Кто должен диктовать, какие именно продукты выпускать: разработчики компании или сами потребители? Шведский производитель бытовой техники Electrolux большую часть своей вековой истории имел однозначный ответ на этот вопрос: конечно, собственные специалисты. Процесс создания продукции был подчинен инженерам и экономистам, самостоятельно определявшим, что потребуется рынку. Однако некоторое снижение финансовых показателей, а также усиление конкуренции со стороны таких агрессивных игроков, как китайский Haier, заставило руководство концерна пересмотреть свои взгляды.
Задача на сближение
Масштабные организационные изменения в Electrolux начались в феврале 2011 г., когда появились ранее не существовавшие должности директоров по технологиям и маркетингу. А в январе 2012 г. концерн переманил к себе одного из выдающихся мировых дизайнеров Стефано Марцано, имевшего за плечами 20-летний опыт работы в Philips, на опять же специально созданную должность главного дизайнера. Тройка этих руководителей встала у руля новой организационной структуры под названием «Инновационный треугольник». В ее рамках сотрудники отделов дизайна, R&D и маркетинга были объединены для принятия совместных решений относительно запуска новых продуктов. Штаб-квартира в Стокгольме приняла эту идею после того, как та была успешно апробирована бразильским подразделением. «Electrolux прошел долгий путь от традиционной, ориентированной на производство компании, к современной фирме, которая ставит на первое место нужды потребителей», – заявил тогда на официальном сайте компании ее СЕО Кит Маклафлин.
В рамках новой стратегии $16,7-миллиардный концерн попытался в буквальном смысле стать ближе к покупателям. Два года назад его маркетологи, побывав в обычных семьях в Австралии, Франции и России, пытались выяснить, что для людей наиболее неприятное в процессе уборки пылесосом. Сведения, добытые таким образом и затем тщательно проанализированные, подтолкнули компанию к разработке безмешкового пылесоса UltraCaptic. Уникальность устройства состоит в том, что оно спрессовывает собранную грязь в нечто вроде таблетки и тем самым предотвращает возникновение «пылевых бурь» во время очистки контейнера. С лета 2013 г. пылесос поступил в продажу на 22 мировых рынках, которые компания сочла наиболее перспективными для этой технологии.
Теперь Electrolux, второй по величине производитель бытовой техники в мире после Whirlpool, планирует к 2015 г. запускать на рынок новые модели наподобие UltraCaptic на 30% быстрее, чем раньше. По словам Маклафлина, одновременно с этим концерн постарается увеличить так называемый коэффициент попадания, то есть число продуктов, которые получат позитивную оценку рынка. «Мы хотим не только получать премии за дизайн, но и предлагать инновации, необходимые потенциальному покупателю», – отметил СЕО в интервью журналу BusinessWeek.
Суть нового подхода к разработке инноваций состоит в следующем: любая идея в отношении дизайна продуктов тестируется на фокус-группах, и только та, которая получит уровень поддержки не менее 70%, будет иметь право на дальнейшую коммерциализацию. Последние два года это правило неукоснительно применяется как к массовым брендам концерна (Frigidaire, Zanussi, Westinghouse), так и к премиальным (Electrolux и AEG), в которые планируется активно наращивать инвестиции.
Создание UltraCaptic наглядно иллюстрирует этот процесс. Безмешковые пылесосы стремительно набирают популярность во всем мире, и Electrolux решил укрепить позиции в этом сегменте моделью, которая отличалась бы от продукции конкурирующих Dyson, Hoover и др. «Наблюдая за тем, как люди пылесосят, мы пытались выяснить, что больше всего вызывает у них раздражение, – объяснил в одном из интервью Энтон Люндберг, вице-президент Electrolux, ответственный за проект. – Одной из наболевших проблем оказалось то, что во время очистки контейнера частицы пыли разлетались по комнате». Эта информация была передана дизайнерам, и те посоветовали оборудовать пылесос компрессором для сжатия пыли. Идея, предложенная на рассмотрение фокус-группам, получила одобрение. Затем подключился R&D-отдел (ранее он не был задействован), рассмотревший все за и против различных технических возможностей пылесоса. К примеру, компрессор должен быть электрическим или ручным? Электрический был бы мощнее, но более дорогим и энергоемким, так что предпочтение отдали ручному. Для утверждения окончательного дизайна Electrolux попросил фокус-группы оценить возможные конструкции UltraCaptic и сравнить их со схожей продукцией конкурентов. Тут, как и на каждом из предыдущих этапов, действовало правило 70%.
В итоге после трех раундов фокус-групп была создана линейка пылесосов с прозрачным контейнером и цветной декоративной панелью. Сейчас модели доступны по цене $350-450 в Европе и $700 – в США, где в комплект входит также специальная электрощетка для чистки ковров – эта опция популярна у американских домохозяек. Правда, в Украине данная линейка не представлена. «UltraCaptic – это высший премиальный сегмент. Согласно нашей рыночной аналитике в Украине спрос на модели в таком ценовом сегменте невысок», – объяснил Александр Кузик, глава представительства Electrolux в Украине.
Исключением из правил «Инновационного треугольника» стал ультрапремиальный бренд Grand Cuisine, под которым продается элитное кухонное оборудование в минималистическом стиле. Стоимость его полного комплекта доходит до $100 тыс. При его разработке концерн действует несколько иначе. Вместо фокус-групп советуются с архитекторами и дизайнерами интерьера, поскольку состоятельные покупатели – а именно они являются целевой аудиторией бренда – редко соглашаются участвовать в интервью. Приведем один из примеров таких профессиональных советов, которым последовал производитель: чтобы добиться лаконичности и элегантности кухонной техники, стоит использовать сенсорную панель управления для духовых шкафов и помещать поворотные переключатели на варочную поверхность.
Источники новых знаний
В целом новый подход к разработке продукции позволил усилить роль отдела дизайна в структуре концерна, полагает С. Марцано, ушедший на пенсию в ноябре прошлого года. «Проведи компания такие изменения еще пять лет назад, это оказало бы революционное воздействие на ее бизнес», – уверен Билл Фишер, профессор швейцарской бизнес-школы IMD, специализирующийся на управлении инновациями.
Чтобы не допустить творческого застоя, Electrolux постоянно проводит ротацию своих 200 дизайнеров, перемещая их между семью своими дизайнерскими центрами по всему миру. В итоге итальянские специалисты в этой области могут отправиться на работу в Сидней, а бразильские – в Сингапур. При этом компания продолжает проводить исследования пожеланий местных потребителей, особенно на развивающихся рынках. К примеру, специально для покупателей, проживающих в малометражных квартирах в японских и южнокорейских крупных городах, концерн представил вертикальный пылесос – компактный, бесшумный и беспроводной. В Китае, где повсеместным является приготовление пищи путем быстрого обжаривания при постоянном помешивании, в 2013 г. был предложен сверхмощный и тихий вытяжной вентилятор.
Electrolux пытается также находить новые способы генерирования креативных идей внутри компании и получения их извне. Для сотрудников стокгольмской штаб-квартиры время от времени проводятся семинары с участием специалистов из разных областей – от диетологов до инженеров-акустиков. Такие встречи транслируются в режиме реального времени во всех офисах компании. За последние два года дважды организовывались трехдневные онлайновые конференции по инновациям, в ходе которых несколько тысяч сотрудников обменивались мыслями. «Это отличный способ найти людей, действительно что-то смыслящих», – считает Иоахим Раск, вице-президент по инновационной деятельности. Помимо этого, концерн вот уже 11 лет проводит конкурс Design Lab., на котором конструкторы со всего мира предлагают свое видение бытовой техники будущего. В 2013 г. было подано около 1,7 тыс. заявок. Победителем стал 23-летний студент-дизайнер из Колумбии, предложивший автоматическую систему для уборки дома. Она представляет собой сотни летающих мини-роботов, каждый размером с пчелу, очищающих поверхности точечным прикосновением, смачивая ее каплей воды и захватывая частицы грязи.
Меняя в последние годы свой подход к созданию новых продуктов, концерн меняется сам. «Electrolux пытается превратиться из капиталоемкой организации в талантоемкую, стремящуюся знать больше и быстрее, а также овладеть умением оперативно реагировать на происходящие изменения», – отмечает Б. Фишер. Однако важнее другое: сможет ли концерн сохранить тот темп и запал, который придал бизнесу С. Марцано? Уход именитого итальянца повлек за собой ряд кадровых перестановок внутри компании. Должность главного дизайнера была упразднена, а вместо нее появилась позиция руководителя глобального дизайна. В феврале этого года ее занял ветеран компании Ларс Эриксон. Но если Марцано стоял на одном уровне с директорами по технологиям и маркетингу и отчитывался непосредственно перед СЕО (такая иерархия существует лишь в некоторых международных компаниях, например, в Apple), то Эриксон стал сам подотчетен директору по технологиям. Почему произошли такие изменения, в Electrolux не уточняют, но сохраняют оптимизм. «Уход Стефано Марцано никак не повлиял на «Инновационный треугольник», и инициатива продолжает работать, как и прежде», – заверил «&» Даниель Фрикхольм, руководитель по связям со СМИ концерна.