подбирать человека, правильно ставить задачу, правильно контролировать и правильно исправлять. То есть делегирование означает сочетание планирования и коучинга». При верном делегировании освобождается время руководителя. Он может заниматься развитием бизнеса и творческими вопросами, больше внимания уделять другим задачам или проектам. Для подчиненного это — карьерный рост, повышение квалификации, более интересные задачи, рост мотивации.
Эксперты утверждают, что следует обязательно делегировать все, что в данной ситуации может сделать подчиненный (пусть даже с помощью руководителя). И ни при каких обстоятельствах нельзя делегировать принятие стратегических решений, награждение и наказание других подчиненных (коллег), неприятные и щекотливые поручения. Можно ли делегировать то, что подчиненный не умеет делать или делает недостаточно хорошо? Не только можно, но и нужно (если позволяет ситуация), ведь только таким образом можно его научить.
Полномочия делегируются вместе с ответственностью
Как известно, человеку еще не удалось придумать ничего полезного, чего бы он потом не смог повернуть себе во вред. Так и с делегированием. По мнению Людмилы Богуш, делегирование может нанести вред предприятию, когда производится в спешке, без соблюдения необходимых процедур. Нельзя поставить задачу и не дать полномочия для ее решения — из-за этого пропадает мотивация. Нельзя поставить задачу и заниматься мелочным контролем — теряется весь смысл делегирования. Нельзя дать задание и не убедиться, что у человека есть время на ее выполнение. Если поступать иначе, то неизбежны финансовые и людские потери. Борис Жалило полагает, что делегирование может принести вред, когда исполнителю не делегировали вместе с полномочиями еще и ответственность.
Делегированию присущи определенные риски — руководитель может неправильно поставить задачу, а подчиненный — ее неправильно понять. Руководитель может выбрать не того подчиненного для выполнения задачи, подчиненный — не суметь выполнить задачу или выполнить ее неправильно. Руководитель может не научить подчиненного, подчиненному может быть безразлична задача, и тогда он ее либо не выполнит, либо выполнит позже, чем нужно, выполнит некачественно.
Необходимо изменить критерии оценки линейных менеджеров
Людмила Богуш к субъективным минусам делегирования с точки зрения руководителя относит снижение имиджа незаменимого и лучшего, потому что подчиненный некоторую работу способен сделать лучше него. Серьезным психологическим ограничением для использования делегирования является и довольно популярная склонность оценивать полезность и вклад руководителя по его загруженности, трудозатратам, а не по конечному результату деятельности. До сих пор хороший и добросовестный руководитель сплошь и рядом ассоциируется с образом более чем посредственного руководителя — перегруженного работой по 12-14 часов в сутки, постоянно раздираемого на части проблемами, сваливающимися, как снег на голову (в том числе и с недобросовестным персоналом), с которыми он героически справляется так, как никто другой в данной ситуации справиться не в состоянии. В общем — с образом незаменимого труженика.
Делегируя, руководитель заботится не только о собственном здоровье, но и о развитии компании.
Менеджер же, действительно умеющий предвидеть, планировать и делегировать, как правило, имеет достаточно свободного времени для самой важной функции руководителя — думать. Однако далеко не всеми вышестоящими руководителями или хозяевами бизнеса этот запас времени и определенная расслабленность или недозагруженность менеджера воспринимаются положительно как свидетельство его высокого профессионализма. Скорее наоборот.
Естественно, в таких условиях большинство менеджеров среднего уровня предпочтут демонстрировать невероятную занятость на рабочем месте. Они будут подсознательно поощрять определенный хаос в своей работе, обеспечивающий эту занятость, чем всерьез разгружать себя от рутины путем эффективного делегирования. И никакие тренинги и знания технологий делегирования не изменят ситуацию к лучшему, пока руководство не поменяет критерии оценки деятельности своих линейных менеджеров.
Делегирование — первоначально затратный для руководителя процесс
Разницу в правильном и неправильном подходах к делегированию иллюстрируют два примера из практики директора консалтинговой компании «Бизнес-гармония» Николая Дорощука. Оба они касаются одного вопроса: почему некоторым фирмам удается реализовать технологии построения дистрибуции, а другим — нет? Дело в том, что создание управляемой системы продаж — важная задача. Это целый проект, реализацию которого кому-то надо делегировать. Обычно делегируют руководителю отдела продаж.
Пример неудачного подхода к решению задачи делегирования. Приезжает собственник довольно крупной производственно-дистрибьюторской компании с тренинга, на котором вдохновился идеей построения управляемой системы продаж, и говорит своему начальнику отдела продаж: «Был я на хорошем тренинге. Поезжай и ты туда, поучись». Тот, естественно, поехал, поучился. Возвращается, шеф его и спрашивает: «Понял? Ну, давай, действуй». Проект, естественно, провалился.
«Удачный» пример. Приезжает шеф крупной региональной дистрибьюторской компании с тренинга и говорит своему начальнику отдела продаж: «Я вот кое-чему научился. И хочу, чтобы ты поехал туда же и научился тому же. Когда ты вернешься, то задам тебе ряд вопросов». Менеджер возвращается с тренинга, шеф и спрашивает: «Какую основную идею ты оттуда почерпнул?». Таким образом он проверяет «совпадение картинок» — своей и подчиненного.
После того как «картинки» сверили, следует вопрос: «Какая в настоящий момент ситуация в нашей компании?». Происходит сопоставление оценок ситуации. Вслед за тем, как оценки текущей ситуации согласованы, идет следующий вопрос: «Какие же пути изменения ситуации ты видишь?». Далее вопрос: «Можешь составить план перехода нашей организации из этого состояния в то?».
Потом они долго согласовывали этот план. В итоге собственник задает руководителю отдела продаж вопрос: «Сейчас ты занимаешь должность руководителя отдела продаж. Как меняется твоя роль в связи с тем, что ты сейчас будешь делать согласно этому плану?». Кардинально меняется, отвечает менеджер. «А ты готов принять на себя данную роль?».
Когда подчиненный выразил готовность, следует такое предложение: «Для того чтобы ты выполнял эту роль, давай установим критерии, дабы мы могли знать, что ты идешь в нужном направлении. А чтобы мы могли учиться, давай первое время собираться каждую неделю, и ты мне будешь отвечать на вопросы: что мы сделали что нам не удалось сделать и что мы можем или должны делать иначе?». Со временем, по мере того как руководитель убеждался, что менеджер удачно «входит» в проект, точки контроля устанавливались все реже и реже.
Естественно, подобный подход потребовал от руководителя достаточно больших затрат времени и сил, особенно по сравнению с первым примером. Но зато проект был успешно реализован, а в компании появился (точнее, вырос) еще один высококомпетентный и ответственный менеджер.
Бизнес-кейс от наркома Без долгого раздумья, очень уверенно Сталин ответил: На следующий день я собрал заместителей. Обсудили, разошлись, чтобы разобраться в возможностях наших заводов, поговорить с директорами, главными инженерами, прикинуть, что получится. Проверили положение дел на каждом заводе и в конце концов пришли к выводу, что такое обязательство можно принять. Представили документ, подтверждающий возможность выполнения задания». Данная история интересна тем, что взаимодействие «топ-менеджера» Страны Советов и «менеджера направления» полностью совпадает с приведенным в статье алгоритмом делегирования. Те из шагов, которые явно не представлены в этом эпизоде, прекрасно просматриваются «за кадром». Зачем «топ-менеджер» требовал обязательств, в том числе и от заместителей «менеджера направления»? А затем, что таким образом он значительно облегчал менеджеру задачу дальнейшего делегирования своим подчиненным и их мотивации. Он предоставил наркому дополнительный управляющий ресурс, возложив ответственность за конечный результат в том числе и на его замов, и продемонстрировав им, что «отсидеться» им не удастся. Дюжина шагов к успеху Шаг 1: Определение цели (что я хочу получить в результате?) и задачи (что конкретно для этого должно быть сделано?). Желательно также предварительно определить «цену вопроса» — количество ресурсов, которые я должен/согласен инвестировать. Шаг 2: Определение исполнителя — того, кто сможет справиться с задачей. Шаг 3: Постановка СМАРТ-задачи перед исполнителем, в том числе — определение способов, формы и сроков отчетности. СМАРТ означает, что задачи должны быть Сформулированы четко, с результатом, который можно изМерять, Абсолютно достижимыми (они могут быть очень сложными и бросающими вызов, но у исполнителя не должно возникать сомнений в их выполнимости, должно быть понятно, Ради чего это делается либо к чему в итоге должно привести, а, кроме того, задачи должны быть Точно очерченными во времени — необходимо четко определить сроки их выполнения. Шаг 4: Получение подтверждения от исполнителя того, что задача, степень ее важности и приоритетности, а также требования к результату поняты правильно. Шаг 5: Согласование с исполнителем требуемых/выделяемых ресурсов и сроков выполнения. Если нужно — корректировка ресурсов и сроков. Получение от исполнителя согласия. Желательно уточнить, означает ли его «да» то, что он «постарается выполнить» либо что он «гарантирует выполнение» к заданному сроку. Желательно убедиться в том, что исполнитель записал (лучше всего в своем планере-еженедельнике) дату выполнения. Шаг 6: Выделение необходимых ресурсов и делегирование необходимых полномочий. Шаг 7: Обеспечение мотивации/стимулирования исполнителя. Шаг 8: Мониторинг/контроль промежуточных результатов (в некоторых случаях — контроль процесса). Шаг 9: Если требуется — коучинг/обучение исполнителя либо помощь в исполнении. В исключительных случаях — сдвиг (заранее) сроков завершения задачи или корректировка требований к результату. Шаг 10: Измерение финального результата. Шаг 11: Установление обратной связи с исполнителем для получения информации о результате. Совместное определение причин несоответствия результата требованиям-ожиданиям, анализ сложностей в процессе выполнения, определение факторов, которые мешали или помогали в процессе. Совместное определение того, что будет делаться иначе (и как именно) в следующий раз. Шаг 12: Поощрение исполнителя за соответствие требованиям/ожиданиям. Полномочия неотделимы от ответственности Когда «экзаменуемый» в первый раз терял сознание, «экзаменатор» смотрел на ученого, а тот говорил, что летальный исход наступить не должен, все под контролем. После чего эксперимент продолжался. Страшно, но факт: из 200 «экзаменаторов» 180 продолжали включать рубильник до финальной отметки в 360 вольт. Естественно, на самом деле «экзаменуемый» был актером, а «электрический стул» был не настоящим. Но «экзаменаторы» были уверены в реальности происходящего. У них в руках находились полномочия — рубильник. А ответственность лежала полностью на ученом, сидящем рядом и контролирующем эксперимент.
Из книги бывшего наркома авиационной промышленности СССР Александра Шахурина «Крылья победы»:
«Я сказал Сталину, что наступило тревожное время для авиапромышленности. Прекращен выпуск старых самолетов. А вот удастся ли к нужному моменту наладить выпуск новых машин в достаточном количестве, трудно сказать. Успеем ли?
— Успеем!
Прошло месяца два, снова разговор за обедом. Сталин спросил:
— Как разворачивается выпуск самолетов?
Со мной оказались полугодовой и годовой планы нашей работы. Полугодовой — подробно отработанный. Я показал Сталину эти документы. Просмотрев их, он сказал:
— Давайте условимся так…
И на одном из планов синим карандашом написал: «Обязательство. Мы, Шахурин, Дементьев, Хруничев, Воронин… (одним словом, перечислил всех заместителей) настоящим обязуемся довести ежедневный выпуск новых боевых самолетов в июне 1941 года до 50 самолетов в сутки».
— Можете принять такое обязательство?
— Не могу один решить, нужно посоветоваться со всеми, кого вы указали.
— Хорошо, — согласился Сталин, — посоветуйтесь и доложите.
Борис Жалило рекомендует придерживаться в процессе делегирования такой последовательности шагов.
Подчиненный должен быть морально готов исполнять новую роль. Все остальное приложится
Хорошей иллюстрацией того, что может произойти, если полномочия были делегированы, а ответственность — нет, является эксперимент, который провели американские социологи. Испытуемые должны были изучить совершенно новый для себя предмет, после чего обучить другого участника. После обучения проводили «экзамен». Проходил он нестандартно: «экзаменуемый» сидел с подключенными электродами, «экзаменатор» управлял рубильником, наказывая «экзаменуемого» за каждый неправильный ответ все более мощным электрическим разрядом, начиная с 9 вольт, заканчивая 360. За происходящим наблюдал сидящий рядом ученый, управляющий экспериментом.
«Обратной» дороги нет Сотрудники должны знать, к какой категории относится задание — А, В или С. А — задания, которые сотрудник может выполнять сам, не дожидаясь разрешения начальника на начало работы и не сообщая о ее выполнении. В — задания, которые сотрудник может выполнять сам, не дожидаясь разрешения начальника на начало работы, но о выполнении которых он должен отчитаться. С — задания, которые сотрудник не имеет права начинать сам или принимать окончательное решение, не проконсультировавшись с начальником. Не допускайте, чтобы сотрудник явочным порядком делегировал работу обратно вам. Не позволяйте сотруднику приходить к вам только с проблемами, без своих предложений их решения.
Диана Кебас, бизнес-тренер группы компаний Nordic:
— Одним из важнейших вопросов, на которые нужно дать ответы при делегировании, является: кто несет ответственность? А именно: кто несет ответственность за задание в целом и за отдельные составные части задания, кто имеет право изменить содержание, сроки выполнения задания и т. д.? Какие права имеют и какую ответственность несут сотрудники по отношению к этому заданию? Где проходит граница между ответственностью сотрудника и руководителя?