У современного российского писателя Сергея Малицкого есть незатейливый рассказ «Правило колбасы». Краткое его содержание таково. На заре построения капитализма в маленький городок России приехал немец, который умел делать колбасу. Он арендовал помещение и организовал производство. Вскоре его колбаса стала известной не только на всю округу, но и в Москве. Увидев это, группа местных предпринимателей, позаимствовав знания немца и его технологии, открыла в соседнем городке свое предприятие «Березка». Колбаса у них тоже получалась замечательная. Немец не захотел конкурировать с ними на местном рынке и полностью сосредоточился на поставках в столицу. Но счастье «местных» было недолгим. Почему? Один из героев рассказа объяснил это наличием «правила колбасы».
Правило колбасы заключается в том, что, хочешь ты этого или нет, но колбаса неуклонно портится. Это происходит на подоконнике, в холодильнике, а уж тем более на заводе, где «ходит множество людей с разнообразными целями и задачами». То есть свойство колбасы ухудшается – это данность, с которой надо смириться. По представлениям героя, это самое правило колбасы всегда действовало на территории нашей родины. Любая пищевая продукция рано или поздно превращается в дерьмо. Вначале она совершает длинный путь от производителя к потребителю, перекочевывает в его желудок, спускается по кишечнику…
На наших же просторах этот путь с каждым разом стремятся сделать все короче. В итоге продукция превращается в дерьмо, еще будучи на производстве. Другими словами, выпускается сразу в его виде, как и нынешняя продукция «Березки». Но нет-нет, да и донесет до городка ветром аромат настоящей колбасы, которую продолжает делать немец… На него правило колбасы почему-то не действует.
Этот рассказ был написан в 2003 г. Однофамилец автора украинец Владислав Малицкий, учредитель и руководитель ЧП Малицкий (Николаев), не читал его. Хотя к тому времени уже четыре года как на практике фактически доказывал, что правило колбасы – не правило буравчика из курса физики, поскольку причины его существования отнюдь не объективные, немец в данном случае – не национальность, а характеристика отношения к делу. Об этом он и рассказал в интервью «&».
После службы в армии в 1988 г. я оказался перед выбором: работать с электроникой или в пищевой промышленности. Решающим аргументом при выборе стало то, что моя мама работала мастером колбасного цеха Николаевского мясокомбината и могла передать мне свой опыт и знания в этой профессии. Так я попал на Терновский пищекомбинат системы потребкооперации, параллельно начал учиться на технолога, освоил профессии от грузчика до мастера колбасного цеха. Предприятие производило качественные колбасные изделия, мне нравился подход к делу его руководителя. Со временем я понял, что мне хочется самому производить качественную и красивую продукцию.
Понятие «качество» весьма размытое. У каждого человека есть свое видение этого, потому мы говорим о безопасности. В первую очередь мы делаем продукт, безопасный для здоровья потребителя. Наша продукция может уступить по цене, внешнему виду и вкусу, так как мы не используем синтетических красителей и усилителей вкуса. Но по безопасности не уступим никому. Работа по ГОСТам или ТУ в данном случае не имеет значения – мы работаем по тем и другим нормативам. Если вспомнить, в жестко ГОСТовские советские времена продукция не всегда им соответствовала. Причина: очень много воровали. Зато тогда было другое сырье – мясо, а такое понятие, как «интенсивный откорм», отсутствовало.
На сегодняшний день качество сырья – весьма сложный вопрос.
Изменились корма, экология. Что касается колбас, то по ним существуют определенные стандарты. А есть ли стандарты по мясу, в которых регламентировались бы его состав и показатели? Мы за свой счет еженедельно отправляем от пяти до десяти образцов для проверки на ГМО и ГМИ, поскольку для нас очень важно получить именно то, что написано в сертификатах поставщиков. Когда что-то обнаруживается, ставим в известность поставщика, и если он не отреагировал – работу с ним прекращаем. Поставщики хотят с нами работать, потому что мы всегда вовремя и в полном объеме производим расчет и гарантируем закупки. Так что у нас есть возможность выбора.
Работать по таким принципам, конечно, непросто. Иногда, когда особо прижмет, задумываюсь: правильно ли поступаю? Того ли я хотел? Смотрю на своих коллег (не называю их конкурентами, так как конкурируют наша продукция, отдел маркетинга, торговый отдел), мы с ними часто и нормально общаемся. Кто-то может похвастать, что продал в два раза больше меня по объемам, но я-то получил в четыре раза больше удовольствия, чем если бы выиграл в соревновании по объему, поступившись принципами.
В 1994 г. у меня появилась возможность перейти на работу в небольшой цех той же системы потребкооперации, который находился в 30 км от Николаева. Сначала я работал там мастером колбасного цеха, потом стал им управлять. Зарегистрировался как частный предприниматель, вскоре и супруга подключилась к бизнесу. До нее у меня был компаньон, но мои надежды относительно него не оправдались. Мы расстались не очень хорошо, но со временем отношения нормализовались, и теперь продолжаем общаться. Однако после этого я не вступаю в партнерство.
Во всем стараюсь находить позитив, так и в этой истории: получил опыт, которым пользуюсь по сей день.
Жена Светлана стала работать со мной в 1999 г. Ее работа заключалась в налаживании системы сбыта: сбор заказов, составление заявок на производство. Она постоянно находилась в Николаеве, поскольку наша дочь была еще маленькой, а я много времени проводил на производстве. Зачастую мы встречались лишь в дороге, когда она рано утром возвращалась домой, распределив товар.
Через несколько лет нам уже стало не хватать мощностей цеха, и мы арендовали в Николаеве новое помещение, куда перевезли оборудование. Стало больше клиентов, так как многие теперь сами к нам приезжали. Все было бы хорошо, но предприятие, у которого мы были арендаторами, обанкротилось. Нас тут же выселили. К счастью, недалеко продавалось подходящее помещение, и мы его приобрели с отсрочкой платежа.
Остановились в феврале, запустились в июле, фактически на мой день рождения. Люди верили в меня и в то, что мы снова выйдем на рынок. Зарплату все эти пять месяцев получали мизерную, но практически никто не ушел и никто не ныл.
Когда перебирались в свое помещение, купили новейшие термокамеры непрерывного действия с компьютерным контролем всех параметров. Деньги на это дал приятель, с которым до того мы были знакомы всего три месяца, причем предложил сам: тебе нужно, ведь ты же строишься. Следует сказать, что со многими поставщиками и клиентами меня связывают уже не просто деловые отношения.
Запустили производство, но клиенты начали выражать недовольство: что-то не то, помнится, твоя продукция была другая. Дело в том, что раньше мы использовали коптильни, топившиеся дровами плодовых деревьев, – у нас в области их образуется большое количество при зачистке садов.
Я пытался объяснить, что это же лучше без дымовых канцерогенов. Но мне говорили: давай-ка без экспериментов. Поэтому пришлось быстро вернуться к старой технологии. У нас оставалась часть свободного помещения, которое мы уже успели сдать в аренду. Пришлось договариваться, чтобы его освободили, и мы поставили там «дедовские» камеры. Сейчас используем в работе и новые камеры, в некоторых случаях они очень полезны, с их помощью какие-то продукты делаем целиком. Больше в этой сфере не экспериментируем, поскольку убедились, что наш традиционный ассортимент нельзя производить иными методами, если опять же не использовать химические средства типа «жидкого дыма» и т. п.
Мы постоянно занимаемся поиском инноваций. Посещаем выставки, чтобы увидеть новое оборудование, технологии. Не собираемся менять основу, рецептуру своих традиционных продуктов, а новинки нам нужны только для того, чтобы поддерживать на высоком уровне безопасность продукции и сокращать издержки. Интересны новые виды оболочек, упаковки.
Конечно, регулярно вводим в ассортимент и новые позиции, как правило, это бывает каждый месяц. И в среднем из пяти-шести новинок остаются одна-две. По желанию потребителей можем вносить изменения и в рецептуру новых продуктов, но только в рамках, разрешенных технологической и технической документацией. Например, у нас есть сосиски с сыром. По рецепту в них положено закладывать его определенное количество. Но если кто-то из клиентов просит, например, заменить оболочку, дать больше копчения – мы идем на это. Кстати, спрос на такие сосиски очень высокий, но мы не можем его удовлетворить, так как не хватает сыра. Долго подбирали подходящий сыр, однако его производитель имеет ограниченные мощности.
Многому учимся у компаний, поставляющих на рынок оборудование, специи, функциональные композиции, поскольку они предлагают и услуги своих технологов. Участвуем в отраслевых семинарах, в том числе и международных, где обсуждаются актуальные проблемы, после которых через два-три месяца появляются продукты, в данный момент необходимые производителям. Такой семинар недавно состоялся в Германии.
Сбыт у нас ведется в основном через систему филиалов. Первый появился в Херсоне, потом – Одесса, Кривой Рог, Днепропетровск, Крым, Запорожье. Филиалы собирают заказы и передают их в производство, на склад мы не работаем, так как в розницу должна поступать свежая продукция.
В результате имеем очень сложную производственную и транспортную логистику. Одни отделения на предприятии работают круглосуточно, другие – со смещенным графиком. Есть конечная точка – время отправки машины с конкретной загрузкой, отталкиваясь от которой, мы определяем, когда и кому нужно начинать работу.
Нет единой схемы и транспортной логистики, потому что в разных филиалах различные покупатели.
Автотранспорт частично наш, частично арендованный. В перспективе будем переходить полностью на свою логистику – так надежнее. К тому же тогда мы сможем не только оптимизировать затраты, но и превратить логистику в источник дополнительного заработка. Создавать отдельную компанию, наверное, не будем, но в самостоятельное направление выделим.
Сотрудники филиалов играют очень большую роль, поскольку они общаются непосредственно с клиентами, умеют правильно предложить продукцию. На эти должности мы изначально подбираем коммуникабельных людей, после чего их обучаем продажам.
Человек не станет долго работать в компании, если у него не будет карьерного роста. А таких возможностей у нас немного, так как система управления компанией довольно плоская. Но люди могут развиваться как личности и специалисты. Это происходит не только в ходе ежедневной работы, мы проводим семинары, тренинги. Каким бы изначально позитивным ни был человек, ему надо помогать сохранять такой настрой, потому что жизнь постоянно пытается его приглушить.
Большого желания быть представленным в Киеве у меня нет. Но команда хочет. Хотите? Пожалуйста. Только сначала докажите мне целесообразность. Первое – это логистика. Возможно, будем приближаться к столице последовательно, например: Кривой Рог – Кировоград – Черкассы.
Мы пробовали зайти в столицу, «откусили» пару раз от рынка, но вкус показался горьким. Чтобы здесь были хорошие продажи, необходимо быть представленным в сетях. Но я не понимаю, почему должен им платить, если с их стороны нет практически никаких обязательств по отношению к поставщику? Мне надо иметь своих людей в торговом зале, сеть далеко не всегда разрешает контролировать остатки на складе. Это нужно для того, чтобы заявки были более корректными, а продукция попадала к покупателям свежая. Ведь на практике нередки случаи, когда одновременно с поставкой новой партии товара торговая точка отдает возврат, продукция в котором даже не доставалась из ящика! В мае 2008 г. мы начали сворачивать работу с сетями, когда стали возникать задержки платежей и оборот дебиторской задолженности возросли до неприличных размеров. Разными путями, в том числе и с уплатой 5% «комиссионных», в течение месяца мне удалось получить свои деньги. Сейчас новым клиентам мы обычно отгружаем продукцию только после предоплаты, а тем, с кем работаем долго, можем предоставлять и отсрочку.
Продажи на всякого рода приспособленных базах нам неинтересны, так как мы много внимания уделяем собственной торговой марке и не хотим ее дискредитировать. Фирменные магазины и прилавки-витрины в супермаркетах – вот что наиболее интересно. И особенно те, которые расположены в нашем регионе. Мировая практика многократно доказала, что продукты местного производства всегда очень востребованы. Да и налоги продавцы такой продукции платят ведь в регионе. Я не понимаю пассивности местных властей. Не хочется думать, что единственная причина – коррупция. Мне говорят: $3-5 тыс. сверху – и открывай фирменную торговую точку. Но я не могу понять, за что я должен платить!
Сейчас я как председатель Городского совета предпринимателей по производству продуктов питания пытаюсь добиться решения, чтобы в области по упрощенной системе на льготных условиях местные товаропроизводители могли заниматься фирменной торговлей. И чтобы проводились ярмарки. Ведь это все в компетенции местной власти. Сейчас в Николаеве наши предложения внимательно выслушивают, посмотрим, чем это закончится. Нам не нужно давать денег, дайте возможность развиваться.
Приведу пример: не ко всем торговым точкам можно подъехать на машине для разгрузки продукции. Решение простое – ГАИ могла бы выдать специальные разрешения. Но больше года мы стучались в разные двери, чтобы решить этот вопрос.
Вы не думали расширить предложение линейкой иного ценового диапазона?
Планировали запустить более дешевую марку «Тарасовы колбасы», но отказались, поскольку она повлияла бы на имидж ЧП Малицкий как производителя. Можно было бы учредить отдельное юрлицо для ее производства, но данный шаг нам показался неэффективным, так как все равно стало было бы известно, что это мы.
Вы – классическое ремесленное производство. И если будете стремиться выйти даже не на национальный, а мультирегиональный уровень, вам придется качественно изменить структуру бизнеса.
Я и сам себя спрашиваю, нужно ли мне это. Сейчас я чувствую себя комфортно, мне нравится то, что мы делаем. Как вариант – не создавать огромное предприятие, где что-то потеряется или замылится, а открывать в других регионах небольшие франчайзинговые предприятия, которыми руководили бы люди, разделяющие мои деловые принципы. Органическое производство – это и на Западе всегда небольшие предприятия. Для решения общих вопросов они могут объединять усилия в той или иной форме, например, в виде кооперативов, клубов. Вариантов много, необходимо только искать единомышленников.
А подстраховаться, создав свою сырьевую базу?
Мы занимаемся этим. Есть свиноводческий комплекс, свои поля для выращивания кормов. По свинине мы покрываем свои потребности практически полностью. Докупаем у проверенных индивидуальных производителей, со свинокомплексами стараемся не работать. Говядину нам поставляют партнеры, закупающие ее в Черновицкой, Винницкой, Хмельницкой областях. С ней сейчас тяжело – и цена выросла, и качество/объемы трудно обеспечивать.
Государство сегодня делает попытки поддержать животноводов, но пока это больше относится к очень крупным хозяйствам, а не к небольшим, которым такая помощь особо нужна. Люди хотят работать, если есть возможность, но не за копейки, ведь тогда действительно лучше жить на пособие по безработице.
Если вам предложат хорошую цену, готовы ли вы рассматривать вопрос о продаже бизнеса?
Нет. Мне пока интересно этим заниматься. Возможно, со временем что-то появится еще.
А как насчет создания полноценного семейного бизнеса?
Хотелось бы. Но на сегодняшний день я понимаю, как это непросто. Наша дочь учится в Одесской национальной юридической академии, мы хотим, чтобы она стала специалистом в своем деле. Но отчасти наш бизнес и так семейный. Мы с женой – учредители. Брат жены – технолог. Мой брат – главный инженер, мама тоже при деле как идейный вдохновитель, да и специалист она отменный.
Операционным управлением занимаетесь вы с женой?
В основном жена, но она только контролирует основные показатели и подсказывает менеджерам, на что обратить внимание. Я же больше внимания уделяю финансовому менеджменту, так как понимаю, что существующая система нас уже не устраивает. У меня есть персональный бизнес-тренер, с которым мы сейчас вместе работаем над внедрением финансового планирования, построением системы управленческого учета и проч.
Глядя из нынешнего дня на становление своего бизнеса, что бы вы сделали иначе?
Однозначно не менял бы сферу деятельности. Что-то подкорректировал бы, чтобы не тратить время на пустое. Время – самое важное. И люди, которые тебя окружают.
Вы хотели бы получить портфельного инвестора?
Разве что для развития каких-то отдельных направлений. И то после вывода их в отдельные предприятия: торговый дом, упаковочное производство и т. п. Инвестор в обмен на деньги отягощает правилами и обязательствами, а в основном бизнесе я хочу быть полноправным хозяином и при этом оставаться творческим человеком.
По животноводческому комплексу у нас был совместный проект с одной французской компанией – планировалось воспроизводить французскую генетику на базе нашей свиноводческой фермы. На старт хватило бы €2,5 млн., но из-за нестабильной ситуации в нашей стране партнеры отказались от продолжения, хотя проект был очень перспективный. И они открыли свой завод в Словакии.
Что вас еще интересует, кроме работы?
Горные лыжи. С супругой мы начинали со Славского, Буковеля, сейчас – Австрия. В прошлом году попробовал управлять кайтом, понравилось. Осенью и зимой утро стараюсь начинать с окунания в реку или прорубь – заряд энергии на весь день. Помимо бизнес-литературы, стараюсь прочесть за месяц хотя бы одну художественную книгу. Недавно прочел «Наследник Барона», изданную вашим издательским домом, очень понравилось. Дал ее дочери, попросил читать внимательно и делиться со мной мыслями по поводу прочитанного. Нам было о чем поговорить.