В ходе очередной встречи-диспута из цикла «Перезагрузка» о своем опыте работы с клиентами говорили Савелий Либкин, ресторатор, совладелец компании Реста, и Дмитрий Шимкив, генеральный директор Майкрософт Украина. Разговора о пресловутой формуле любви к клиенту не было, потому что такая любовь никому и не нужна. Обсуждались более прозаичные, но реально работающие подходы. Запись дискуссии мы приводим в сокращенном варианте.
Различаете ли вы для себя понятия «клиент» и «покупатель» («посетитель»)? Если да, то почему?
Дмитрий Шимкив: Для нашей компании есть такое различие прежде всего потому, что не все наши клиенты являются покупателями. Во-первых, многие программные продукты и услуги мы предоставляем бесплатно. Однако для нас очень важно то, как эти продукты работают, а услуги предоставляются. Во-вторых, некоторые люди пользуются нашими нелицензионными продуктами — с ними мы тоже работаем. В общем, стремимся к тому, чтобы отношение ко всем было одинаковым.
Савелий Либкин: У нас нет понятия «клиент», есть «гость» независимо от того, платит он или пока нет, то есть является потенциальным гостем. Вопрос платежа я считаю только вопросом времени.
Мужчина как минимум настороженно отнесется к даме, которая повиснет у него на шее сразу же после знакомства. Так и отношения с клиентами должны, наверное, развиваться постепенно. На ваш взгляд, какие этапы можно выделить в развитии этих отношений?
Д. Ш.: Бывает так, что клиент просто покупает, потом пользуется продуктом — и все хорошо. Но бывают более сложные случаи, когда наши отношения развиваются постепенно, вплоть до того, что в совет директоров компании на правах советника по IT входит сотрудник Microsoft, и компания нам за него платит (подобная практика существует за рубежом). Наша компания всегда стремится к такому доверию. Путь к нему начинается с понимания проблем клиента, сути его бизнес-задач.
С. Л.: Гости, которые пришли к нам впервые, пытаются определиться, придут ли они еще раз. Для нас любой новый гость — это возможность. И возможности будут исчерпаны, только когда все стулья в заведении окажутся занятыми. Если нам удалось установить с гостем контакт, тут же начинается длинный путь по превращению его в нашего адвоката — того, кто добровольно рекомендует нас своим знакомым.
Д. Ш.: С Савелием мы познакомились только сегодня, но о его заведениях я знаю давно: в одесский «Стейкхауc. Мясо и вино» несколько лет назад мы попали в 7 утра 1 мая — он почему-то был открыт. И нам там не сказали, куда в такую рань мы должны идти вместо ресторана, даже наоборот. Там было настолько хорошо, что, просидев несколько часов, мы с трудом заставили себя подняться и идти гулять по городу. Этот пример отношения к клиентам я часто использую в своей работе.
С. Л.: В гости ходят к конкретным людям, а не брендам. Вопрос индивидуальности важен во многих бизнесах. Хорошие рестораны продают свои услуги с частичкой души тех людей, которые их предложили. И даже если за этим стоит огромная система, гость не должен ничего ни почувствовать, ни увидеть. Если он чувствует наличие бэк-офиса — это уже не ресторан. Он должен уйти из заведения, будучи на 100% уверенным, что все делалось персонально для него, он был в центре внимания.
Дмитрий, но в IT-сфере клиенту, наверное, важно понимать, что компания мощная и технологичная?
Д. Ш.: Безусловно. Если выбирается IT-система, которая ляжет в основу инфраструктуры, то клиенту важна надежность, предсказуемость и долгосрочность поставщика, уверенность в том, что тот долго останется на рынке, будет заниматься поддержкой и совершенствованием своих разработок.
С. Л.: В ряде бизнесов клиенту нравится, что он у компании не единственный, но в ресторанном все не так: гости всегда ищут свежие ощущения — они очень полигамны. Я отойду чуть в сторону, и скажу об успешности ресторана, которую в первую очередь создают лояльные гости, находящиеся в данный момент в зале. Ни интерьер, ни музыка, ни персонал этого решить не могут. И гости это понимают, потому что в некоторый момент превращаются ворганизаторов процесса. Я сейчас говорю о ситуации, когда гости остаются в ресторане на два-три часа и более. В зале появляется что-то новое вследствие того, что изменилось состояние каждого из присутствующих. Конечно, так бывает не всегда, но мы к этому стремимся.
Дмитрий, у вашего стремления к развитию продуктов есть обратная сторона — может быть, клиента устраивает старая версия, но вы перестаете ее поддерживать и предлагаете новую?
Д. Ш.: Во-первых, это бизнес; во-вторых, большое количество функционала Windows 7 появилось там именно по запросам пользователей. Ну и, разрешите привести аналогию: когда-то всех устраивали лошади, и многие сначала не понимали, для чего нужны автомобили.
В работе с клиентами важна их классификация, позволяющая правильно применять маркетинговые инструменты. По каким признакам классифицируете клиентов вы, почему эти признаки именно такие?
Д. Ш.: Клиентов-покупателей мы классифицируем в первую очередь по количеству компьютеров. Для них — различные инструменты маркетинга и взаимоотношений. С клиентами малого и среднего бизнеса мы обычно работаем через партнеров. С крупными тоже по этой же схеме, но у нас есть выделенный аккаунт-менеджер. С такими клиентами подписывается документ, который называется «Условия удовлетворенности». В нем они указывают, чего хотят, а мы — свои обязательства. Если же говорить о пользователях, то в их среде можно выделить очень много категорий по возрасту, региону и проч.
С. Л.: Мы — клиент по специализированному софту у одной крупной компании. Их программа написана под DOS, и они не переходят на Windows, потому что боятся взлома и появления нелицензионных копий. Обращаемся к ним уже 14 год, но никакие изменения в эту программу не вносятся. Может, хоть после этой встречи до них дойдет информация о том, что мнение клиента иногда имеет какой-то смысл. Отказаться от этой программы трудно, поскольку, во-первых, почти год придется переучивать персонал, а во-вторых, хотя программ, которые что-то рассказывают о ресторанном бизнесе, на рынке около 100, они обычно взламываются даже официантами.
Возвращаясь к вопросу о классификации, следует сказать, что у нас есть два типа: гости внутри и гости снаружи, то есть потенциальные. Иного нет. Мы стараемся быть максимально гибкими в стремлении, чтобы все клиенты стали нашими адвокатами независимо от того, сколько денег они у нас потратили.
Как вы относитесь к карточкам постоянных клиентов?
С. Л.: Мы отказались от них год назад. Карточки — это нечто очень сильно «СНГшное», практически больше нигде в мире их нет. У нас они появились потому, что наши люди как ждали манны небесной, так и продолжают ждать. Но мне непонятно, как можно человеку под видом гостеприимства предлагать карточку. Скидка в нашем бизнесе может быть разве что на объем при кейтеринге. Но и это не скидка, а просто другая цена. Ошибочно считать, что лояльность приобретается скидкой. Конечно, часть посетителей, которые ведутся на карточки, я потерял, но сейчас у меня все равно мест в ресторанах зачастую не хватает.
Как вы относитесь к расхожей фразе «клиентов нужно любить», ведь в основе этих отношений лежит стремление получить прибыль, а если за деньги, то ведь это уже не любовь?
Д. Ш.: В украинском языке есть два слова: «любити» и «кохати», в русском такого различия нет — есть только «любить». Клиентов нужно как раз «любити». Если бы мне как клиенту сказали, что меня любят, я бы задумался… Для меня важнее искренняя забота, что мы стараемся демонстрировать в своей работе. Когда я встречаюсь с клиентом, мне действительно интересно, что происходит с его бизнесом. Я не играю роль человека, которому это интересно. Если моим сотрудникам такое неинтересно, они перестают работать с этим клиентом или в компании.
С. Л.: Понятие «любовь» — одно из главных, которое используют для манипуляций. Под ним может скрываться что угодно. Поэтому использовать его в нашей компании нежелательно. Должно быть гостеприимство, положенное на спрятанные внутри системные рельсы. Кто-то из гостей станет называть это любовью к себе, кто-то заботой, но это будут их формулировки.
С некоторыми клиентами некомфортно или даже неприятно работать. Можете ли вы отказать им в заботе или гостеприимстве?
С. Л.: Приведу пример. Представитель крупной дистрибьюторской компании заказывает у нас выездной банкет и требует огромный откат. Я знаю владельцев этой компании, поэтому возникает дилемма: позвонить им и потерять клиента в этой ситуации или поторговаться о величине отката, заработать какие-то деньги и сохранить его лояльного. У меня есть опыт и одного и другого варианта поведения. Правда, в одном случае владелец мне сказал, что это его любовница, поэтому нужно оставить все, как есть. Правила игры, существующие на данной территории, нельзя отменить для отдельной компании. У нас не получится отводить глаза. Есть опыт IKEA, которая пыталась бороться с коррупцией. Об этом написали в журнале, но, что там было на самом деле, до конца мы не знаем. Однако ценности все же играют определенную роль, поэтому мы иногда пытаемся противостоять. Но я далек от мысли о переустройстве мира.
Д. Ш.: Мы пытаемся менять мир. Кроме обстоятельств местного рынка, есть еще международные правила и антикоррупционные стандарты, обязательные для исполнения всеми сотрудниками Microsoft, которые несут ответственность по законодательству США. Все это довольно серьезно.
Вернусь к вопросу о «плохих» клиентах: если кому-то в компании не хочется работать с конкретным клиентом, я сначала хочу понять, почему. Если мы с таким клиентом продолжаем работать, то, безусловно, выполним все свои обязательства. У нас будут чисто коммерческие отношения, и он не получит что-то сверх, на что мы часто готовы в работе с другими клиентами.
С. Л.: У нас та же ситуация. Тем не менее подавляющее большинство наших гостей — отличные клиенты. Возможно, это потому, что ресторанный бизнес сейчас охватывает всего 15-17% населения страны. Доля сложных людей явно больше в оставшейся части.
Как вы доносите до клиентов информацию о своих ошибках?
Д. Ш.: Есть ошибки в программных продуктах. Я знаю, что многие не любят приходящие им по Сети обновления Windows update. Но это обязательство компании перед клиентами: если находится ошибка, то мы ее максимально быстро исправляем. В простых случаях на сайте размещаем пояснения, как с этим бороться. Ошибки есть всегда и во всех программах. Несколько лет назад, когда у нас стали нарастать ошибки, мы на два года приостановили разработку новых продуктов и все силы бросили на усиление качества и контроля. А последний пример признания Microsoft своей бизнес-ошибки — это закрытие проекта сотового телефона KIN. Бывают ошибки и в других направлениях. Иногда они связаны не с нашей работой, а с работой партнеров, например, производителей процессоров. Но в конечном итоге отвечаем мы, так как клиенты пользуются нашим продуктом. Что-то не можем объявлять в силу того, что имеем обязательства перед другой стороной. Различными путями от клиентов собираем замечания, которые затем анализируются. В руководстве компании есть человек, напрямую подчиненный президенту. Он уполномочен остановить любую разработку для исправления ошибки.
С. Л.: У нас ошибки локальные, такие же и решения. Обратная связь клиенту сразу понятна. Ошибки часто не столь критичны. Если гость лоялен, то он многое не считает ошибкой. Бывает и так, что ее он признает за результат. Если о серьезной ошибке узнает руководство компании, то ее исправление поручается тому, в чьей компетенции это находится. Причем если проблема была в системе, а не действиях, то меняется система.
Часто бывает так, что за ошибку гость принимает то, что, на наш взгляд, ею не является, и в результате остается недовольным, ведь у него были другие ожидания. Подобные случаи довольно трудные. В итоге должно быть так: если у гостя сначала было ощущение нашей ошибки, тем не менее уйти он должен в нормальном эмоциональном состоянии, с пониманием того, что мы стремились снять вопрос. Мнимые ошибки в нашем бизнесе имеют очень большое значение.
Обещая клиенту что-то в большом количестве, можно столкнуться с риском его завышенных ожиданий (нередко автомобили Mercedes при опросах получают низкие оценки от их владельцев только потому, что им не прощают того, что прощают другим брендам). Как этого избежать?
С. Л.: Плох тот солдат, который не мечтает стать генералом. «Запорожец» и не возник бы, если бы не мечтал стать «Мерседесом». Улучшения лежат в сути всего. Другое дело, когда гости платят за «Запорожец», а мечтают о «Мерседесе». В нашем бизнесе зачастую бывает так, что гости не знают, куда идут — что-то слышали, кто-то сказал… Поэтому сервис в этом ресторане они сравнивают не с тем, какой могли бы ожидать, а с одним из лучших, какой был в их жизни, причем не обязательно в ресторане. И они правы. Мы не можем согласиться с тем, что сервис бывает второго сорта. Он или 
есть, или его нет. Если мы говорим о материальных предметах, то стоимость определяет их качество, и цена отражает качество (при честном ценообразовании). При этом я не утверждаю, что дорогие рестораны всегда лучше дешевых. Очень часто в них есть все что угодно, кроме еды и сервиса, то есть того, зачем люди и ходят в рестораны.
В материальном производстве, как правило, нет предела совершенству, регулярно появляется что-то новое. В ресторанном бизнесе не так. Нет какого-то особенного или классического сервиса, которому учат на курсах в Британии. И не бывает так, что он по определению лучше того, который предлагают в Одессе. Мы нередко сталкиваемся с тем, что официанты, работавшие на частной яхте и получавшие огромную зарплату, не способны оказать примитивный сервис у нас только потому, что они действуют по шаблону. Конечно, многое можно прописать, но понятие «гостеприимство» до конца невозможно формализовать.
Д. Ш.: По сути, этот вопрос — об управлении ожиданиями клиентов. Есть ожидания от продукта и от сервиса; одни клиенты готовы разбираться по существу, другие более эмоциональны… Дискуссия о том, как лучше управлять ожиданиями, длится годами в любом бизнесе, где есть непосредственная работа с клиентами. Но единого ответа нет и быть не может.
Иногда по ходу проекта начинаешь понимать, что уже уходишь в минус. И что тогда? Крупная компания изредка может себе позволить потери, лишь бы сохранить удовлетворенность клиента. А у более слабой велик соблазн доделать как-нибудь, лишь бы клиент не заметил. Поэтому мое правило: до начала проекта точно определить ожидания клиента, ведь часто бывает так, что на самом деле хотят не «дворец», а «хижину», а потому и не нужно обещать лишнего.
С. Л.: За время своей работы я закрыл только один ресторан. Это было 17 лет назад, и назывался он «Итальянский дворик». Итальянцы, которые попали в это заведение, были сильно удивлены нашим тогдашним представлением о том, каким должен быть итальянский ресторан. После этого я твердо решил: этнический ресторан может называться таковым, только если сами представители этой нации признают его своим. Соответствие продукта бренду — это обязательно. С этим ошибиться нельзя.