Pedersen & Partners этой зимой привлекли к себе особый интерес общественности, когда та узнала, что вы занимались подбором кандидатур министров и сотрудников министерств. Ранее у вашей компании был подобный опыт подбора управленцев? Чем отличаются критерии выбора госслужащих?
Алексей Долгих: Раньше государство никогда не прибегало к рекрутинговым услугам, не ставило цель придать прозрачности процессу выбора, сделать его технологичным. Украина сейчас страдает от управленческой неэффективности. Разрыв между стандартами подбора управленцев в бизнесе и государстве был колоссальный. В той же России подготовка управленцев того и другого сектора сопоставима: если на Давосском форуме выступает министр и человек из бизнеса – вы не почувствуете разницы.
У нас в предыдущие годы я мог с закрытыми глазами сказать: это выступает чинуша, а это бизнесмен. Бубнение по бумажке, отсутствие выводов, лидерского драйва, энергетики, харизмы среди госслужащих стало нормой. За 24 года ни перед одним управленцем в государственной структуре не ставилась задача результативности. Только бизнес старался двигаться в этом направлении. Поэтому, кроме как из бизнеса, реального сектора, людей брать было неоткуда.
Владимир Коломоец: Мы много лет занимаемся подбором персонала из бизнеса. Государству нужны были управленцы: не политики, не иностранцы. В поисках того, кто знает всех управленцев из большого бизнеса, обратились к нам.
Если раньше реальный сектор и сектор государственных органов – это были две параллельные линии, которые никогда не пересекались, то в данный момент во власть пришли люди из бизнеса. Для нас было шоком, когда позвонили из Администрации Президента и пригласили на встречу. Это позитивный знак для страны.
Люди не всегда понимают, почему выбрали именно иностранных управленцев. Неужели среди украинских менеджеров не было достойных?
В. К.: Окончательный выбор кандидата делает заказчик. Наша задача предоставить все инструменты для принятия им верного решения. Выбранные по заданным критериям, эти профессионалы могли бы справляться с поставленными задачами.
Процесс интервью и принятия решения был очень сложный. Мы рады не тому, кого именно выбрали. А тому, что первый раз в стране технократы вошли во власть независимо от их политических убеждений.
В Украине успешных отечественных компаний, работающих в рамках законодательства, порядка 20. Именно подобного рода управленцы подойдут государству. Если человек не мог управлять бизнесом прозрачно, эффективно до этого, то мы не могли рассматривать его кандидатуру. Критика, настроения «все пропало» захлестывают общество. Поэтому все, что бы ни происходило, будет вызывать критику.
А. Д.: Я лично не понимаю, почему так много пишут об иностранцах. У нас не было цели найти именно иностранцев. Количество приглашенных во власть иностранцев не больше количества украинцев. Почему не отмечают таких ярких управленцев, как Андрей Пивоварский, Алексей Павленко. Они настолько же значимы, как Наталья Яресько или Айварас Абромавичус. Кстати, их я не называл бы иностранцами. Я думаю, что люди, которые живут здесь, работают и платят налогов больше, чем многие депутаты, намного более украинцы, чем олигархи, которые платят копейки налоговых отчислений. Они более украинцы из-за того, что готовы работать и менять эту страну, чем те люди, которые кричат, что все пропало. Таких патриотов, как Наталья Яресько, я мало встречал за свою жизнь. Человек говорит на украинском языке, знает украинскую историю, читает огромное количество литературы и живет здесь 23 года, прошла с Украиной все времена. Если человек имеет паспорт американский, это не делает его меньше украинцем, чем человека с паспортом украинским, но не любящим страну. Айварас родился в Прибалтике, но живет здесь, его семья, бизнес здесь.
Почему, например, министром здравоохранения стал Квиташвили, в то время как в Украине есть собственные известные врачи?
В. К.: В первую очередь стоит отметить, что опыт грузинских реформ действительно является на наших просторах лучшей практикой. Ну а главное, что задача была не найти хорошего врача, а найти управленца, человека из бизнеса. Приведу аналогию. Редко хороший футболист становится хорошим тренером. Практически никогда хороший футболист не становится хорошим менеджером футбольного клуба.
Иностранцы, в частности, появились потому, что в Украине представители крупного бизнеса, которые государству могли быть интересны как профессионалы, очень часто связаны с политическими силами и не могут быть объективны в своих решениях.
Была ли конкуренция среди кандидатов на должности министров, какие-то испытания?
В. К.: Раньше принятие решений находилось в плоскости политических договоренностей, и мы никогда не имели более одного кандидата на должность. Сейчас на каждую из министерских должностей было три-пять финалистов, с ними встречались первые лица государства, каждый представлял свою программу, поэтому решение не было спонтанным. Я надеюсь, что процесс найма государственных управленцев продолжится так же прозрачно. Госпредприятия – Укрзалізниця, Укрпошта – тоже начинают процесс назначения не за политические заслуги, а за бизнес-решения.
Давайте поговорим о рекрутинге в бизнесе. С 2005 г. Pedersen & Partners работает в подборе топ-менеджмента для бизнеса в Украине, России, Казахстане, Беларуси. Отличается ли подход к найму и выбору в соседних странах?
В. К.: Мы начинаем разговор с потенциальными клиентами или партнерами с обсуждения той задачи, которую они хотят решить с появлением управленца. И сама задача вырабатывает критерии. К тому же существует среда в виде рынка, страны как географии, которая тоже диктует свои требования. В частности, есть страны с большими межкультурными отличиями, где легче неместному человеку добиться успеха, и есть более открытые. Украина в последнее время стала более международной в плане культуры, здесь много иностранных компаний, крупных игроков, которые дают свой пласт опытных менеджеров.
А. Д.: Вообще, в найме топ-менеджеров существует международный стандарт. Хотя налет местной специфики существует, но система принятия решений одна. У нас международная компания, 53 офиса в 50 странах, но технология, уровень сервиса, стандарты качества одинаковы. Подход к рекрутингу меняется в зависимости от специфики поставленных клиентом задач.
Изменились ли за последние годы требования к личным качествам идеального кандидата?
В. К.: Подход к подбору управленцев с 2009 г. действительно изменился. Чтобы управлять кораблем в шторм, нужны хладнокровие, умение нести ответственность за свои решения, достаточный лидерский потенциал, чтобы принимать их и доказывать, что они верны, и умение дать результат.
По моим наблюдениям, сейчас в бизнесе часто топ-менеджеры меняют сферу деятельности. Является ли это трендом?
А. Д.: Для бизнес-лидера, президента компании важна не направленность рынка, а управленческий талант. Металлургия, банковская сфера, связь – вторичный вопрос. Руководитель – тот человек, который определяет направление и скорость движения, вовлекает всех ключевых сотрудников в это движение. Если человек смог успешно зарекомендовать себя в одной компании, высок шанс, что зарекомендует себя успешно в другой. Лидер – тот человек, за которым я пошел бы туда, куда сам не пошел.
Много недоумения вызвало назначение 24-летнего менеджера Roshen главой НКРЭ. Что вы думаете о подобных назначениях как рекрутер?
В. К.: Мы не считаем, что управленческий опыт приходит ранее 30 лет. В авиации есть принцип – количество часов налета. Ты не можешь пересесть в более сложный самолет, не налетав определенное количество часов. Именно так можно обеспечить набор того опыта, который в критической ситуации позволит принять правильное решение. Образование, талант важны, но ежедневный труд и повторение делают эти факторы более эффективными.
Вы участвуете в отборе главы Укрспирта, где одно из требований – «иммунитет к коррупции». Украинские алкогольные короли не пройдут этот тест?
В. К.: Это однозначно один из главных критериев. Боюсь, что назначение алкогольных королей будет вести к прямому конфликту интересов. То, что в комиссии госчиновников меньшинство, дает нам возможность гарантировать прозрачность и непредвзятость отбора.
Ценится ли сегодня бизнес-образование кандидатов?
В. К.: Кандидаты с наличием зарубежного образования вызовут больший интерес. Но ценится то, когда образование сочетается с опытом практической работы не в Украине.
А. Д.: Качественное образование имело большую ценность 10-15 лет назад, когда человек получал такие знания, которые можно было применять годами. Сейчас знания быстро устаревают. И поэтому обучение менеджера происходит не столько в отрыве от работы, сколько на его рабочем месте. Именно его правильные или неправильные управленческие решения дают опыт, «часы налета». Его умение логически мыслить, выстраивать причинно-следственные связи и делать выводы гораздо важнее, чем обучение конкретным решениям.
Выбирая претендентов для закрытия бизнес-позиций в Украине, вы выбираете из своей международной базы?
В. К.: Мы обсуждаем задачи с заказчиком. Профессии топ-менеджер не мешают границы. Рассматриваются украинцы, живущие и работающие в Украине. Иностранцы, живущие и работающие в Украине. Украинцы, работающие за рубежом. Если человек не работал в нашем регионе, очень высока вероятность того, что у него может не получиться. Многие отмечают, что лучший претендент – украинец с опытом работы за рубежом.
Насколько конкурентоспособен сейчас украинский менеджер в мире?
В. К.: У меня был ряд встреч с иностранными региональными топ-менеджерами в последние месяцы, и они высказывали восхищение работой своих украинских компаний в 2014 г.
А. Д.: Чтобы украинские управленцы стали узнаваемыми как бренд в мире, им нужны успешные кейсы работы в Европе, а не только в Украине. Сейчас такой опыт они нарабатывают: в целом ряде компаний украинские управленцы отвечают за работу на рынках соседних регионов – Польши, Чехии.
Пройдя все эти испытания, через 5-10 лет украинский топ-менеджер может стать «ходовым продуктом» в мире как самый сильный в управлении изменениями и в борьбе с кризисными явлениями. Появится своеобразный «спецназ управленцев».
Только опыт нужно «налетать». В Украине цивилизованному бизнесу всего 10-15 лет. К тому же не так много отечественных менеджеров стремятся проявить себя. Нам давно пора равняться в качестве управленческого капитала с Турцией, Польшей, Россией. О Беларуси и Казахстане не будем говорить. Давайте равняться на тех, кто сильнее.
В. К.: Турция и Польша – прекрасные примеры. Страны, имевшие непростое прошлое, сложное по менталитету население, пережившее многое, тяжелую экономическую ситуацию, отсутствие мощного ресурса в виде нефти, газа, тем не менее системно прогрессируют.
А. Д.: Приход управленцев из бизнеса на государственную службу запустил ротацию и большое количество кадровых перестановок. Через 2-4 года мы увидим новое поколение управленцев как в бизнесе, так и в государстве.
Сегодня у всех появилась возможность проявить себя. Сейчас открыта дорога к органам власти, комитетам по реформам, организациям волонтеров, работающим над законопроектами. Знаешь, что делать и как, – иди, делай. Меньше слов, больше дела – это должно стать главным принципом отечественных менеджеров.
Pedersen & Partners Executive Search – ведущая международная компания по подбору управленческого персонала с 52 офисами в 50 странах. Вошла на рынок стран СНГ в 2004 г., выполнила более 770 проектов по поиску персонала на руководящие должности.
В Украине с 2005 г. компания закрыла 270 управленческих вакансий в ведущих компаниях, среди которых: Philip Morris, Henkel, Novartis, ING Bank, Microsoft, Monsanto, Syngenta, Pfizer, MSD, Apple, Эльдорадо, Новая Почта, Алло.
Алексей Долгих – региональный директор Pedersen & Partners по странам СНГ (Украина, Центральная Азия и Кавказ). Работает в компании с 2010 г. В рекрутинговом
бизнесе 12 лет.
Владимир Коломоец – партнер по работе с клиентами, ранее работал в Neumann Partners Executive Search. Имеет 12 лет опыта в сфере подбора персонала на руководящие должности по всему СНГ.