Не все процессы в компании можно прописать или хотя бы проговорить. Что-то неизбежно остается на личное усмотрение сотрудника. Это может мешать всему бизнес-процессу
Как сотрудники могут самоутверждаться за счет компании
Pуководители компаний, желая обезопасить бизнес от ненужной самодеятельности и упрощая себе задачи управления, вводят должностные инструкции. Но предусмотреть все нюансы работы в организации, особенно крупной, невозможно. «Что делать» зачастую прописывается очень подробно, но «как делать» остается на личное усмотрение сотрудника. И это «личное усмотрение» может сыграть с компанией злую шутку. За спиной у руководителя появляются новые роли, на которые он не рассчитывал. А бизнес-процесс может тормозиться из-за властных притязаний новоявленных ключевых персон – диспетчера, кладовщика, системного администратора и др. То же «личное усмотрение» у сотрудников подразделений, связанных с внешними отношениями, может включать в себя элемент личной выгоды. Взять хотя бы пресловутую систему откатов. Если раньше этим страдали только снабженцы, то сейчас коррупционные схемы могут затрагивать и другие подразделения. Например, нередки случаи, когда отдельные сотрудники HR-службы «стимулируются» тренинговыми и рекрутинговыми компаниями, а рекламные агентства щедро «отстегивают» работникам департаментов маркетинга.
«Комплекс вахтера»
Работник IT-отдела, ремонтируя сотруднику компьютер, ведет себя так, будто делает ему огромное одолжение и дает понять, что неплохо бы тому сбегать за пивом. Бухгалтер, оформляющий командировки, грубо отшивает: у него, дескать, сейчас куча работы, поэтому приходите часа через два, а лучше – завтра. И ему наплевать, что эта внезапно возникшая командировка важна не лично сотруднику, а всей организации.
Секретарь отказывается отправить срочный и очень важный факс, ссылаясь на то, что ее рабочий день заканчивается. Водитель всю дорогу высказывает претензии: «Вот люди! Машину им подавай! Неужели нельзя было поехать на метро?». Еще бы, ведь его оторвали от игры в нарды с коллегой. Кладовщик, к которому уже три дня ходят на поклон, с трудом «отрывает от сердца» какой-то необходимый людям для работы расходный материал…
Подобная ситуативная узурпация власти «маленькими людьми» называется «комплекс вахтера». «Люди, занимающие «маленькие» должности, которые не дают им возможности удовлетворить потребности в значимости, уважении, во власти, начинают вести себя так, чтобы эти потребности все же удовлетворить. Человек любыми путями стремится придать вес, значимость собственному «я» в рамках компании», – говорит Валентин Тимошенко, директор компании «Менеджмент консалтинг».
Если такому обделенному общественным вниманием человеку даны хоть какие-то полномочия, он воспользуется ими для самоутверждения, даст окружающим почувствовать свою значимость и незаменимость. Процесс взаимодействия на выделенном ему участке будет постоянно тормозиться, а то как иначе можно воздействовать на окружающих, демонстрировать им свою важную роль в компании?
Психологи считают подобное поведение «болезнью маленького человека». Однако практика показывает, что аналогичное поведение, цель которого – самоутверждение любой ценой, могут демонстрировать и руководители. Так бывает в том случае, если, например, они некомпетентны или не умеют строить отношения. А еще – если компания не уважает своих сотрудников, относится к ним не как к личностям и не считает нужным отмечать их индивидуальные достижения, благодарить за хорошую работу.
Как бы парадоксально это ни звучало, но желание компаний избавиться от личного фактора сотрудников приводит к тому, что данный фактор начинает диктовать условия игры.
Как выявить корень зла
Директор «Компании Корпоративных Тренингов (СТС)» Ярослава Бутенко приводит пример. В одной компании была проблема с департаментом маркетинга: все процессы, связанные с этой службой, тормозились. Кроме того, у начальника этого подразделения все время возникали конфликты с другими руководителями. Личные отношения были неприязненными, отсутствовало желание идти навстречу, выполнять внутренний заказ. Постепенно у генерального директора скопилась целая пачка жалоб на главного маркетолога. В итоге он этого человека уволил. Правда, не сразу, а спустя четыре месяца после того, как поступили первые нарекания. Почему не сразу? Он ждал, когда накопится критическая масса, ведь одна-две жалобы – не показатель. Вполне возможно, что в плохом взаимодействии виновата и жалующаяся сторона, это может быть субъективное мнение. Критической массой для данного руководителя оказались жалобы, поступившие от всех подразделений.
В данном случае участники конфликта – заметные фигуры, да и сам конфликт явный. А если речь идет не о руководителе, а об обычном исполнителе? «Несложно выявить подобную ситуацию в небольшой компании, где все на виду и конфликты быстро становятся явными. А в больших компаниях «комплекс вахтера» может процветать, и выявляется это только путем специальных мероприятий, которые дают возможность получить полноценную обратную связь от сотрудников», – говорит Валентин Тимошенко. На Западе популярны опросы, призванные определить удовлетворенность человека своей работой. С их помощью руководители компаний узнают, насколько сотрудники удовлетворены отношениями, руководством, взаимодействием, рабочей средой.
В. Тимошенко считает, что подобные опросы трудно проводить только первый раз: люди не понимают, зачем это нужно, и настораживаются. Но если хоть раз такой опрос провели, проанализировали ответы, обобщили проблемы и приняли какие-то меры по улучшению, то в каждом последующем подобном мероприятии сотрудники будут принимать самое активное участие. Иногда даже незначительные (с финансовой точки зрения) ответные действия дают положительный результат и способствуют установлению доверия между руководством и персоналом. Например, в одной компании при опросе люди пожаловались на неблагоприятную рабочую среду – в помещении очень жарко, это влияет на темп и качество работы. «Утомленные солнцем» сотрудники теряют способность принимать адекватные решения. Тут же в помещениях установили кондиционеры. Затраты на улучшение условий труда были незначительные, а КПД сотрудников повысился чуть ли не вдвое. Что уже говорить об уровне лояльности и доверия.
Опросник может содержать как закрытые вопросы, на которые отвечают только «да» или «нет», так и открытые. Например: «Что, по вашему мнению, можно сделать для улучшения работы организации?». Проанализировав результаты, можно увидеть так называемые узкие места, конфликтные зоны, за которыми стоят конкретные люди. А ответы на открытые вопросы могут содержать и рецепты устранения недостатков.
Что делать
Примером выявления «вахтеров» и борьбы с их «комплексами» может служить опыт одного крупного банка, где есть большой парк автомобилей, которым заведует диспетчер. Сотрудники, которым по рангу положено пользование служебными автомобилями, стали замечать, что он распределяет машины в зависимости от своего личного расположения к просящему. Дружишь с диспетчером – пользуйся служебным автомобилем, когда хочешь, не дружишь – он тебе расскажет, что у него масса заявок, а ты в очереди уже тридцать восьмой. Во дворе стоит несколько автомобилей, а диспетчер утверждает, что они уже заняты «начальством», которое через пять минут отправится на важную встречу. Или, давая машину, предупредит, что ты обязан ее отпустить через полчаса.
Сотрудник, которому не хватило машины, имеет право вызвать такси, а банк возмещает ему расходы на поездку. И в какой-то момент управляющий делами заметил, что на такси тратятся огромные суммы, в то время как банк обладает достаточным парком собственных автомобилей. После этого загрузку машин стали отслеживать.
Раз в неделю управляющий делами сверяет количество письменных запросов (сколько заявок было выполнено и в какое время, сколько было отказов и по каким причинам) с количеством чеков такси и журналом, в который записываются маршруты каждого автомобиля. Если в машине человеку было отказано, он взял такси, а в это время в гараже имелись свободные автомобили, диспетчер получает нагоняй. Через два месяца после введения таких методов контроля диспетчер перестал руководствоваться своими симпатиями и антипатиями при распределении машин, и начал четко выполнять то, за что ему платят деньги, – координировать работу автопарка. Новая система контроля заставила диспетчера шевелить мозгами: анализировать заявки, оптимизировать загрузку автомобилей.
«Личный фактор никуда не денется, но если имеется формализация взаимодействия и журнал движения (средств, машин, активов, материалов и т. д.), то вкраплений «личного» станет меньше», – считает бизнес-тренер и консультант Светлана Бердникова.
Что нужно сделать, чтобы сотрудник был заинтересован в слаженном взаимодействии с коллегами и подразделениями? Ярослава Бутенко предлагает следующее: «Во-первых, необходимо разработать такую компенсационную систему, чтобы вознаграждение каждого сотрудника было завязано не только на его индивидуальный результат, но и на результат работы команды или даже всей организации. Например, в соотношении 60:40 или 70:30. 60% премии ты получаешь за свои личные достижения, а 40% – за общий результат. В таком случае каждый будет кровно заинтересован в том, чтобы и другому работалось хорошо. Вставлять другим палки в колеса, тормозить бизнес-процесс будет экономически невыгодно. Во-вторых, такие вопросы нужно контролировать «на входе» в организацию. Я глубоко убеждена, что есть наши и не наши люди. Те, кто занимается подбором персонала, пусть и думают, какие люди наши, а какие – нет. Это можно определить через ассесмент-центры, через систему тестов».
Московский профессор Аркадий Пригожин, руководитель Национального института сертифицированных консультантов по управлению, советует мысленно поставить себя на место человека, занимающего определенную должность, и проанализировать, какие соблазны и возможности могут открыться на этом месте. Затем следует оценить индивидуальные склонности исполнителя с точки зрения его добросовестности, лояльности и «соблазностойкости». А при описании бизнес-процессов предусмотреть вероятные искажения и злоупотребления. Если это было сделано, то значительно легче можно будет понять, что и как нужно контролировать. А формы контроля могут быть разные – от регулярного аудита до внезапных точечных проверок.
Метод, предложенный выше, вполне пригоден как для ловли «вахтеров», так и для вылова «откатчиков».
Для борьбы с последними большие компании создают целые контрольно-ревизионные отделы, анализирующие рыночные цены, оценивающие качество закупленного сырья или предоставляемых услуг, изучающие репутацию контрагентов.
«Ты меня уважаешь?»
И все же жесткие методы борьбы с проявлениями личного не дают таких результатов, как корпоративная культура, в основе которой лежит уважение: к сотрудникам, клиентам, миру.
«Крепкая корпоративная культура, единство ценностей, представлений, взглядов – все это может стать залогом добросовестного и ответственного выполнения работником своих обязанностей. Нужно добиваться того, чтобы видение работника совпадало с видением организации. Если работник ответственен и лоялен к организации, то, ставя ему задачи, мы можем быть уверены в том, что он их выполнит наилучшим образом», – считает Олег Хомяк, директор консалтинговой компании «Научное управление ресурсами (НАУ)».
Безусловно, можно «выявлять и бороться», но всегда ли стоит это делать? Зачастую такая борьба не имеет смысла. Уволите одного системного администратора или кладовщика, на его место придет другой. Где гарантия, что ситуация не повторится? Особенно если в компании не меняется отношение к людям. А может, просто дать человеку то, что он хочет? Чуточку уважения, немного внимания.
В одной компании работала довольно заносчивая и строптивая секретарь, которая запросто могла нагрубить руководителям отделов, часто «забывала» об их просьбах. Тем не менее она проявляла недюжинные способности, блестяще справлялась со своими обязанностями и, несмотря на многочисленные жалобы, продолжала работать в компании. Но ради одной сотрудницы, менеджера среднего звена, секретарь могла расшибиться в лепешку. Однажды она призналась, почему так происходит. «Она единственная из руководителей, кто хорошо ко мне относится, как к равной. Остальные считают меня существом второго сорта».
Светлана Бердникова советует вести разговор с исполнителем, от которого зависит взаимодействие, максимально корректно, доброжелательно и уважительно (но не заискивающе), даже если этот человек «кипит». Содержание разговора может быть таким: «Уважаемая Марья Ивановна! Я вижу, вы расстроены. Возможно, я вас чем-то обидела? Если вы поняли меня так, будто я предъявляю к вам претензии, прошу вас меня простить. Поверьте, лично к вам я не имею никаких претензий. Мы с вами работаем на один результат, на одну компанию, поэтому давайте говорить, как должностное лицо с должностным лицом». Далее можно объяснить, насколько важно для компании то, чего вы добиваетесь, и что будет, если взаимодействие произойдет не сейчас, а, допустим, завтра. Главное, говорит Светлана Бердникова, самому эмоционально не вовлекаться, ни в коем случае не разжигать конфликт. Такое спокойное и доброжелательное, но твердое, обращение обычно отрезвляет даже чрезмерно эмоциональных женщин.
Ярослава Бутенко делится опытом: «Я говорю своим сотрудникам: если вам что-то нужно от службы, которая вас, в вашем понимании, игнорирует, найдите способ обратить на себя внимание, влияйте на ситуацию. Ходите туда каждый час и настаивайте, носите конфеты, выстраивайте отношения… Задействуйте любые рычаги, обращайтесь к руководителю того подразделения. Аргументируйте, для чего это вам нужно и во что все выльется, если то, чего вы добиваетесь, не будет сделано. По итогам разговора обратитесь к своему руководителю… Но добивайтесь, чтобы все было сделано».