Об антикризисной программе, реализация которой началась в 2002 году, «&» беседует с ее главным идеологом, генеральным директором ПИИ «ЛУКОЙЛ-Украина» Александром Нерушем.
«&»: С вашим приходом на должность генерального директора ПИИ «ЛУКОЙЛ-Украина» связывают те значительные изменения, которые произошли практически во всех сферах и на всех уровнях деятельности. Что вы считаете своим наибольшим достижением?
А. Н.: В течение года в лучшую сторону изменился имидж компании. И все остальные достижения – развитие розничной сети, увеличение объемов переработки нефти, усовершенствование системы управления – являются уже следствием этого главного события.
Нам удалось значительно улучшить отношения с клиентами и государственными органами в Киеве и регионах. В отличие от ситуации, которая была год назад, сегодня власти сами приглашают нас к более активной деятельности. Исчезла проблема финансового обеспечения: десятки компаний, финансово-банковских учреждений предлагают нам кредитные ресурсы. Также нет отбоя от подрядчиков. Еще полгода назад приходилось уговаривать, убеждать будущих партнеров. Сегодня же многие компании сами стремятся получить наши заказы, предлагая максимально выгодные условия.
«&»: В чем не удалось достичь поставленных целей?
А. Н.: Не удалось вслед за интенсивным развитием подтянуть в полной мере качество управления, структуру и архитектуру компании. Поскольку мы не завершили то, что было запланировано, основные усилия в 2003 году будут в первую очередь направлены на оптимизацию работы.
Однако нет повода говорить о неудачах или промахах в работе. За год выполнили программу, рассчитанную на два.
«&»: Что включает в себя изменение «архитектуры» компании, о котором вы говорите?
А. Н.: В 2002 году была выстроена новая структура предприятия. Во-первых, открыто представительство президента НК «ЛУКОЙЛ» в Украине. Далее, на базе 13 филиалов ПИИ «ЛУКОЙЛ-Украина» создано 5 территориально-производственных управлений и дочерние предприятия по обслуживанию смарт-карт, транспорту, охране, сервису и т. д.
Уже в 2003 году мы намерены перейти на договорные отношения со своими сервисными компаниями (транспортными, консалтинговыми, маркетинговыми), которые занимаются хранением и проверкой качества продукции, обслуживанием оборудования. Вначале они являлись внутренними хозрасчетными подразделениями, потом стали дочерними предприятиями. Сегодня мы умышленно уменьшаем степень своего влияния на эти компании. С «Лук-Сервисом» уже работаем на договорной основе. Когда на аналогичные условия будут переведены другие компании, будут объявляться тендеры на все услуги для «ЛУКОЙЛа». Для нас важно то, что, снижая на 20% доходность ПИИ, мы перекладываем на обслуживающие компании значительную часть трудовых, социальных, политических, инвестиционных и других рисков.
В результате «ЛУКОЙЛ-Украина» будет владеть имуществом (движимым и недвижимым), производственными предприятиями и продукцией, а также проводить централизованные программы и реализовывать проекты. Сегодня рынок Украины европеизируется. Появилась возможность выбирать компании, предоставляющие качественные услуги в различных сферах: аудита, информационного обеспечения, транспортировки и пр. Ранее же наши «аппетиты» и требования просто опережали возможности рынка, поэтому приходилось все делать собственными силами.
«&»: Что еще должно способствовать совершенствованию процесса управления?
А. Н.: Автоматизация этого процесса. Ежедневному контролю и учету подлежат все сферы деятельности компании. Сейчас компания уже готова перейти к системе «управления по отклонениям», с которой мне пришлось столкнуться, работая в международной консалтинговой компании Coopers & Lybrand. Суть этого подхода состоит в том, что в результате тщательного анализа определяются группы плановых показателей и их допустимые отклонения. Если отклонения показателей выходят за допустимые пределы, об этом сигнализирует компьютер, а также замечаю я сам. Например, мне в визуальном режиме предоставляется информация о партнерах, задолженность которых составляет до 30 дней, до 60 и т. д.
Помимо контроля отклонений, ежедневная статистика позволит оптимизировать процессы и снизить затраты. По каждой АЗС существует автоматизированная статистика по поставкам, объемам продаж, получаемой прибыли. Ведение такой статистики в течение трех лет позволит составить максимально точный прогноз объемов реализации (с точностью до одного дня) по каждой автозаправке и, следовательно, оптимизировать все бизнес-процессы.
Управление еще более упростится после установки системы связи между отделами, которая обеспечит возможность общения по видеофону. Причем такая связь в первую очередь будет установлена между руководителями высшего и среднего уровня. Через три года эта система будет работать на каждой АЗС.
Кроме того, установка специальных видеокамер в офисе и на заправках позволит контролировать работу в целом и усовершенствовать систему безопасности на АЗС. Камера, работающая в «спящем» режиме, включается, когда происходит какое-либо движение в радиусе ее действия.
«&»: Как вы оцениваете положение «ЛУКОЙЛ-Украина» по сравнению с конкурентами?
А. Н.: В отличие от прошлого года основные конкуренты «ЛУКОЙЛа» в Украине сейчас снизили свою активность и таким образом дали шанс для более активного развития нам. Мы сделали упор на развитие собственной сбытовой сети и не использовали так называемые программы «франчайзинга» и «джобберства». Развитие других компаний сдерживалось по многим причинам. Как известно, Лисичанский НПЗ проходит сейчас процедуру санации. Постоянные проверки и судебные дела препятствуют развитию Кременчугского завода. К счастью, мы не были обременены такими проблемами. Что касается капитализации «ЛУКОЙЛ-Украина», то на сегодняшний день она составляет около $40 млн.
В то же время «ЛУКОЙЛ» обладает и другими достаточно ценными активами, например, технологиями, брендом, кадрами и др. В связи с повышением интереса к столичным объектам со стороны международных риэлтерских фирм растет стоимость киевских заправок. На сегодняшний день западная консалтинговая компания проводит переоценку активов «ЛУКОЙЛ-Украина». В результате переоценки капитализация компании увеличится.
«&»: Получается, что отказ от развития сети АЗС по пути привлечения франчайзи – результат анализа проблем, возникших у конкурентов?
А. Н.: Не только. Ранее «ЛУКОЙЛ» пробовал открывать АЗС на основе джобберских соглашений. И отказ от этой практики был совершенно осознанным и обоснованным. Сейчас в Украине схема франчайзинга, на наш взгляд, преждевременна. Более того, понятия «джобберство» и «франчайзинг» не определены на законодательном уровне.
А при отсутствии закона отношения партнеров полностью основываются на порядочности каждого из них. Если джобберы нарушают договоренности (что происходит сплошь и рядом), о цивилизованном просчитанном ведении бизнеса речь уже не идет.
Это не значит, что мы навсегда отказались от идеи открытия джобберских АЗС. Сейчас специалисты «ЛУКОЙЛ-Украина» работают над поправками к Гражданскому кодексу в сфере доверительного управления, где будут прописаны условия и схема такой работы. И только после внесения соответствующих изменений в законодательство «ЛУКОЙЛ» сможет приобщиться к программе франчайзинга. Я уверен, что здесь компания сможет добиться определенного успеха, потому что к тому времени в полном объеме будут разработаны и внедрены все технологические основы для реализации светлых нефтепродуктов в рознице.
Поэтому сейчас наши усилия сконцентрированы на создании «основы», то есть сети из порядка 250 станций, которые обеспечат некий неснижаемый уровень реализации продукции Одесского НПЗ.
«&»: Какие формы сотрудничества существуют между нефтяными компаниями?
А. Н.: Партнерство в Украине – довольно выгодная рыночная стратегия. Среди крупных украинских операторов нефтяного рынка практически нет секретов, так как все равно сейчас все тайное становится явным в течение нескольких недель.
Ежемесячно проходят собрания так называемой «большой шестерки», что весьма позитивно сказывается на наших взаимоотношениях. Председателем этой организации по очереди избирается руководитель одной из компаний.
Рынок пока огромный и жесткая конкуренция отсутствует. Поэтому нынешнее соперничество в сфере персонала и управления даже интересно. Более того, ТНК предлагает «ЛУКОЙЛу» перерабатывать свою нефть на «ЛиНОСе», чтобы обеспечивать наши АЗС в восточном регионе. Взамен мы можем предоставить ТНК квоту на Одесском НПЗ.
«&»: Однако в последнее время компания ощутила дефицит нефтепродуктов. Как вы планируете решать эту проблему?
А. Н.: Этот вопрос связан как с переработкой сырья, так и с реализацией продукции в рознице. Сырьевой дефицит стал заметен не более двух месяцев назад. Необходимость в дополнительных поставках возникла в связи с развитием компании в центре, на севере и западе Украины.
С точки зрения логистики, далеко не во все регионы выгодно доставлять продукт из Одессы. А учитывая то, что уже в январе 2003 года мы планируем увеличить сеть еще на 10-15 АЗС в Киеве, практика загрузки нашей нефтью мощностей Кременчугского НПЗ будет продолжена и в будущем.
В то же время мы постоянно поддерживаем неснижаемый месячный запас ГСМ, исключающий влияние внешних факторов на работу розничной сети.
«&»: Каждые полгода с ноября 2002 г. руководство головной компании добавляет вам новые должности и обязанности. Как удается совмещать три ключевые позиции одновременно?
А. Н.: Действительно, к должности генерального директора ПИИ «ЛУКОЙЛ-Украина», на которой я работаю с ноября 2001 года, в марте 2002 года добавилось назначение официальным представителем президента НК «ЛУКОЙЛ» Вагита Алекперова в Украине. А сейчас я также курирую кипрский проект.
В должностном статусе эти назначения ничего не прибавляют. Но с каждым новым назначением расширяются география и горизонты моей деятельности.
Каким образом удается совмещать? Здесь секретов нет. Когда меня спрашивают об увлечениях, я ничего не могу назвать, кроме работы. И остаюсь на работе до 9 часов вечера не потому, что засиживаюсь или не успеваю, а потому что мне здесь действительно интересно.
С точки зрения организации операционной деятельности, во многом помогает воплощение новой управленческой идеи НК «ЛУКОЙЛ». Согласно этой концепции произошел перенос центра тяжести на менеджеров среднего звена, которые получили большие полномочия и, естественно, ответственность.
«&»: Насколько успешно идет реализация курируемого вами кипрского проекта и средиземноморского проекта в целом?
А. Н.: По средиземноморским странам на сегодняшний день пока еще проходит предпроектная подготовка, направленная на изучение возможностей региона, поиск партнеров, выстраивание будущей архитектуры, разработка схем и подготовка бизнес-планов. Для этого создана большая рабочая группа, в которой я принимаю непосредственное участие. В целом средиземноморская программа рассчитана на десятки лет, поэтому делать окончательные выводы еще рано. Но кипрский проект для компании стратегически важен уже хотя бы потому, что он является стартовой площадкой в этом регионе.
За пределами России и стран ближнего зарубежья уже реализованы проекты в Израиле и Египте, а вскоре компания начнет деятельность и в Западной Европе. Эти новые проекты в дальнем зарубежье дают компании очень ценный опыт. В новых регионах работать приходится по новым схемам. В отличие от Украины, России, Беларуси и Молдовы там нет старых друзей и налаженных связей.
Закрепление и развитие «ЛУКОЙЛа» на Кипре, как, собственно, в любом другом регионе, будет зависеть от персонала. В данном случае отобранные специалисты хорошо владеют местной спецификой и знают греческий язык. Помимо этого, для каждого региона разрабатывается программа обучения персонала, включающая в том числе изучение законодательства страны. А на основе кипрского проекта мы намерены открыть постоянно действующий семинар, чтобы наши менеджеры имели возможность «живого» общения и взаимодействия с менеджерами других компаний.
Для максимально эффективной деятельности в стране мы предполагаем выходить в банковскую и страховую сферы, а также проводить финансовую оптимизацию.
«&»: Каковы тактические и стратегические цели «ЛУКОЙЛ-Украина»?
А. Н.: Значительного расширения компании не предвидится. Будут расширены программы по реализации сжиженного газа и моторных масел. Что касается розницы, то в общем по Украине сеть АЗС увеличится со 150 до 250 станций. А поскольку сейчас 30 киевских АЗС дают около 30% общего объема продаж, в 2003 году количество станций в столице будет доведено до 50. При этом мы намерены руководствоваться принципом разумной достаточности, поскольку есть возможность успешно мобилизовать внутренние ресурсы. К примеру, если на развитие киевской инфраструктуры будет направлено $15-20 млн., то столько же постараемся сэкономить благодаря оптимизации внутренних процессов.
До сегодня мы работали ускоренными темпами, в экстремальном режиме. Образно говоря, «взлетели и набрали высоту». Поэтому сейчас нужно навести порядок в «самолете»: упорядочить приборы (инструментарий, технологии), выверить курс и разобраться с экипажем.
Но, подводя вышесказанное к общему знаменателю, все планы компании подчинены глобальной стратегии НК «ЛУКОЙЛ»: в начале XXI века стать одной из ведущих нефтяных компаний мира.
| Биографическая справка Александру Викторовичу Нерушу 46 лет. Окончил Днепропетровский инженерно-строительный институт по специальности инженер-строитель. В начале 80-х работал в Крымском обкоме ЛКСМ Украины, был командиром штаба студенческих отрядов. В конце 80-х работал в руководстве НПО «ЭЛАС» МЭП СССР. В 90-х возглавлял Крымское внешнеэкономическое общество «ФОРОС», АО «Таврический инвестиционный фонд», концерн «Тинвек», АОЗТ «Юрковица». С 1996 по 1998 г. – заместитель главы администрации Северо-Крымской экспериментальной экономической зоны «Сиваш». С 1998 по 2001 г. возглавлял первое предприятие «ЛУКОЙЛ» в Украине – «ЛУКОЙЛ-Крым». 29 октября 2001 года стал генеральным директором ПИИ «ЛУКОЙЛ-Украина». Автор и ответственный исполнитель антикризисной программы на 2002 год. |