В последнее время все чаще приходится слышать формулировку «оптимизация численности персонала». Интерес к этой теме частично связан с планами выхода компаний на IPO, так как данная процедура требует оптимизации всех затрат в компании, а учитывая, что затраты на персонал в общей структуре затрат, по оценкам экспертов, могут составлять от 5 до 80%, это становится особо актуальным. Однако часто под термин «оптимизация персонала» пробуют «подогнать» банальное увольнение, что, однако, отнюдь не является одним и тем же. Мы попробуем максимально сжато пояснить читателям суть каждого из процессов, а также дать краткие рекомендации, как наиболее безболезненно для обеих сторон произвести обе операции.
Незаменимые есть
«Суть оптимизации численности персонала заключается в необходимости свести количество персонала, работающего на предприятии, к минимуму, при выполнении двух ограничений: должно быть обеспечено гарантированное качественное выполнение заданной производственной программы, но затраты на персонал не должны превышать некоторую заранее определенную величину», — поясняет значение термина Владислав Гагарский, консультант в области процессного управления, старший консультант ЗАО «Евроменеджмент».
Однако г-н Гагарский предупреждает, что к сокращению персонала нужно подходить более чем взвешенно, чтобы не уволить тех работников, которые могут быть полезны уже в ближайшем будущем. Ведь сотрудник, которые, казалось бы, сейчас получает деньги ни за что, уже в недалеком будущем может оказаться единственной кандидатурой, способной возглавить, например, новый департамент. Поэтому, прежде чем начинать сокращения, Владислав Гагарский рекомендует разработать концепцию «кадрового ядра» и «кадровой периферии». Кадровое ядро — это те сотрудники, без которых работа просто не может качественно выполняться, то есть сотрудники, участвующие в основных бизнес-процессах компании, приносящие компании наибольшую прибыль (либо минимизирующие расходы), обладающие наибольшей производительностью труда и квалификацией, а также специалисты, которым в силу их знаний, умений и опыта сложно быстро подобрать замену на рынке труда.
Соответственно, кадровая периферия — это все остальные сотрудники. Разумеется, кадровая периферия тоже выполняет определенные функции, но при наступлении какой-либо кризисной ситуации ее можно уволить без серьезных последствий для бизнеса, а потом, при необходимости – набрать новый «периферийный» персонал.
Расстаться друзьями
Правда, HR-специалисты отмечают, что формулировка «уволить без серьезных последствий для бизнеса» — это почти из области фантастики. Любые увольнения, а особенно массовые, всегда крайне негативно влияют на психологическую обстановку в коллективе, могут спровоцировать волну увольнений других сотрудников по собственному желанию, и это не считая того, что любой сокращенный сотрудник вряд ли будет позитивно отзываться на рынке труда о своем бывшем месте работы. А имидж работодателя, меняющего персонал как перчатки, ничего хорошего бизнесу не приносит.
Поэтому эксперты рекомендуют вместо жесткого метода увольнения — решили — предупредили — уволили — выплатили компенсацию, применять мягкие методы. Последних существует три: «естественное» выбытие; «мягкое» сокращение; управление численностью без сокращений.
«Естественное» выбытие персонала — это такие способы, при которых персонал увольняется самостоятельно, по собственной инициативе, и задача администрации – создать для этого условия. Например – временно запретить прием на работу новых сотрудников. При этом будет проходить естественная убыль персонала: кто-то будет увольняться по личным мотивам, кто-то захочет уйти на пенсию, и т.д. Однако, если текучесть персонала на предприятии не очень значительна, то слишком сильно на данный метод не стоит полагаться, и лучше использовать более жесткую вариацию «естественного выбытия» — стимулирование увольнений по собственному желанию за счет ужесточения процедуры аттестации персонала и модернизации системы материального стимулирования. Если сотрудник не проходит очередной аттестации, он подлежит либо увольнению по несоответствию занимаемой должности, либо переводу на должность, соответствующую его квалификации (т.е. оплачиваемую ниже). И то, и другое «подталкивает» сотрудника увольняться самостоятельно.
«Мягкое» сокращение подразумевает высокие компенсации, а также прочие льготы. Особенно эффективно это в отношении сотрудников пенсионного и предпенсионного возраста.
Что же касается сокращения персонала без увольнений, то тут подразумевается выведения части сотрудников в дочерние предприятия, создание различных сервисных служб и т.д. Однако использование такого варианта, естественно, невозможно, если компания находится в кризисной ситуации. А необходимость в сокращениях зачастую появляется именно ввиду кризиса.
Увольнение по-европейски
Наиболее мягким и безболезненным для репутации компании методом увольнения, по словам Марины Тарнопольской, директора рекрутингового агентства «Контакт», является аутплейсмент. «Аутплейсмент (outplacement) как явление появился в России после августовского дефолта 1998 года, когда многие компании были вынуждены проводить значительные сокращения. Поскольку среди таких компаний было немало иностранных, которые привыкли цивилизованно расставаться со своим персоналом, то они и создали спрос на технологию аутплейсмента, — рассказывает г-жа Тарнопольская. — Этот метод предполагает, что компания, планируя увольнения сотрудников, предлагает с помощью кадровых агентств помочь найти им работу, организует консультации с участием профессиональных рекрутеров, и т.д.». То есть всячески старается расстаться друзьями. Однако и этот, казалось бы, максимально выгодный для обеих сторон подход имеет ряд подводных камней, о которых мы расскажем в следующих публикациях.